Положение о kpi на предприятии образец пример: эффективность систем мотивации сотрудников на проекте и заполнение карты метрики в компании с ключевыми показателями КПЭ | Дропшиппинг

Содержание

эффективность систем мотивации сотрудников на проекте и заполнение карты метрики в компании с ключевыми показателями КПЭ

Этап 3. Программа мотивации персонала

Нет никакого смысла внедрять все эти нововведения, если они не приведут к повышению эффективности и производительности компании. И также бессмысленно это делать, если изменения нужны исключительно руководству.

Члены коллектива, работа которых влияет на достижение целей, должны быть заинтересованы в этом не меньше. Сделать это можно разными способами. Премии, бонусы в виде обучения, дополнительные дни отпуска или поездки — все это примеры системы мотивации KPI.

Этап 4. Информирование коллектива

Если персонал не понимает личной пользы от внедрения КПИ, высока вероятность, что недовольными останутся все. Бизнес — потому что нужные результаты не достигнуты, сотрудники — потому что получили меньше денег, чем рассчитывали.

Важно максимально детально и понятно объяснить все нововведения и довести до каждого, почему это выгодно конкретно для него. Новшества часто пугают и воспринимаются в штыки. Например, можно коллективно обсудить, какие данные по результатам работы делать доступными всем, а какие только непосредственному руководителю, или показать готовые примеры по KPI компании, уже внедренные в других подразделениях.

Этап 5. Внедрение системы

Когда все сотрудники понимают, что их ожидает, все КПИ определены, цели и планы рассчитаны, можно приступать к внедрению как таковому. Очень важно, чтобы к этому моменту каждый в коллективе понимал, как теперь будет оцениваться его работа.

В сегодняшних реалиях целесообразно сразу продумать и запустить автоматизированную КПЭ с использованием специального программного обеспечения. На рынке существует много подобных решений на различных платформах, так что каждый может выбрать наиболее подходящий вариант для своего примера KPI проекта. Автоматизированная система может собирать данные о фактических результатах выполнения КПИ из вашей CRM-системы, рассчитывать вознаграждения персонала, создавать отчеты по выбранным подразделениям или периодам.

Этап 6. Расчет ключевых показателей

Этот процесс будет длиться постоянно, так как нововведения внедряются надолго. Данные по КПИ могут обновляться раз в месяц, ежедневно или постоянно в онлайн-режиме.

Нужно создать систему информирования сотрудников о результатах достижения КПЭ, важных для их поощрения. Это может быть общедоступный дашборд, либо обновляемая таблица, либо любой другой приемлемый для всех современный способ донесения информации.

Этап 7. Контроль ключевых показателей

По сути, внедрение производилось именно для этого этапа. Ценность любых аналитических данных (и КПИ в том числе) — в возможности контроля. Нет смысла внедрять систему, если не анализировать сведения и не делать выводы на их основе. Примеры KPI бизнес-процессов — эффективный инструмент для поощрения сотрудников, корректировки стратегии и инвестиций в наиболее перспективные сферы.

Как составить положение о бюджетировании: этапы и нюансы разработки

Положение о бюджетировании — достаточно объемный документ, с которого начинается внедрение системы бюджетирования на предприятии. В нем определены стратегические цели организации, ее финансовая структура, бюджетный комитет (ответственные лица за разработку и сведение бюджетов). И зафиксированы все регламенты.

Ранее мы писали о том, что такое система бюджетирования и по каким принципам она создается. В этой статье вы узнаете, как составляется Положение о бюджетировании на предприятии, что в него входит и каких ошибок можно избежать при разработке регламента. Для экономии времени скачайте из материала образец Положения о бюджетировании, чтобы на его основе разработать собственный регламент.

Что такое положение о бюджетировании на предприятии

Положение о бюджете — это совокупность документов и приказов, которые описывают процесс и принципы бюджетирования в организации. Во многих компаниях Положение заменяют приказом о бюджетировании, в котором фиксируются сроки составления и утверждения бюджетов. Иногда в приказ о бюджетировании входят образцы документов. А основные правила бюджетного управления оговаривают устно: назначаются ответственные лица, обсуждается порядок утверждения бюджетов и пр.

Но такой подход не позволяет быстро ввести в курс дела новых сотрудников, а также контролировать соблюдение регламента. Когда в компании есть Положение о бюджете, это все упрощает: сотрудники понимают, что должны делать на каждом этапе бюджетного управления, а у руководства есть четкие критерии оценки работы подчиненных.

Так как разработка системы бюджетирования — это комплексный и длительный процесс, то создается Положение уже после проведения многих подготовительных мероприятий.

Вначале руководство компании определяется с целями бюджетирования. На их основе выбирают методологию планирования, утверждают финансовую структуру (в ней описывается взаимосвязь центров финансовой ответственности — далее ЦФО). Создается бюджетная модель (это виды бюджетов, их состав и структура). И только после этого утверждается Положение и регламент процесса бюджетирования.

Когда готово Положение о бюджетировании, можно приступать к планированию бюджетов. Этот этап часто автоматизируют с помощью различных программ и сервисов. Самый простой способ реализовать готовую бюджетную модель — вести бюджетирование в Excel или в программах на платформе 1С. Кстати, можно бесплатно пройти тест Бюджетирование в Excel, чтобы понять, насколько хорошо вы владеете программой и умеете составлять в ней бюджеты.

Положение о бюджете еще называют регламентом, так как документ определяет правила и способ бюджетного управления для всех подразделений компании. От того, насколько четко и детально написан документ, зависит успех всего процесса бюджетирования. Так как именно Положение определяет, что и как должны делать участники процесса на каждом этапе.

Что входит в положение о бюджетировании компании

Положение о бюджетировании в разных компаниях составляется по единым правилам, но может содержать аспекты, необходимые конкретной организации. Обычно документ содержит цели бюджетирования, форматы и сроки подготовки бюджетов, список участников процесса. А также регламент, глоссарий и приложения.

В целом выделяют 4 основных раздела Положения о бюджетировании:

Общая часть
В этом разделе прописывается цель и задачи бюджетирования (например, цель может быть — повысить финансово-экономическую устойчивость компании, а задача — оптимизировать финансовые потоки). Описываются общие термины и определения, а также требования к системе бюджетов. Здесь же выделяют ключевые показатели, которые компания планирует контролировать. И соответствующее им значения, которые нужно достичь за период.

