Стратегия компании

Автор(ы): В. Соколов

Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы прибыльность стала устойчивой, нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного преимущества, от развития ресурсов и производственных возможностей, которые обеспечивают устойчивое превосходство в этом изменчивом мире.

? Стратегия предприятия

Стратегия, в сущности, – это определение того, как компания участвует в конкуренции (таблица 1).Стратегия создает отраслевые позиции компании и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций.

Стратегия – это не детальный план, описывающий, что именно будет делать компания. Стратегия определяет направление развития и фиксирует то, чего именно компания не будет делать.

Таблица 1

Что такое стратегия?

Майкл Э.Портер считает, что стратегия заключается в создании позиции, в отказе от некоторых видов деятельности и согласовании выбранных направлений деятельности: Стратегия – это создание уникальной и выгодной позиции, включающей ряд направлений деятельности. Стратегия – это отказ от некоторых видов деятельности. Стратегия определяется решениями о том, чего компания делать не намерена. Стратегия – это согласование выбранных направлений деятельности.

?  Разработка стратегии предприятия

В процессе разработки стратегии возникает представление о том, как можно добиться устойчивого конкурентного превосходства. Задача стратегического планирования – дать менеджерам новое видение реальности, имеющихся опасностей и возможностей, выработать новое понимание существенных факторов конкуренции. В таблице 2 я предоставил определение этих трех уровней.

? Стратегическое планирование

Таблица 2

Три уровня стратегии: корпоративная, конкурентная, функциональная

Стратегию компании можно рассматривать на трех уровнях: корпоративная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса. Корпоративная стратегия – это определение ценностей компании, находящих выражение в финансовых и других целях. Она покоится на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях компания намерена конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса. Корпоративная стратегия у станавливает порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса, и в силу этого возникает ясность, что следует делать, а от чего нужно отказаться. Конкурентная стратегия определяет то, как компания намерена конкурировать в определенной отрасли. Конкурентная стратегия заключается в том, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли. Сюда входит определение (явное или неявное) группы потребителей, на которых нацелена компания, и методов продвижения к ним товаров и услуг. Но конкурентная стратегия есть нечто большее, чем видение потребителей и методов маркетинга. Это также комбинация определенных видов деятельности и процессов, которые позволят компании привлечь и удержать намеченную группу клиентов. Таким образом, стратегия предполагает и согласование различных направлений деятельности компании, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке. Функциональные стратегии – маркетинговая стратегия, финансовая, производственная, технологическая и стратегия исследований и разработок – усиливают конкурентную стратегию компании и определяют виды деятельности и процессы, позволяющие извлекать из них пользу. Подробное описание и анализ функциональных стратегий помогают выяснить, как и в какой степени они соответствуют конкурентной, и дают возможность сосредоточиться на координации различных функций.

Процесс развития стратегии

На практике используют разные подходы к развитию стратегий, такие как схемы анализа отраслевой прибыльности, конкурентное позиционирование, выявление базовых производственных возможностей, ресурсов, стратегических намерений и разработка сценариев будущего развития.

Каждый из этих подходов помогает в осмыслении критически важных вопросов, но ни один не дает ответа. Ответы порождаются процессом анализа и возникают как прозрения. Эффективное использование любого из подходов представляет собой искусство, так что разные менеджеры неизбежно будут предпочитать работать с одними подходами и избегать других.

Подход можно представить себе в виде ящика. Если забраться в него и закрыть крышку, он закроет от вас горизонты, но, если влезть на него, вы увидите намного дальше. Ценность любого подхода во многом зависит от того, кто и как его использует. Не стоит всерьез воспринимать заявления тех, кто говорит, что тот или иной подход бесполезен. Это высказывание может означать, что его автор либо не умеет извлечь пользу из него, либо предпочитает что-то другое. Бесполезен любой принцип, если его используют для подтверждения застывших убеждений. Всегда нужно стремиться к новому пониманию, к развитию новых перспектив и идей.

Осторожность не помешает и при столкновении с новейшими модными подходами к осмыслению стратегий.

Они могут оказаться весьма полезными, но есть опасность, что модная идея приведет к тому, что все соперники выберут схожий стиль конкуренции и забудут о необходимости держаться собственного стиля. Сущность конкурентного превосходства заключается в том, чтобы конкурировать иначе – быть нацеленным на особые группы потребителей, использовать уникальные методы производства, маркетинга и пр.

Завершенный процесс развития стратегии включает творческое использование нескольких приемов анализа. В таблице 3 представлены семь этапов процесса, покрывающие критически важные вопросы развития стратегии.

Таблица 3

Семь этапов развития стратегии

Отраслевой анализ – прибыльность сегодня и завтра. Позиционирование – источник конкурентного превосходства. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее. Анализ положения компании – оценка ее относительной силы и устойчивости. Анализ возможностей – обзор новых групп потребителей и направлений развития. Оценка будущих возможностей. Выбор стратегии – позиционирование, отсечение вариантов, согласование выбранных направлений.

