Внедрение KPI требует времени. David Parmenter предлагает для начала заполнить чек -лист «Готовы ли вы к проекту KPI». Чтобы избежать ошибок, в книге «Ключевые показатели эффективности» он предлагает использовать 12-шаговую модель внедрения показателей KPI, которая включает следующие действия:

1. презентация проекта руководству компании;
2. привлечение фасилитаторов для создания рабочей группы по KPI;
3. обучение команды;
4. определение факторов успеха и внешних результатов на уровне всей компании;
5. представление их персоналу;
6. продвижение новой системы среди сотрудников;
7. обучение персонала (тренинги) работе с показателями;
8. корректировка и уточнение ключевых показателей;
9. разработка отчетности;
10. работа KPI на уровне каждой команды, отдела;
11. разработка структуры отчетности;
12. мониторинг после года работы и внесение изменений, поддержка актуальности.

Оценка внедрения системы KPI поможет определить, как показатель меняется, это дает возможность скорректировать цели, делая их более реалистичными. 

Галина Жукова

Методолог по целям НСМ TalentTech

Поговорим об обязательных этапах внедрения системы целеполагания. Подготовка начинается с выбора наиболее подходящего времени: обычно это начало года. На основании целей стратегии и бизнес-процессов определите перечень показателей и выберите 3-5 самых важных для каждой должности. Назначьте ответственных.

Распределите 100% веса по всем KPI — для каждого показателя не менее 10%, чтобы зафиксировать их приоритетность, для этого веса должны быть разными. Определите период измерения и плановое значение по каждому показателю. Далее запустите периодический мониторинг и проводите его, не отступая от графика.

Ошибки при внедрении показателей эффективности

Сооснователь консалтинговой компании РМ ТЕАМ Марина Вишнякова

«KPI. Внедрение и применение»

Если KPI не работает или превращается в формальность, надо вернуться назад и проанализировать ошибки, которые были сделаны на стадии разработки или внедрения. Наиболее типичные из них:

1. Выбор слишком большого количества показателей и желание сразу внедрить их во все отделы компании. Начинать лучше с мониторинга части бизнеса. Как считают эксперты Strategy management consulting, «возникает риск того, что ваша организация может слишком рассредоточиться. Вместо того чтобы пытаться делать “хорошо” во многом, лучше преуспеть в нескольких вещах». Лучше установить краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные KPI для трех-пяти выбранных значений.
2. Если вы не назначили ответственного за отслеживание и реализацию каждого индикатора, это приведет к неточным измерениям, ошибкам и размытой ответственности. Нужна регулярная отчетность о ходе внедрения, анализ промежуточных результатов, и исправление выявленных проблем всеми ответственными за показатели.
3. Если используете подход сверху вниз для установки значений и целей, вряд ли вы достигнете реалистичных и достижимых ключевых показателей эффективности. Команда, не вовлеченная в ваши инициативы, будет отстраненной и не поддержит их, возникнет сопротивление и саботаж. Организуйте работу так, чтобы сотрудники считали себя инициаторами нового подхода к работе. В этом случае создается мотивация работать эффективнее.
4. Прямая привязка KPI к зарплате ведет к тому, что весь интерес работника сводится к получению бонусов. Часть людей в компании становится очень изобретательными в манипулировании информацией, чтобы достичь своей цели. Это вызывает недовольство остальных, разлад и ссоры.
5. Если сформулированные показатели не пересматриваются и не меняются для достижения наибольшей эффективности, они теряют актуальность и превращаются в формальность.  

Консалтинг TalentTech по целеполаганию и KPI

Правильно выстроенные цели — начало успеха в бизнесе. Но сформулировать их правильно не всегда удается. Ошибки сказываются на результатах бизнеса. Компания TalentTech поможет по-новому взглянуть на ваши бизнес-процессы и грамотно автоматизировать целеполагание, чтобы получить реальный рост производительности.

В чем состоит методологическая помощь?

Галина Жукова

Методолог по целям НСМ TalentTech

Мы определим цели и потребности, проведем интервью и анализ материалов, связанных с текущим KPI: должностные обязанности, стратегические и операционные цели, используемые CRM-системами, выявим сильные стороны и проблемные зоны в текущей системе KPI, если она уже создана.