Финансовая структура компании
В ней описывается принцип распределения центров ответственности и формы отчетности, которые должен предоставить каждый центр. Структура может быть представлена в виде блок-схемы, где описываются параллельные и последовательные связи между ЦФО.
При этом применяются разные схемы исполнения бюджетов:
- самый простой вариант — «сверху-вниз». Это когда показатели спускаются сверху от высшего руководства и дробятся по центрам финансовой ответственности.
- вариант «снизу-вверх» возможен, когда сотрудники наделяются полномочиями. Подразделения самостоятельно определяют показатели, которых планируют достичь в будущих периодах.
Финансовая структура компании может совпадать с организационной (зачастую финансовая становится основой для организационной). Иногда внутри одного подразделения выделяют несколько ЦФО. Например, в отделе продаж продуктовый менеджер отвечает одновременно за закупку и продажу оборудования. Данный сотрудник будет считаться отдельным ЦФО внутри подразделения.
Бюджетная модель
Бюджетная модель — это перечень или система бюджетов. Здесь описываются бюджетные формы, необходимые для планирования. И в виде схемы показывается взаимосвязь бюджетов: какие из них исходные, какие – результирующие.
Бюджетный регламент
Это — порядок и график составления, согласования и утверждения бюджета.
Регламент описывает сроки сбора данных (когда до начала отчетного периода нужно начать готовить бюджет, когда выполнять контроль и план-фактный анализ). А также сроки представления отчетности. В регламенте обязательно указываются ответственные лица за каждый шаг в исполнении бюджетов.
В большинстве компаний бюджеты составляют на год или квартал — такие бюджеты называются среднесрочными. Предприятия с развитой системой управления практикуют помесячный бюджет (в таком случае, пересматривают показатели каждые 4 недели). Вместе с бюджетным периодом утверждается и бюджетный цикл — это срок, после которого анализируются плановые и фактические показатели и составляются новые бюджеты.

Вот так может выглядеть примерное содержание Положения о бюджетировании:

ПОЛОЖЕНИЕ ПО БЮДЖЕТИРОВАНИЮ «________________» Содержание:
1.	Описание этапов бизнес-процесса «Финансовое планирование» в рамках месячного бюджета
2.	Описание этапов бизнес-процесса «Финансовое планирование» в рамках квартального бюджета
3.	Описание этапов бизнес-процесса «Финансовое планирование» в рамках годового бюджета
4.	Методика бюджетирования статей доходов и расходов центрами ответственности
5.	Процедура формирования и принятия бюджета на основании первичных бюджетных заявок
6.	Процедура проверки фактов существенного изменения планируемой величины расходов по сравнению с аналогичной величиной расходов отчетного периода
7.	Приложение №1 формат БДДС / ОДДС
8.	Приложение № 2 формат БДР / ОДР
9.	Лист ознакомления

Можно скачать образец Положения о бюджетировании на предприятии, чтобы ознакомиться с полной версией документа. Или посмотреть другой пример регламента о бюджетировании — для сравнения.

Иногда в Положение включают правила корректировки бюджетов и порядок мотивации персонала. Последнюю часть добавляют не во всех компаниях, хотя некоторые специалисты по бюджетированию считают её едва ли не основной. Ведь мотивация увязывает исполнение бюджета с вознаграждением сотрудников.

Этапы составления регламента о бюджетировании

Регламент о бюджете составляется в 2 этапа. На каждом из них нужно учесть нюансы, которые могут отразиться не только на дальнейшем процессе исполнения бюджетов, но и на всей системе управления финансами компании.

Этап 1. Подготовка документов
На первом этапе определяются форматы внутрифирменных документов, необходимых для оформления бюджетного процесса: от заявок на платежи по операционной деятельности и заканчивая самими бюджетами (как операционными, так и финансовыми). Сюда же входят правила согласования бюджетов для различных ЦФО. Правила составления и сроки подачи плановых форм и отчетов должны быть понятны всем участникам бюджетного процесса.

Пример
На крупном промышленном предприятии вели операционные бюджеты, включая бюджет доходов и расходов (далее — БДР), а финансовые бюджеты не составляли. Это было связано с тем, что БДР давал менеджменту важные показатели по маржинальной и чистой прибыли за отчетный период. И на их фоне финансовые бюджеты казались лишним балластом в бюджетном цикле предприятия. Но когда в компании при наличии прибыли стало не хватать денежных средств, эффективно управлять финансами по одному БДР стало сложно. Так как бюджет не показывал реальный поток «живых» денег в компании. Так возникла необходимость составлять еще и финансовые бюджеты.

Этап 2. Обучение участников бюджетного процесса
После составления операционных и финансовых бюджетов, персонал необходимо научить работать в рамках утвержденного регламента. Без этого не получится эффективно внедрить систему бюджетирования.

Пример
В центральном офисе крупной торговой компании разработали Положение о бюджетировании. Руководителям филиалов без предварительного обучения прислали заполнить бюджетные формы. Каждый филиал заполнил формы по-своему. Из-за этого не получилось свести достоверную консолидированную отчетность по организации. Внедрить систему бюджетирования удалось только после того, как центральный офис сформировал пробный бюджет, подготовил документы с описанием бюджетного процесса и организовал обучение для специалистов «на местах».

Письменная регламентация бюджетного процесса решает множество организационных вопросов, упрощает внедрение бюджетов и контроль за их исполнением. Положение о бюджетировании необходимо в первую очередь крупным организациям и холдингам, состоящим из нескольких компаний. Это дает общее понимание составления бюджета для нескольких финансовых департаментов и делает их работу стабильной. Если структура компании небольшая либо часто меняется, необходимо прописать в документе все возможные изменения и мотивацию, чтобы сотрудники действовали слаженно и не потеряли интерес к бюджету.

Хотите стать экспертом по бюджетированию на предприятии? Зарегистрируйтесь на онлайн-тренинг по бюджетированию, чтобы по собственному графику научиться эффективно разрабатывать бюджеты для компании любого масштаба.

Тренинг по бюджетированию

Приходилось ли вам составлять положение о бюджетировании?