1-й этап. Отраслевой анализ – прибыльность сегодня и завтра. Факторы отраслевой прибыльности

Одно из основных прозрений 

конкурентной стратегии заключается в том, что в разных отраслях средняя прибыльность неодинакова. В конце 1980-х и начале 1990-х гг. средняя прибыльность инвестиций в фармацевтической промышленности составляла примерно 25%, а в грузовых автоперевозках – не более 5%. Причиной различия средних величин являются структурные отраслевые различия. Но в любой отрасли для компании главное – достичь результатов выше средних, иметь прибыльность более высокую, чем у конкурентов.

Отраслевой анализ важен по нескольким причинам.

• Во-первых, успех компании измеряется относительной величиной ее доходности. В начале 1990-х гг. 15% прибыльности в грузовых автоперевозках было замечательным успехом, а в фармацевтике – признаком крайне низкой эффективности.
• Во-вторых, отраслевой анализ дает менеджерам понимание факторов прибыльности и того, как они могут измениться в будущем. Обычно анализируют только текущие факторы прибыльности, а это ошибка. Намного полезнее подвергнуть анализу и возможные в будущем изменения, и их влияние на стратегию компании.
• В-третьих, различные отраслевые сегменты могут обладать неодинаковой средней прибыльностью. Отраслевой анализ помогает выделить привлекательные и непривлекательные сегменты.
• В-четвертых, не следует переоценивать смысл текущих показателей средней отраслевой прибыльности. Иногда компании обладают существенным потенциалом улучшения структуры отрасли или предотвращения дальнейшего ее ухудшения. Этот потенциал может относиться к отрасли в целом или к определенному отраслевому сегменту.
• И наконец, отраслевой анализ служит хорошей первичной проверкой адекватности нового стратегического подхода. Нередко бывает так, что примеры, которыми доказывают действенность самых модных стратегических подходов, удается объяснить различиями в среднеотраслевой прибыльности, что проливает дополнительный свет на новинки стратегической мысли.

Факторы отраслевой прибыльности

При анализе отраслевой прибыльности (или привлекательности) можно учитывать следующие факторы:

1. влияние покупателей,
2. влияние поставщиков,
3. конкуренция,
4. возможность обращения потребителей к субститутам (заменителям),
5. опасность появления новых конкурентов (рис. 1).

Рис. 1. Пять факторов, определяющих величину отраслевой прибыльности

Оценивая силу каждого из пяти факторов, можно понять структуру среднеотраслевой прибыльности и прогнозировать ее изменения. Так, например, высокую среднюю прибыльность фармацевтической промышленности в 1980-х и начале 1990-х гг. удалось объяснить структурой отрасли. Влияние покупателей было невелико, потому что пациенты покупают лекарства, не глядя на цены. Соответственно и доктора прописывают лекарства, не заботясь о том, сколько за них заплатит пациент. Возможность обращения к субститутам оставалась небольшой, потому что перспектива обойтись вовсе без лечения или найти другие методы поправить здоровье была малопривлекательная по сравнению с использованием эффективных лекарств. Влияние поставщиков также не сказывалось, потому что нужные ингредиенты имелись на рынке в изобилии. Острота конкуренции ограничивалась тем, что каждая фармацевтическая компания работала в своей нише, защищаясь от конкуренции патентами. Опасность появления новых конкурентов практически устранялась не только патентной защитой, но и сложностью получения разрешений на производство новых лекарств, а также трудностью создания эффективной сети сбыта. Даже биотехнологические компании, сумевшие разработать новый лекарственный препарат, нуждались в помощи крупных фармацевтических компаний для организации производства, маркетинга и сбыта.

В отрасли грузовых автоперевозок, напротив, приходилось иметь дело с крупными влиятельными покупателями, чувствительными к изменению цен и способными легко переключаться на других перевозчиков. Поставщиками этих услуг являлись крупные компании – производители грузовиков и водители-дальнобойщики, объединенные в мощные профсоюзы. Перевозки грузов по железным дорогам и по воздуху представляли собой весьма реальные субституты. Конкуренция была весьма ожесточенной из-за множества соперников. Для входа на отраслевой рынок достаточно было взять в аренду грузовик, хотя при этом не приходилось рассчитывать на значительную прибыль.

В общем, для отраслевого анализа нужна информация, представленная на рисунке 1. В примерах с фармацевтической промышленностью и грузовыми автоперевозками все просто и ясно, но так бывает далеко не всегда. Нередко случается, что одни факторы благоприятны, а другие – нет, так что для получения общей картины приходится делать количественную оценку факторов и взвешивать их соотношение. Иногда удается получить данные о прибыльности отдельных отраслевых компаний и на основании этих данных оценить среднюю прибыльность отрасли в целом.

Но важно не останавливать анализ после получения оценок текущей среднеотраслевой прибыльности. Главное в анализе – прогноз и оценка тенденций. Необходимо рассмотреть действующие тенденции и возможные изменения, чтобы проанализировать, как они могут повлиять на будущую прибыльность. Если, к примеру, в настоящее время влияние поставщиков и покупателей незначительно, но быстро растет, можно ожидать, что в будущем отрасль станет менее прибыльной. Соответственно конкуренция будет острее, разве что компания сумеет найти для себя сегмент, малодоступный для конкурентов.