Разработаем или актуализируем KPI компании. Для этого установим перечень показателей по каждой должности, опираясь на ранее проведенный анализ, выберем методологию расчета, поможем в выборе KPI, проконсультируем по внедрению KPI. Также предоставляем следующие услуги:

• обучающий вебинар для сотрудников;

• разработка предложений по мотивационной системе и структуре на основе KPI; 
• разработка шаблонов отчетности для мониторинга и шаблонов документации по KPI (положение/регламент).

Также мы можем полностью пересмотреть целеполагание в компании: 

• сформируем новый план внедрения целеполагания: подберем методологию, сделаем ревью текущей документации;
• обучим сотрудников, поможем адаптировать текущие цели и показатели эффективности к новой системе целеполагания.

Наши специалисты — эксперты-практики с большим опытом и успешными кейсами оптимизации в HR, знают специфику российского бизнеса и работают индивидуально с каждым клиентом. 

Вы можете почитать подробнее про работу с целеполаганием на нашем сайте или записаться на бесплатную консультацию, чтобы обсудить всё лично.

Хотите первыми узнавать о самых современных практиках в управлении персоналом?

Подпишитесь на рассылку TalentTech. Нас читают уже более 8 000 рекрутеров, эйчаров и руководителей бизнеса.

Я согласен с политикой обработки персональных данных и даю согласие на обработку своих персональных данных

Спасибо, что вы с нами!
Письмо с подарочным HR-паком уже ждёт вас в почте. Если не нашли его, проверьте категорию «Промоакции» или «Спам».

Наши решения

Почему система мотивации на основе KPI не дает результата

KPI (англ. Key Performance Indicators) и мотивация персонала в России в последнее время стали неразрывными понятиями. Считается, что с помощью данных показателей (KPI) можно создать эффективную систему мотивации и стимулирования всех сотрудников компании.

Но, к сожалению, это заблуждение. Консультанты Boston Consulting Group (BCG), анализируя эффективность внедрения KPI на отечественных предприятиях, констатируют: «Управление по ключевым показателям эффективности для России сравнительно новая практика. В большинстве компаний ее внедрили, но работает она плохо».

Чтобы понять истинную причину отсутствия результата от внедрения KPI в российских организациях, разберем опыт немцев и японцев.

Рассмотрим, как оплачивается труд немцев. Вся их заработная плата состоит из оклада. Любые выплаты сверх оклада крайне редки и очень незначительны. Даже продавцам не принято платить процент с продаж. Немецким работникам этого не нужно. Они и так работают хорошо и производительно.

Аналогичным образом обстоят дела и в Японии. Японские работники дисциплинированы и изначально нацелены на эффективный труд. Они неукоснительно выполняют все распоряжения своих непосредственных начальников и строго соблюдают все инструкции. Большинство компаний используют так называемую систему плавающих окладов (разновидность окладной системы).

Получается, что залог эффективной работы персонала находится совсем не там, где ищут российские руководители – не в KPI, не в других системах стимулирования. Тогда что же сподвигает немцев и японцев на производительный труд?

Эффективность организаций в каждой стране напрямую зависит от особенностей национального менталитета, под влиянием которого на предприятиях формируется организационная культура и коллективное мышление. Именно менталитет и коллективное мышление заставляют человека вести себя определенным образом.

Жители Германии и Японии благодаря особенностям менталитета исполнительны, дисциплинированы, тяготеют к порядку и организованности. Как следствие, в немецких и японских компаниях формируется соответствующая организационная культура – «неписаные» правила, которые строго исполняются всем персоналом организаций. У них «принято» соблюдать трудовую дисциплину, работать производительно и качественно, неукоснительно выполнять распоряжения своих руководителей.

Такое поведение работников обусловлено менталитетом и культурой этих стран. Именно организационная культура является залогом высокой производительности труда.

В России особенный менталитет, особенная культура. У нас «не принято» хорошо работать, «не принято» неукоснительно выполнять распоряжения руководителей. Как следствие, на уровень высшего руководства предприятий постоянно выходят всевозможные организационные проблемы: нарушения сроков, нарушение инструкций, несогласованность между подразделениями, простои, брак, высокие издержки производства и т.д.