да, это моя работа

нет, но приходилось с ним работать

у нас не ведется бюджетирование в компании

нет, но хочу научиться

30 KPI для измерения производительности (и как их выбрать и отслеживать)

Если вы руководите командой, то наверняка слышали о ключевых показателях эффективности (KPI).

В своей простейшей форме KPI — это тип измерения производительности, который помогает вам понять, как работает ваша организация или отдел. (Продолжайте читать для более подробного обсуждения вопроса «Что такое KPI?») При правильном использовании хороший KPI должен действовать как компас, показывающий, идете ли вы по правильному пути к своим стратегическим целям.

Проблема в том, что есть тысячи KPI на выбор. Если вы выберете неправильный, значит, вы измеряете что-то, что не соответствует вашим целям. Как же тогда выбрать правильные ключевые показатели эффективности для вашей организации?

‍ Если вы задаетесь тем же вопросом, вы не одиноки. Компании нередко отклоняются от курса в результате использования неправильных показателей. Но чем раньше вы обнаружите свои ошибки, тем лучше — и вы всегда сможете вернуться на правильный путь, пересмотрев свои ключевые показатели эффективности.

В этой статье мы собрали много информации о KPI:

Во-первых, напомним базовую концепцию KPI.
Далее мы прольем свет на процесс выбора и отслеживания ключевых показателей эффективности , чтобы вы могли лучше выбрать правильные для своей организации.
Наконец, мы перечисляем 30 значимых примеров ключевых показателей эффективности , которые можно применять в большинстве компаний.

Один из вопросов, который нам регулярно задают: «Что такое KPI?» Мы обнаружили, что самый ясный способ объяснить концепцию — разбить ее на три уровня: 9.0009

Индикатор — это просто мера, используемая для получения измерения в вашем бизнесе. Например, вы можете измерить, сколько часов работают ваши сотрудники, количество использованных часов по болезни или количество использованной бумаги. Важно отметить, что индикаторы, скорее всего, бессмысленны, потому что они, скорее всего, не повлияют на ваш бизнес. Например, действительно ли имеет значение, сколько часов все ваши сотрудники отработали за последнюю неделю? Это возможно только в том случае, если вы используете эти часы для выставления счетов клиентам, но в остальном вы ничего не можете сделать с этим битом данных.
Индикатор производительности отслеживает показатель, связанный с производительностью вашей организации. Например, производственные компании могут решить изучить показатели эффективности, связанные с количеством полученного сырья, количеством дефектов на изготовленную партию или количеством шагов в вашем производственном процессе. Но индикатору эффективности не хватает одного: его критичности для бизнеса. И вот здесь на помощь приходит ключевой показатель эффективности .
Ключевые показатели эффективности (KPI) — это подмножество показателей эффективности, наиболее важных для вашего бизнеса на самом высоком уровне вашей организации. KPI используются, чтобы помочь вам измерить ваш прогресс в достижении ваших стратегических целей. По нашему опыту, наиболее эффективные команды руководителей отслеживают менее 25 показателей, которые охватывают четыре точки зрения организации: финансы, клиенты, процессы и люди.

Почему так важно выбрать правильные ключевые показатели эффективности?

Проще говоря, ключевые показатели эффективности определяют эффективность организации.

‍ Вы, наверное, слышали, что «то, что можно измерить, можно управлять» — мы убедились, что это правда. Если вы сосредоточитесь на своих KPI, ваши сотрудники будут сосредоточены на изменении соответствующего поведения. С другой стороны, если вы выберете неправильных KPI из , вы рискуете вызвать непреднамеренное поведение.

Допустим, вы управляете магазином продуктов питания. Одна из ваших целей — сохранить еду, поэтому вы выбираете KPI, связанный с подачей меньших порций. Непреднамеренным последствием этого действия могут стать разгневанные клиенты, которые предпочли бы пообедать в другом месте. хотя у тебя технически достигли вашей цели, результат показывает, что вы использовали неправильный KPI. Возможно, лучше измерить, насколько оптимальным является ваш процесс заказа свежих продуктов, чтобы вам приходилось меньше выбрасывать (при этом KPI — это «количество пищевых отходов»).

Есть два правила выбора правильных KPI:

KISS: Вы, вероятно, слышали аббревиатуру: «Будь проще, тупица». Эта фраза верна для KPI. Сделайте его максимально простым для понимания, чтобы ваши сотрудники понимали, что им нужно делать.
KPI SMART : SMART означает конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и своевременные. Является ли ваш KPI всем этим? Взгляните на эту статью, чтобы узнать, как улучшить каждую область.

На какие ошибки при выборе KPI следует обратить внимание?

В процессе выбора совершаются две распространенные ошибки:

Выбор ключевых показателей эффективности, которые вы всегда измеряли. Измерение ключевых показателей эффективности, которые вы всегда измеряли, может не учитывать какие-либо изменения в поведении ваших клиентов, которые могли бы помочь вашей компании расти. Например, давайте вернемся к нашему примеру с рестораном быстрого питания. Если вы измеряете только скорость, с которой вы можете провести людей через очередь заказов просто потому, что вы всегда измеряли именно ее, вы, возможно, упускаете возможность роста, которую можно было бы получить, сделав что-то новое, например интегрировав онлайн-сервис. система заказа.
Выбор KPI, которые проще всего измерить. Основывая свой выбор на простоте, а не на стратегии, в большинстве случаев вы ничего не добьетесь. Оцените каждый KPI на основе его связи с вашими общими целями. Например, вы измеряете количество клиентов, которых вы получаете каждый день, потому что этот KPI поможет вам достичь стратегической цели, или просто потому, что его легко отследить?

Как создать культуру мониторинга и улучшения KPI?

Внедрение KPI в вашу рабочую среду может создать некоторые проблемы. Во-первых, не все могут полностью понять их и то, как они используются. Проведите несколько обучающих занятий, чтобы объяснить концепцию и почему ключевые показатели эффективности будут важны для вашей организации в будущем.

Также подчеркните, что KPI , а не , будут использоваться в качестве инструментов контроля поведения людей. Например, wКогда представитель службы поддержки клиентов видит, например, показатель KPI, относящийся к среднему времени обработки, он может автоматически предположить, что достижение цели зависит только от его плеч — и , что будут негативные последствия, если они его не выполнят. Если вы не исправите это впечатление, вы невольно будете поощрять другие действия, которые неизменно будут работать против вас.

Существует огромная разница между выбором правильных ключевых показателей эффективности (KPI) и созданием культуры мониторинга, отчетности и улучшений. Чтобы помочь людям освоить использование KPI и мотивировать их к изменениям, вам необходимо настроить систему управления эффективностью, которая была бы последовательной, прозрачной и простой в использовании. (Для получения более подробной информации о культурных элементах, которые вам необходимо внедрить, прочитайте эту статью.)

Часто говорят: «Что измеряется, то делается», но как осуществляется само измерение? Ниже приведены важные шаги, которые следует учитывать при эффективном отслеживании ключевых показателей эффективности в рамках вашей системы управления эффективностью.

Шаг 1: Выберите один или два показателя, которые напрямую способствуют достижению каждой из ваших целей.

Хотя в вашей организации есть много движущихся частей, которые являются неотъемлемой частью ее операций и производительности, невозможно или нецелесообразно отслеживать все, что происходит внутри. Во-первых, не все показатели достаточно важны, чтобы их можно было отслеживать. С другой стороны, отслеживание слишком большого количества показателей создает ненужную работу, которая в конечном итоге не будет полезной.
Вместо этого выберите один или два показателя для каждой из ваших целей, которые будут наиболее полезными для их достижения. Можно использовать несколько метрик, но только пара из них будет достаточно эффективной для повышения производительности.
Например, ваша организация поставила перед собой цель улучшить программы обучения и развития сотрудников. Вы можете измерить процент обученных сотрудников или время обучения, но ни один из них не коррелирует с реальным результатом, который вы ищете: развитие навыков людей для выполнения более сложных ролей. Лучшей мерой может быть снижение количества ошибок, например, в результате обучения.
Шаг 2. Убедитесь, что ваши показатели соответствуют критериям хорошего KPI.
В дополнение к уверенности в том, что выбранные вами KPI являются истинными индикаторами производительности, они также должны иметь некоторые дополнительные характеристики, которые будут свидетельствовать об их эффективности. Задайте следующие вопросы о каждом KPI, который вы рассматриваете:
Можно ли легко определить его количественно?
Можем ли мы влиять на изменения/стимулировать изменения, используя этот KPI, или они находятся вне нашего контроля?
Связан ли этот KPI с нашей целью, а также с общей стратегией?
Легко ли определить и понять?
Можно ли измерить его своевременно и точно?
Влияет ли это на широкий спектр точек зрения, т. е. клиент, финансы, внутренние процессы, обучение и рост?
Будет ли это актуально в будущем?
Если вы ответите «нет» на многие из этих вопросов, это может быть признаком того, что KPI необходимо либо изменить, либо полностью заменить.
Шаг 3: Назначьте ответственных за каждый KPI конкретным лицам.
Ключевые показатели эффективности являются важным инструментом для измерения прогресса, но они, скорее всего, будут действовать, если кто-то будет нести ответственность за их отслеживание и отчетность по ним. Дополнительное преимущество: ответственная сторона также обычно более склонна к тому, чтобы мера была успешной, а не к неудовлетворительной работе. Даже если все, за что отвечает человек, — это отчеты о своих KPI, вы можете поспорить, что они скорее сообщат хорошие новости, чем плохие, что мотивирует их еще больше.
У вас может быть аналитик, отвечающий за сбор данных. Это важно, но, возможно, еще важнее иметь бизнес-лидера, который отвечает за «отчетность» по мерам. Бизнес-лидер должен уметь анализировать результаты, помещать данные в контекст и объяснять, является ли производительность хорошей или плохой и почему. Лицо, ответственное за меру, сможет влиять на ресурсы, предназначенные для улучшения меры.
Шаг 4. Отслеживайте и сообщайте о ключевых показателях эффективности.
Наконец, необходимо постоянно проверять свои ключевые показатели эффективности и их эффективность ежемесячно, ежеквартально или с другой предопределенной периодичностью отчетов. Регулярный мониторинг позволяет легко увидеть временные рамки, в которых что-то могло быть недостаточно или лучше, а также то, что могло произойти в течение этого периода, чтобы вызвать изменение.
Чтобы убедиться, что вся команда находится на одной волне, а также поскольку многие меры и цели взаимосвязаны, очень важно сообщать об этих выводах всем заинтересованным сторонам. Многие организации пытаются использовать электронные таблицы для отслеживания ключевых показателей эффективности — метод, который часто сопряжен с такими проблемами, как конфликты контроля версий и ошибки вычислений. Лучшей (и более простой) альтернативой является использование программного обеспечения для управления эффективностью, такого как ClearPoint, для создания настраиваемых панелей индикаторов KPI для отчетов для разных аудиторий. Вы можете сделать одну панель мониторинга для отделов, работающих над KPI, и другую, которая дает обзор высокого уровня для исполнительных команд.
Еще одним преимуществом использования ClearPoint является возможность связать ваши ключевые показатели эффективности с целями вашей организации. Для компаний, которые серьезно относятся к реализации стратегии, возможность связать ключевые показатели эффективности с целями важна, потому что:
Все ваши сотрудники могут видеть, как их работа влияет на продвижение к целям организации. Такая прозрачность повышает мотивацию и помогает людям находить возможности для сотрудничества с другими отделами.
Легче оценить, используете ли вы правильные KPI. Когда вы сможете легко увидеть, как все части вашей стратегии — цели, инициативы и ключевые показатели эффективности — сочетаются друг с другом, у вас будет более четкое представление о том, какие действия на самом деле двигают иглу в правильном направлении. Если вы видите, что KPI улучшается, но связанная с ним цель остается неизменной, возможно, KPI не имеет того влияния, о котором вы думали, и пришло время вернуться к чертежной доске.