Таким образом, проблема мотивации персонала в российских организаций всецело лежит в области менталитета и коллективного мышления. Как следствие, все известные системы оплаты и мотивации персонала оказываются бесполезными.

В 1950-х годах известный теоретик менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) заложил концепцию KPI. Для американцев в то время, учитывая особенности их менталитета, это было определенным прогрессом в области повышения производительности труда.

Однако в 1970-е годы японские компании стали открывать свои производственные филиалы в США, в которых нанимали на работу американцев. Они даже не пытались решать проблему мотивации персонала на основе KPI. В свои американские филиалы японцы с помощью стажировок успешно «копировали» эффективную организационную культуру и коллективное мышление из Японии.

В результате данные производства были «на голову» эффективнее местных американских предприятий. Стало понятно, что не KPI и другие методы стимулирования труда лежат в основе производительной работы персонала, а рациональная организационная культура и эффективное коллективное мышление. Поэтому с 80-х годов транснациональные корпорации во всем мире при открытии новых филиалов так же начали использовать метод стажировок, так как с помощью KPI не удавалось замотивировать персонал на слаженный и производительный коллективный труд.

Стимулирование персонала на основе показателей эффективности (зародившихся в США задолго до этого — в 1950-х годах), казалось, должно было решить проблем советских организаций, так как производительность труда в СССР в 70-80-х годах 20 века была в четыре раза ниже производительности развитых стран.

На многих предприятиях для руководителей и служащих вводились различные премиальные системы. Исключение составляли рабочие: для них вводились системы стимулирования труда на основе коэффициента трудового участия. Стимулирование персонала на основе показателей эффективности, казалось, должно было решить проблем советских организаций. Тысячи предприятий были охвачены идеей стимулирования персонала и активно разрабатывали всевозможные показатели эффективности.

Но все системы премирования, построенные на принципах KPI, оказались бесполезными. Они никак не влияли на существующую в советских предприятиях организационную культуру и коллективное мышление. Поэтому производительность труда в СССР не повысилась и сегодня все также отстает в четыре раза от США и Западной Европы.

Так почему же миф о важности KPI оказался живуч в нашей стране, хотя система мотивации на основе KPI не дает ожидаемого результата в управлении персоналом?

Причина проста: KPI – «модная» англоязычная аббревиатура; бренд, имеющий определенную 60-летнюю историю, связанную с именем Питера Друкера. При этом сегодня действенность этого инструмента и область его применения значительно преувеличены.

KPI не решает и не может решить проблемы организационной культуры в любых организациях. Поэтому они не дают ожидаемого от них результата в области управления персоналом, в чем убедились многие российские руководители. По этой же причине транснациональные корпорации в своих зарубежных филиалах не пытаются решить проблему управления персоналом с помощью данных систем, а применяют метод стажировки.

Метод стажировки дает хорошие результаты, но, к сожалению, неприменим для российских предприятий. Во-первых, высокая стоимость метода. Во-вторых, ни одна транснациональная корпорация не возьмется за продолжительную стажировку персонала сторонней иностранной организации.

Российские предприятия можно сделать эффективными. Для этого в каждом из них необходимо искусственно создать такую же организационную культуру, как и в зарубежных компаниях — где весь персонал дисциплинирован и исполнителен.

Для этого необходимо специальное решение, которое не только позволит эффективно мотивировать каждого работника организации на производительный труд, но и, что самое главное, позволит преобразовать организационную культуру и коллективное мышление, сделать их такими же, как в ведущих мировых компаниях.

КАК РАЗРАБОТАТЬ KPIS / ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Структура Измерение-Выполнение-Обзор-Адаптация (MPRA) Института сбалансированных систем показателей (BSI) представляет собой дисциплинированный, практичный и проверенный подход к разработке и внедрению системы КПЭ. Это дает организациям возможность систематически формулировать общее видение того, чего вы пытаетесь достичь, ставить практические цели, разрабатывать значимые показатели, которыми можно управлять и использовать для принятия решений, а также устанавливать долгосрочную дисциплину в отношении выполнения задач.