Ничто из этого не означает, что вы не можете использовать электронные таблицы для просмотра данных KPI, но с ClearPoint вы экономите время и улучшаете информацию, доступную для принятия решений.
Мы разделили наш список KPI на четыре категории Balanced Scorecard: Финансы, Клиенты, Процессы и Люди. Убедитесь, что вы выбрали несколько из каждой категории, чтобы ваша стратегия была хорошо сбалансирована для всей организации.
Обратите внимание, что правильные КПЭ для вас могут не подходить для другой организации. Убедитесь, что вы изучили как можно больше ключевых показателей эффективности, чтобы определить, какие из них подходят для вашей отрасли. Оттуда определите, какие цели KPI помогут вам лучше понять и достичь ваших целей, а затем интегрировать их в свой отдел. KPI должны соответствовать вашей стратегии, а не только вашей отрасли.
Финансовые показатели
Прибыль : Это само собой разумеется, но все же важно отметить, поскольку это один из самых важных показателей эффективности. Не забудьте проанализировать как валовую, так и чистую прибыль, чтобы лучше понять, насколько успешна ваша организация в получении высокой прибыли.
Стоимость : Измерьте экономическую эффективность и найдите лучшие способы сократить расходы и управлять ими.
Выручка LOB против. Цель : Это сравнение между вашим фактическим доходом и вашим прогнозируемым доходом. Составление диаграммы и анализ расхождений между этими двумя цифрами поможет вам определить, насколько эффективно работает ваш отдел.
Стоимость проданных товаров : Подсчитав все производственные затраты на продукт, который продает ваша компания, вы сможете лучше понять, как должна выглядеть наценка на ваш продукт, и какова ваша реальная прибыль. Эта информация является ключевой в определении того, как превзойти конкурентов.
Продажи за день (DSO) : Возьмите свою дебиторскую задолженность и разделите ее на общее количество продаж в кредит. Возьмите это число и умножьте его на количество дней в изучаемом временном интервале. Поздравляем — вы только что придумали свой номер DSO! Чем ниже число, тем лучше ваша организация справляется со сбором дебиторской задолженности. Запускайте эту формулу каждый месяц, квартал или год, чтобы увидеть, как вы совершенствуетесь.
Продажи по регионам : анализируя, в каких регионах достигаются цели по продажам, вы можете предоставить лучшую обратную связь для регионов с низкими показателями.
Расходы LOB по сравнению с расходами. Бюджет : сравните фактические накладные расходы с прогнозируемым бюджетом. Понимание того, где вы отклонились от своего плана, может помочь вам создать более эффективный бюджет отдела в будущем.
Денежный поток от финансовой деятельности : Этот показатель демонстрирует финансовую устойчивость организации. Формула: (Денежные средства, полученные от выпуска акций или долга) – (Денежные средства, выплаченные в качестве дивидендов и повторного приобретения долга/акций) = (Денежный поток от финансовой деятельности).
Среднегодовые расходы на обслуживание одного клиента : Это средняя сумма, необходимая для обслуживания одного клиента. Формула: (Общие расходы) / (Общие клиенты) = (Средние годовые расходы на обслуживание одного клиента).
EBITDA (Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации) : Измеряет выручку после учета расходов, исключая проценты, налоги, износ и амортизацию. Формула: (Выручка) – (Расходы без учета процентов, налогов, износа и амортизации) = (EBITDA).
(Ценность жизненного цикла клиента) / (Стоимость привлечения клиента) : Отношение ценности жизненного цикла клиента к стоимости привлечения клиента в идеале должно быть больше единицы, поскольку клиент невыгоден, если стоимость привлечения больше, чем прибыль, которую он получает. принесет в компанию. Формула: (Чистая ожидаемая пожизненная прибыль от клиента) / (Затраты на привлечение клиента).
Метрики клиентов
Пожизненная ценность клиента (CLV) : Минимизация затрат — не единственный (или лучший) способ оптимизировать привлечение клиентов. CLV поможет вам оценить ценность, которую ваша организация получает от долгосрочных отношений с клиентами. Используйте этот показатель эффективности, чтобы определить, какой канал поможет вам привлечь лучших клиентов по лучшей цене.
Стоимость привлечения клиентов (CAC) : разделите общие затраты на привлечение на количество новых клиентов за исследуемый период времени. Вуаля! Вы нашли свой CAC. Это считается одним из самых важных показателей в электронной коммерции, поскольку он может помочь вам оценить экономическую эффективность ваших маркетинговых кампаний.
Удовлетворение и удержание клиентов : На первый взгляд, это просто: сделайте клиента счастливым, и он останется вашим клиентом. Многие фирмы, однако, утверждают, что это больше для акционерной стоимости, чем для самих клиентов. Вы можете использовать несколько показателей эффективности для измерения CSR, включая оценки удовлетворенности клиентов и процент клиентов, повторяющих покупку.
Рейтинг Net Promoter Score (NPS) : Узнать свой NPS — один из лучших способов указать на долгосрочный рост компании. Чтобы определить показатель NPS, рассылайте своим клиентам ежеквартальные опросы, чтобы узнать, насколько вероятно, что они порекомендуют вашу организацию своим знакомым. Установите базовый уровень с помощью вашего первого опроса и примите меры, которые помогут этим цифрам расти от квартала к кварталу.
Количество клиентов : Аналогично прибыли, этот показатель эффективности довольно прост. Определив количество клиентов, которых вы приобрели и потеряли, вы сможете лучше понять, удовлетворяете ли вы потребности своих клиентов.