Эти практические пошаговые методологии и инструменты были разработаны, чтобы помочь организациям:

• • Выберите и разработайте показатели производительности, которые гораздо более значимы, чем простой мозговой штурм или бенчмаркинг
  • Заручитесь поддержкой сотрудников и заинтересованных сторон, чтобы с энтузиазмом оценивать и улучшать свою работу
  • Реализуйте измерения согласованным образом, используя правильные данные и с правом собственности
  • Разработайте содержательные и действенные отчеты и информационные панели, которые фокусируют внимание на обсуждении улучшений
  • Убедительное достижение целевых показателей производительности и оценка трансформации

Развитие измерений — это только отправная точка процесса улучшения. После определения показателей цикл выполнения-обзора-адаптации дает организации возможность предпринять действия по улучшению, оценить воздействие и адаптироваться. Адаптация может принимать форму поэтапного перепрогнозирования на следующий квартал или более радикальных изменений в стратегических намерениях. Вместо того, чтобы «установить и забыть» свои KPI, команды используют этот цикл обзора в качестве дисциплины, необходимой для того, чтобы их команды не сбивались с пути и приспосабливались к изменениям в своей стратегической среде. Он заимствует ключевой принцип из мира agile, который предполагает, что мы не можем знать все о наших стратегических намерениях в начале процесса и поэтому нуждаемся в дисциплинированном процессе обучения.

Всегда начинайте с правильной формулировки стратегии. Используйте одну из многих популярных структур для определения стратегии или целей (Balanced Scorecard, SMART, MBO, OKR, WIG или другие), чтобы установить задачи/задачи и определить стратегию их достижения. Если вы не знаете, чего пытаетесь достичь, для KPI еще слишком рано!

Запуск программы

Программа запускается руководителями проекта и ключевыми заинтересованными сторонами. Существующие материалы и результаты измерений изучаются, проводится анализ пробелов в передовой практике управления эффективностью, проводятся интервью с ключевыми заинтересованными сторонами и выполняются другие мероприятия по оценке для настройки семинаров с учетом проделанной работы. Ключевые мероприятия, охваченные во время запуска программы, включают:

• • Вовлечение лидеров
  • Общение «Зачем формально измерять производительность?»
  • Создание команд и ролей
  • Согласование процессов и процедур
  • Принимая во внимание автоматизацию
  • Развитие культуры исполнения

Сформулировать стратегическое намерение

Прежде чем обсуждать показатели успеха, сначала нужно понять, чего вы пытаетесь достичь. Даже самые узконаправленные оперативные действия могут быть более эффективными, если лучше сообщать о намерениях. Мы рекомендуем использовать одну из многих популярных платформ для стратегии или постановки целей (например, Balanced Scorecard, SMART, MBO, OKR, WIG или другие), чтобы структурировать обсуждение целей и вашей стратегии их достижения. Если вы не знаете, чего пытаетесь достичь, для KPI еще слишком рано!

На этапе разработки измерений структуры MPRA есть четыре компонента процесса:

• • Определение целей и предполагаемых результатов
  • Понимание альтернативных мер
  • Выберите правильные измерения для каждой цели
  • Определить и задокументировать выбранные показатели эффективности

Определение целей и предполагаемых результатов

Разработка значимых мер начинается с целей. Строительные блоки стратегического намерения. Цели являются стержнем успешной системы KPI, независимо от того, ориентирована ли она на стратегию или операции. Цели — это качественные, непрерывные действия по совершенствованию (результаты), имеющие решающее значение для успеха стратегии. После определения цели определяются недвусмысленные предполагаемые результаты этой цели. Как только достигнуто соглашение о цели и предполагаемом результате, становится легче четко определить, что измерять.

Понимание альтернативных мер

Когда цель и предполагаемый результат ясны, можно определить альтернативные меры. Первый вариант включает любое прямое измерение предполагаемого результата. Если предполагаемый результат не может быть измерен напрямую, будут определены более косвенные меры, обычно путем анализа измеримых компонентов цели на основе гипотезы о корреляции или вкладе в результат. Логическая модель, причинно-следственный анализ и/или анализ технологического процесса — три популярных инструмента, которые можно использовать для лучшего понимания измеряемых компонентов перед выбором косвенных измерений.