Коэффициент оттока клиентов : Этот показатель показывает процент клиентов, которые либо не совершают повторную покупку, либо прекращают обслуживание в течение заданного периода. Формула: (Количество клиентов, потерянных за данный период) / (Количество клиентов в начале периода) = (Количество оттока клиентов). Убедитесь, что вы смотрите на количество клиентов, которые должны были обновиться в течение этого периода.
Количество обращений по каналам : Отслеживание количества запросов в службу поддержки по телефону и электронной почте позволяет вам видеть, какой метод предпочитают клиенты, а также количество запросов в поддержку из месяца в месяц.
Процент клиентов, которые «очень» или «чрезвычайно» удовлетворены : Определение этого показателя открывает возможность для дальнейшего изучения того, что делает счастливых клиентов такими довольными. Это также хорошая мера для анализа с течением времени, поэтому вопросы в опросах должны быть последовательными. Формула: (Клиенты, которые считают себя «очень» или «чрезвычайно» удовлетворенными) / (Общее число респондентов опроса) = (Процент клиентов, которые «очень» или «чрезвычайно» удовлетворены).
Количество новых против. Повторные посещения сайта : Позволяет компаниям дифференцировать трафик своих веб-сайтов и получать информацию о потенциальных клиентах. Формула: (Посещения веб-сайта новыми посетителями) / (Общее количество посещений веб-сайта) = процент новых посетителей.
Показатели процесса
Заявки в службу поддержки : Анализ количества новых заявок, количества разрешенных заявок и времени решения поможет вам создать лучший отдел обслуживания клиентов в вашей отрасли.
Процент дефектов продукции : Возьмите количество дефектных единиц и разделите его на общее количество единиц, произведенных за рассматриваемый период времени. Это даст вам процент бракованной продукции. Очевидно, что чем ниже вы можете получить это число, тем лучше.
LOB Измерение эффективности : Эффективность можно измерять по-разному в каждой отрасли. Возьмем в качестве примера обрабатывающую промышленность. Вы можете измерить эффективность своей организации, проанализировав, сколько единиц продукции вы производите каждый час и какой процент времени ваш завод был в рабочем состоянии.
Показатели персонала
Коэффициент текучести кадров (ETR) : Чтобы определить свой ETR, возьмите количество сотрудников, уволившихся из компании, и разделите его на среднее количество сотрудников. Если у вас высокий ETR, потратьте некоторое время на изучение вашей рабочей культуры, пакетов услуг и рабочей среды.
Процент откликов на открытые вакансии : Если у вас есть высокий процент квалифицированных кандидатов, подающих заявки на ваши открытые вакансии, вы знаете, что делаете хорошую работу, максимизируя контакт с нужными соискателями. Это также приведет к увеличению количества интервьюируемых.
Удовлетворенность сотрудников : Счастливые сотрудники будут работать усерднее — это так просто. Измерение удовлетворенности ваших сотрудников с помощью опросов и других показателей жизненно важно для здоровья вашего отдела и организации.
Уровень выхода на пенсию : Этот показатель особенно важен для любой организации, разрабатывающей стратегический план кадрового обеспечения. Его можно рассчитать, посмотрев на количество вышедших на пенсию сотрудников в процентах от общей численности персонала. Если у вас нет стареющей рабочей силы, текучесть кадров также является хорошим показателем.
Знания, полученные с помощью обучения : Помогает компании оценить эффективность обучения сотрудников. Его можно определить, создав экзамен и наблюдая за процентом сдачи экзамена, процентом среднего балла. Если вы крупная организация, вы можете провести предварительный тест перед обучением, а затем пост-тест после обучения, чтобы точно увидеть, чему вы научились.
Внутренние акции против. Внешние наймы : это соотношение измеряет, сколько людей, работающих в компании, рассматриваются для внутреннего продвижения по службе по сравнению с количеством внешних наймов. Это может быть особенно эффективно при планировании организационной преемственности.
Коэффициент конкурентоспособности заработной платы (SCR) : Используется для оценки конкурентоспособности вариантов вознаграждения. Это соотношение определяется путем деления средней зарплаты компании на среднюю зарплату, предлагаемую конкурентами или остальной частью вашей отрасли.
У вас есть дополнительные вопросы о выборе, управлении или отслеживании ключевых показателей эффективности?
Будем рады помочь. Мы предлагаем ряд ресурсов, связанных с KPI, в том числе библиотеки KPI для различных отраслей.
35 лучших операционных KPI и показателей для отчетности за 2021 год
Что такое операционный KPI?
Ключевой показатель эффективности операций (KPI) или метрика — это дискретное измерение, которое компания использует для мониторинга и оценки эффективности своих повседневных операций. Эти операционные KPI помогают руководству определить, какие операционные стратегии эффективны, а какие тормозят деятельность компании.
Почему вашей компании следует использовать операционные показатели, чтобы оставаться конкурентоспособной
Перед операционным отделом стоит сложнейшая задача повышения эффективности компании для получения максимально возможной операционной прибыли. Если вы отслеживаете операционные показатели, подсчитывая количество грузовиков, покидающих ваш завод каждый день, или смотрите, сколько сотрудников слоняется вокруг, вы, вероятно, отстаете от своих конкурентов. Ведущие компании используют KPI и информационные панели KPI для измерения своей эффективности в режиме реального времени. Это позволяет руководству быстро принимать обоснованные решения, подкрепленные данными. В этой статье мы обсудим, какие ключевые показатели эффективности должна использовать операционная группа, чтобы следить за производительностью следующих отделов компании:
Финансы
Кадровое обеспечение
Производство
Распределение
Маркетинг