Выберите правильные меры для каждой цели

Сократите возможные меры, определенные на предыдущих шагах, и выберите окончательные меры, используя дисциплинированную систему, которая оценивает варианты на основе их относительной силы и доступности данных. Выберите метрики, которые имеют значение и релевантность, и:

• • Ответы на ключевые вопросы пользователей о деятельности организации по достижению стратегических целей
  • Предоставлять информацию, необходимую для принятия лучших стратегических решений
  • Действительны и проверены, измеряя то, что предназначено
  • Поощряйте желательное поведение сотрудников
  • Избегайте чрезмерного бремени сбора данных или непредвиденных последствий

Определение и документирование выбранных показателей эффективности

Таблица определения данных показателей эффективности используется для документирования важной информации, содержащей каждый показатель эффективности в оценочной карте. Это важный шаг для перехода от разработки системы управления эффективностью к внедрению и использованию. Важно задокументировать детали меры, чтобы показатель последовательно рассчитывался и представлялся от отчетного периода к отчетному периоду, что позволяет проводить более содержательный анализ эффективности и выводы.

Цикл обзора производительности следует регулярной схеме (обычно ежеквартально), организованной по простой схеме: поставьте цели, внедрите действия по улучшению, отслеживайте производительность и учитесь на результатах. На этапе выполнения сотрудники организуют свою деятельность вокруг двух компонентов процесса:

• • Установка целевых и пороговых значений
  • Внедрение инициатив по улучшению

Установка целевых и пороговых значений

Описание желаемых уровней производительности и определение способа интерпретации данных так же важно, как и выбор меры. Производительность основана на целевых показателях, желаемом уровне производительности для определенного отчетного периода и пороговых значениях, верхнем и нижнем пределах желаемой производительности вокруг целевого значения. Пороговые значения создают точные точки, в которых индикатор показывает зеленый цвет при хорошей работе, желтый при удовлетворительной или красный при плохой.

Внедрение инициатив по улучшению

Как правило, команда не достигает поставленных целей и показателей производительности без принятия мер. Действия или инициативы по улучшению разрабатываются, приоритизируются и реализуются для достижения целей. Вместо того, чтобы составлять длинный список потенциальных действий и проектов, организация сосредотачивается на коротком списке экспериментов, призванных максимально изменить желаемые результаты.

На этапе обзора данные преобразуются в основанные на фактических данных знания и понимание. Этап обзора состоит из двух компонентов процесса:

• • Сбор и визуализация производительности
  • Анализировать и делать выводы

Сбор и визуализация производительности

Сбор и отслеживание данных об исторических уровнях и текущих тенденциях производительности включает в себя больше, чем просто подсчет вещей и сбор данных. Создание осмысленных визуальных сравнений позволяет глубже интерпретировать и принимать лучшие решения. Визуализация производительности с течением времени выявляет тенденции, которые показывают направление и развитие данных и обеспечивают контекст для основной истории относительно стратегического намерения.

Анализировать и делать выводы

Эффективный анализ помогает людям принимать лучшие решения, которые приведут к улучшению стратегических результатов. Ключевым моментом является постоянная оценка эффекта каждого действия по улучшению с использованием тех же принципов и методов, что и на предыдущих этапах, отслеживание данных о производительности для желаемых сигналов, относительных целей и пороговых значений, обеспечение возможности диалога по поводу выводов и поддержание непрерывного улучшения процесса. фокус.

На этапе адаптации процесса исследуется, были ли стратегии улучшения эффективными и правильно ли они выполнялись, а также оказались ли допущения верными. Он включает в себя оценку ежеквартальных результатов деятельности, которая может привести к перепрогнозированию целевых показателей эффективности, новому набору действий или инициатив или полной перекалибровке стратегии по мере необходимости. Иногда фаза адаптации приводит к продолжению текущей деятельности, а иногда означает переориентацию Стратегического намерения на основе меняющейся стратегической среды. На этом этапе основное внимание уделяется выявлению того, что сработало хорошо, а что нет, принятию корректирующих мер и превращению организации в высокоэффективную.

Сообщайте, делитесь и учитесь

Отчетность и обмен информацией — это первые шаги к принятию лучших решений и действиям на основе информации таким образом, чтобы повысить общую производительность. Совещания по обзору проводятся для рассмотрения, интерпретации и обсуждения информации о производительности. Эти встречи организуются вокруг желаемых результатов и освещают прогресс в достижении намеченных результатов, а также действия, направленные на устранение пробелов в производительности. Это дает команде постоянное представление о том, эффективны ли предпринятые действия. Информация и знания, полученные в результате этого процесса, должны постоянно подпитывать цикл стратегического планирования.

5 атрибутов эффективной системы ключевых показателей эффективности

В двух своих последних сообщениях в блоге о ключевых показателях эффективности я рассказал об основах ключевых показателей эффективности, о том, почему важны нефинансовые показатели и как определить ключевые показатели эффективности, оптимальные для производственного бизнеса. В сегодняшней публикации рассматриваются пять наиболее важных моментов, которые должна продвигать система KPI, чтобы ваш бизнес мог лучше достигать поставленных целей.

Эффективная система КПЭ должна способствовать:

• Устранению барьеров между отделами, чтобы у всех была общая цель или задачи, определяемые корпоративным руководством.

• Использование центрального репозитория данных о клиентах, цепочках поставок и финансовых данных для упрощения управления показателями, объединенными в карту корпоративной стратегии.

• Возможность измерять прогресс в компании и определять области, требующие улучшения, с помощью инструментов анализа производительности предприятия.

• Возможность использовать управление исключениями для упреждающего мониторинга неприемлемых показателей производительности и уведомления соответствующих владельцев об аномалиях.

• Замкнутый процесс определения стратегий, выполнения этих стратегий и оценки эффективности, чтобы определить, была ли стратегия эффективной или требует изменений.

Устранение барьеров между отделами

Независимо от конкретных критериев эффективности, которые являются центральными для вашей ближайшей или долгосрочной бизнес-цели, каждый ключевой показатель эффективности должен быть структурирован так, чтобы он был связан с обязанностями каждого в компании и, как таким образом, устраняет ведомственные барьеры. Сохраняя простые ключевые показатели эффективности и связывая их с миссией вашей компании, качеством обслуживания клиентов и/или финансовыми показателями, вы можете лучше понять сотрудников о том, как внести свой вклад. А в сочетании с программами поощрения, которые укрепляют поведение, направленное на достижение KPI, обычно достигается высокая вовлеченность сотрудников.

Центральный репозиторий

Наличие централизованного хранилища для сбора, хранения и составления отчетов о ключевых показателях производительности значительно упрощает управление показателями, объединенными вокруг карты стратегии. Обобщение и преобразование подробных данных, с которыми вы имеете дело каждый день, в нечто понятное для руководства помогает обеспечить синергию и достижение корпоративных целей. Используя данные из такого репозитория (или хранилища) для поддержки генерации ваших показателей KPI, вы можете очень эффективно оценивать свою производительность в соответствии с бизнес-целями, отслеживать прогресс в режиме реального времени, обеспечивать возможность детализации, генерировать причинно-следственные связи. моделей и, что наиболее важно, значительно улучшить итоговую прибыль.

Измерение производительности

Поскольку перспективы соответствуют корпоративным целям, ключевые показатели эффективности (KPI) должны быть доступны внутренним и внешним заинтересованным сторонам через информационные панели. Информационная панель похожа на инструментальную панель вашего бизнеса, где различные датчики показывают состояние бизнеса с точки зрения параметров, которые имеют решающее значение для успеха бизнес-стратегии.

На информационной панели ключевые показатели эффективности представлены таким образом, что дает руководителям расширенные аналитические возможности, показывая не только текущие уровни производительности по каждому ключевому показателю производительности, но и предоставляя возможности для создания сценариев «что, если» и отчетов об исключениях, которые чрезвычайно полезны. в предоставлении жизненно важной информации руководителям для инициирования необходимых корректирующих (или упреждающих) действий.

Управление исключениями

Управление исключениями в рамках системы ключевых показателей производительности обеспечивает быстрое выявление проблем с производительностью (например, недостаточное количество запасов для открытия заказов, увеличение незавершенных продаж в днях, тенденции снижения продаж по конкретным продуктам и т.