Бесплатный шаблон оперативного КПЭ

Финансовые КПЭ для операционного менеджера можно увидеть непосредственно в показателях финансовой эффективности. Поэтому мы составили список примеров ключевых показателей эффективности для операционных менеджеров, изучающих финансовые показатели компании:
Оборачиваемость дебиторской задолженности — Этот операционный показатель используется для количественной оценки того, насколько хорошо компания может собирать свои дебиторские задолженности. Финансовые и операционные менеджеры часто используют этот показатель в качестве опережающего индикатора рыночных условий.
Непогашенные продажи (DSO) . Когда вам действительно нужно детально изучить дебиторскую задолженность, чтобы узнать, какие клиенты не оплачивают свои счета, вам нужно отслеживать DSO. Эта метрика отслеживает среднее количество дней, которое требуется клиенту для оплаты после совершения покупки. Эта метрика используется для определения качества клиентов, помогая решить, с какими из них вы хотите продолжать вести дела в будущем.
Операционный денежный поток . Вы ожидаете, что большинство предприятий будут прибыльными в своей деятельности. Если их нет, это не будет бизнесом очень долго. Этот операционный KPI отслеживает, какой денежный поток генерируется в результате повседневной деятельности компании.
Коэффициент быстрой ликвидности — Коэффициент быстрой ликвидности — это финансовый показатель, с которым должен быть знаком любой операционный менеджер. Он используется для быстрой проверки финансового состояния компании путем определения ее способности немедленно покрыть свои краткосрочные обязательства.
Оборачиваемость кредиторской задолженности – Вы всегда вовремя оплачиваете счета? Большинство людей стараются, как и большинство компаний должны стараться вовремя платить своим поставщикам. Этот показатель операционной эффективности отслеживает, сколько раз компания погашает свою кредиторскую задолженность за определенный период. Более высокое число указывает на то, что компания своевременно оплачивает свои обязательства.
Цикл преобразования денежных средств (CCC) . Большинство руководителей операций отслеживают показатель CCC, поскольку он показывает, сколько времени требуется компании, чтобы преобразовать свои инвестиции в запасы обратно в денежные средства от продажи указанных запасов. Этот KPI состоит из трех других KPI: дней непогашенных запасов, DSO и дней непогашенной кредиторской задолженности.
Маржа операционной прибыли – Маржа операционной прибыли включает чистые продажи и вычитает себестоимость производства и эксплуатационные расходы. Это дает лучшее представление о прибыльности компании, поскольку учитывает операционные расходы.
Маржа чистой прибыли – Маржа чистой прибыли является нижней строкой отчета о прибылях и убытках. Он показывает, сколько денег заработала компания после вычитания всех затрат и сравнения их с выручкой. Это, вероятно, один из самых важных показателей для операционных менеджеров при определении финансового состояния компании.
Важно всегда пытаться улучшить свои финансовые показатели, но это не значит, что вы должны быть одержимы ими. Другим не менее важным элементом компании является ваш персонал.
Какое решение для бизнес-аналитики и отчетности подходит для вашей ERP-системы и ИТ-инфраструктуры?
Доступ к ресурсу
Персонал Операционные показатели
Сотрудники являются основой любой компании. У вас могут быть лучшие идеи, но без команды для их реализации идеи — это просто мечты. Таким образом, важно понимать настроение вашей рабочей силы и то, как они работают. Вот некоторые кадровые KPI для операционных менеджеров:
Коэффициент невыхода на работу – Сколько дней в году ваши сотрудники звонят по болезни или просто пропускают смены? Эта операционная метрика помогает выявить сотрудников, которые не заинтересованы в работе, чтобы вы могли вернуть их к роли вовлеченных сотрудников. Вовлеченные сотрудники, как правило, работают усерднее, имеют более высокий уровень удержания и способствуют процветанию корпоративной культуры.
Сверхурочные часы – В зависимости от вашей ситуации сверхурочная работа может быть выгодна, так как означает больше оплаты, в то время как для других это может означать просто больше часов за ту же сумму оплаты. Этот показатель операционной эффективности стоит отслеживать, чтобы выявить людей, которые могут быть перегружены работой или вынуждены компенсировать провисание своих коллег.
Коэффициент использования – Всегда ли ваши сотрудники работают? Или ждут работы? Работаете над неоплачиваемыми задачами? Метрика коэффициента использования операций отслеживает, сколько сотрудник фактически работает, чтобы заработать деньги компании. Это ключевой показатель для профессиональных услуг и консалтинговых фирм.
Удовлетворенность сотрудников – Счастливые сотрудники работают усерднее. Очевидно, что невозможно, чтобы каждый сотрудник был счастлив все время, но важно, чтобы сотрудники заполняли анкеты и выражали, что им нравится в работе и чем они недовольны. Это важная информация для отдела кадров и операционного отдела.
Коэффициент текучести кадров . Коэффициент текучести кадров может варьироваться от отрасли к отрасли или даже между компаниями одной отрасли. Однако, в конце концов, важно понять, почему сотрудников необходимо заменить. Эту операционную метрику часто лучше всего анализировать в сочетании с KPI удовлетворенности сотрудников.
Ответ на открытые вакансии — этот ключевой операционный показатель эффективности оценивает, насколько хорошо объявления о вакансиях представлены и курируются для целевой аудитории. Он измеряет это, сравнивая количество квалифицированных заявителей с общим количеством заявителей.
Неважно, в какой отрасли вы работаете, важно нанять хороший персонал. Но что, если бы вы могли заменить часть своего персонала роботами? Обрабатывающая промышленность постоянно движется к автоматизации и отказу от ручного труда.
Производственные операционные ключевые показатели эффективности
Обрабатывающая промышленность постоянно развивалась со времен промышленной революции. Тем не менее, большинство ключевых показателей эффективности, которые можно было бы применить, когда Генри Форд начал производить автомобили, мы применяем сегодня. Мы просто отслеживаем их с большей точностью и достоверностью, используя специализированные информационные панели KPI. Вот несколько примеров KPI для операционных менеджеров в обрабатывающей промышленности:
Пропускная способность — это один из самых основных операционных KPI для обрабатывающей промышленности. Он измеряет скорость производства машины, линии или завода за определенный период времени. Это помогает операционному отделу определить свою способность соблюдать производственные сроки.
Выход первого прохода . Каждый менеджер в обрабатывающей промышленности знает этот показатель операций. Он измеряет процент продуктов, которые производятся в соответствии со спецификацией, не требуя какой-либо доработки (или брака) в первый раз в производственном процессе.
Прогнозирование спроса . Большинство людей не могут заглянуть в будущее с помощью хрустального шара, но операционные отделы часто пытаются оценить будущий спрос с помощью прогнозирования. Эта операционная метрика используется компаниями для оценки количества сырья, которое им потребуется для удовлетворения будущего потребительского спроса.
Время переналадки . Для менеджера по эксплуатации время переналадки может представлять собой ряд различных операционных процедур. Однако в основном он представляет собой количество времени, необходимое для переключения с одной задачи на другую. Типичными примерами этого являются смена продуктов на производственной линии или персонала во время смены.
Время такта . Эта операционная метрика представляет максимальное количество времени, которое может быть потрачено на производство продукта при соблюдении сроков производства. Операционные менеджеры используют это в сочетании с другими показателями при определении того, следует ли им выполнять заказ.
Время простоя машины Показатель . Большинство людей связывают время простоя с машиной, требующей ремонта, однако эта операционная метрика на самом деле представляет собой комбинацию запланированного и незапланированного простоя. Этот показатель часто используется операционным отделом для определения того, когда активы требуют замены.
Время цикла — показатель производительности времени цикла отслеживает среднее время, необходимое для производства продукта. Эта метрика может применяться ко всему продукту или к каждому отдельному компоненту продукта. Применительно к компонентам это становится очень мощным инструментом для оптимизации производства и повышения эффективности.
На данный момент вы, вероятно, чувствуете себя немного перегруженным KPI. Это нормально. Большинство людей используют специализированные информационные панели, чтобы помочь им управлять своими KPI и данными.
5 вещей, которые не следует делать при выборе инструмента отчетности KPI
Просмотреть руководство сейчас
Как панель управления операциями может упростить отчетность
Руководители операций и операционные отделы, как правило, имеют множество различных ключевых показателей эффективности для отслеживания при изучении каждого аспекта деятельности компании. Большинство компаний внедряют какое-либо программное обеспечение ERP для отслеживания больших объемов данных, но эти ERP не всегда обладают лучшими функциями или интерфейсом. Таким образом, Insightsoftware создала специализированное программное обеспечение для создания отчетов, которое совместимо практически с любой ERP-системой и использует данные для создания настраиваемых информационных панелей KPI. Вот несколько способов, с помощью которых панель управления операциями может упростить отчетность:
Автоматизированный сбор данных – Прошли дни массивных дампов данных. Наши решения для создания отчетов созданы для взаимодействия с вашей существующей ERP-системой и автоматического сбора данных в режиме реального времени.
Централизованные данные . Благодаря тщательному автоматическому сбору наши решения для инструментальных панелей объединяют все ваши данные в централизованном хранилище для быстрого доступа.
Готовые шаблоны ключевых показателей эффективности и отчетов . Наше программное обеспечение поставляется с готовыми к использованию инструментальными панелями ключевых показателей эффективности и шаблонами финансовой отчетности, поэтому вам не нужно тратить время на их настройку.
Поколение мгновенных отчетов . Решения для составления отчетов, созданные в Insightsoftware, были разработаны с учетом простоты использования и пользовательского интерфейса. Прибавьте к этому автоматический сбор данных и готовые шаблоны, и вы получите актуальные отчеты одним нажатием кнопки.
Операционные ключевые показатели эффективности для группы сбыта
Распределение, цепочка поставок и логистика являются одними из наиболее фундаментальных аспектов работы компании. Однако мы можем ясно видеть, что это также одни из самых сложных аспектов. Чтобы помочь отслеживать это, мы создали исчерпывающий список примеров операционных KPI, которые следует применять в отрасли дистрибуции:
Perfect Order Rate — никому не нравится, когда они получают заказ, в котором есть ошибка. Отправителю это также не нравится, так как это означает, что он может нести дополнительные расходы и иметь недовольного клиента. Этот операционный KPI сравнивает количество совершенных заказов, отправленных со склада, и сравнивает его с общим количеством заказов.
Точность комплектования — этот ключевой показатель эффективности операций направлен на снижение количества ошибок, возникающих в процессе комплектования и упаковки. Он сравнивает количество правильно подобранных заказов с общим количеством заказов. По мере развития технологий ручной сбор отошел на второй план. В настоящее время комплектование осуществляется в основном роботами, в результате чего этот показатель неуклонно улучшается в отрасли дистрибуции.
Затраты на хранение запасов – Как руководитель операций, знаете ли вы о затратах на хранение запасов на каждом из ваших складов? Операционные отделы часто умалчивают об этом показателе, поскольку отследить его может быть довольно сложно. Стоимость хранения запасов рассчитывается путем сложения арендной платы, коммунальных услуг, заработной платы, альтернативных издержек, стоимости запасов и страховки.
Своевременная доставка — Название действительно описывает все это для этой операции KPI. Он сравнивает, сколько доставок было доставлено клиентам вовремя, и общее количество доставок. Многие операционные отделы в отрасли распределения будут отслеживать этот KPI, поскольку он дает общее представление о том, насколько хорошо функционирует сеть распределения.
Коэффициент использования дверей дока — При анализе распределительной сети необходимо исследовать каждый аспект. Одним из таких аспектов является коэффициент использования дверей доков. Эта операционная метрика измеряет, насколько эффективно используются двери дока. Низкий показатель может указывать на то, что было больше доков и складских площадей, чем необходимо, в то время как сильно колеблющийся показатель может указывать на то, что требуется более эффективное управление парком.
Использование площадей . Ключевым компонентом любой дистрибьюторской сети является склад. Как оптимизировать здание? Метрика использования пространства измеряет объем пространства, занимаемого инвентарем, по отношению к общему доступному пространству. Но что вы делаете, когда у вас заканчивается свободное пространство? Посмотрите на следующую метрику, чтобы узнать.
Производительность склада — Наш последний операционный KPI измерял использование площади пола, что полезно, но очевидно, что склады могут быть довольно высокими зданиями. Эта метрика сравнивает объем инвентаря с площадью пола, а это означает, что вы повышаете производительность, размещая более высокие штабели. Это одна из самых важных метрик для менеджеров складских операций.
Время цикла получения . Еще одним способом измерения оптимизации склада является метрика времени цикла получения. Этот операционный ключевой показатель эффективности отслеживает среднее количество времени, которое требуется складу для обработки поставки.
Использование парка транспортных средств . Использование вашего парка транспортных средств является одним из наиболее важных аспектов распределения. Менеджеры по эксплуатации любят следить за тем, чтобы их парки использовались наилучшим образом. Этот показатель операционной эффективности может помочь снизить капитальные затраты компании и/или указать, когда требуется капитал для расширения парка.
Команда дистрибьюторов играет важную роль в обеспечении того, чтобы клиенты получали свои продукты, но как клиенты вообще узнают о ваших продуктах? Как вы получаете новых клиентов? Здесь в дело вступает отдел маркетинга.
Операционные KPI для отдела маркетинга
Многие компании тратят непомерные суммы денег на маркетинг, но как они узнают, работают ли кампании? Мы считаем, что это ключевые маркетинговые KPI для операционных менеджеров:
Цена за клик (CPC) . Операционную эффективность вашего маркетинга можно измерить разными способами. Показатель производительности CPC используется при сравнении экономической эффективности различных онлайн-кампаний.
Цена за приобретение (CPA) . Хотя важно видеть, сколько кликов получает ваша кампания, это не показывает, насколько эффективной была кампания. Операционный KPI CPA учитывает только то, сколько новых клиентов привлекла для вас ваша кампания и по какой цене.
Окупаемость расходов на рекламу . Большинство компаний полагаются на большие маркетинговые бюджеты, чтобы увеличить свою долю на рынке или повысить узнаваемость бренда, но насколько эффективен маркетинг? Эта операционная метрика сравнивает доход с расходами на маркетинг, чтобы измерить эффективность вашего отдела маркетинга.
Процент клиентов, инициированных маркетингом . Операционные менеджеры часто используют этот показатель для оценки эффективности работы отдела маркетинга. Тем не менее, этот маркетинговый KPI лучше всего использовать в сочетании с показателем возврата затрат на рекламу.