Фармацевтическая промышленность является примером отрасли, пребывающей в процессе структурных изменений. Покупатели консолидируются, и их влияние растет. Крупные государственные агентства и клиники проявляют чувствительность к цене лекарств, которую не могли себе позволить частные пациенты. На рынках основных лекарственных препаратов все больше производителей, и это ведет к обострению конкуренции. На рынках субститутов многое может быть куплено без посредников, что повышает вероятность обращения к лекарствам-заменителям. Возрастает возможность укрепления в отрасли биотехнологических компаний. Некоторые из них сумели даже создать собственные каналы маркетинга и сбыта.

Анализ отдельных отраслевых рынков может быть использован для выявления сегментов, наиболее прибыльных сегодня или в будущем. Патентованные лекарства, например, намного прибыльнее, чем лекарственные препараты массового спроса. Анализ перспектив развития отрасли может помочь в выявлении отраслевых сегментов, в которых следует ожидать существенного снижения прибыльности.

Анализ будущей структуры отрасли – непростое дело, поскольку трудно предсказывать еще не наступившие изменения. Зрелые компании часто попадают в ловушку здравого смысла и банальных представлений о будущем, что мешает им различать проблемы и возможности, создаваемые грядущими переменами. Пытаясь размышлять о будущем отрасли, полезно отбрасывать общепринятые догмы. Неплохо задаться вопросом – а чего ожидают от будущего конкуренты? Какие технологии могут вытеснить ныне действующие? Какие факторы могут способствовать реализации наименее вероятных сценариев будущего? При таком подходе отраслевой анализ оказывается мощным инструментом выработки жизнеспособных стратегий развития.

Продолжение…

Смотрите также

Как составить стратегический план предприятия

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

 

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

 

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

 

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

 

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

 

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

 

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

 

 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

 

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

 

 

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

 

 

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

 

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

 

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

 

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

 

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

 

 

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

 

 

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

 

 

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

 

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

А. А. Гребенников,
главный экономист ГК Резон

Стратегические цели организации примеры

Разработка стратегии предприятия является трудным и очень неоднозначным вопросом, представляющим большую проблему. Если предприятие, вернее его руководитель, обращается к литературе по стратегическому менеджменту, то видит, что сколько книг, столько и мнений. Если предприятие обращается к консалтинговым компаниям, то опять же видит, что сколько компаний, столько и подходов, подчас даже противоположных. Это объясняется тем, что если с целью, которую ставит собственник при создании предприятия, более менее ясно, то далее никакой ясности нет. Каких либо общих системных подходов пока неизвестно.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

2. 3. Примеры стратегических целей

Получить биткоины бесплатно. Видение организации — это образное представление смысла деятельности и перспектив будущего организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится. Формирование видения — это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, то есть период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет.

Видение будущего крупной компании — это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации. Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь.

Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия часто это бывает лозунг , и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии. Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель.

В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Характеристика основных компонентов, определяющих содержание миссии организации, приведена в таблице 1. Компоненты Содержание Продукты или услуги Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции получения преимуществ продукта с дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими, как обладание большей долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью или положительным имиджем Категории целевых потребителей Кто является целевыми потребителями предприятия?

Деятельность предприятия может быть ориентирована на правительственные агентства, индустриальных потребителей, узкую прослойку населения с высокими доходами или население в целом Технология Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий?

Конкурентные преимущества В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества предприятия по сравнению с конкурентами? Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении Философия Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия? Философия предприятия может проявляться, например, в том, ставит ли она на первый план интересы своих служащих или клиентов, и др. Существует два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий.

В широком понимании миссия — это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции услуг ; одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией. При узком подходе миссиярассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации,в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса. Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий.

Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений.

Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия. Цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.

Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации.

Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:. Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель — «сохранение трудового коллектива» — привела к снижению мотивации труда.

Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты два-три показателя в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса.

Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать. Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 1. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель. Зачем вам нужна сильная стратегия видео рекламы для вашего бизнеса. Генеральный директор Domino покидает компанию после восстановления репутации сети пиццерий.

Rockwood объявила об улучшении стратегического планирования. Стратегия Cisco делает ставку на программное обеспечение для перехода на облачные технологии. Почему стратегия удержания — это лучшее для American Airlines сейчас. Как компании могут конкурировать с Amazon? У Netflix есть ответ.

BHP Billiton сосредоточится на стратегии и развитии. Новая стратегия компании BizJet приведет к сокращению рабочих мест. Национальная стратегия доступного жилья в Австралии: необходимая, достижимая и, возможно, на правильном пути.

Смогут ли стратегии Whirlpool спасти компанию от колебаний курсов валют на Forex? Кросс-платформенная стратегия Microsoft представляет Windows Phone, ненужный с точки зрения руководителя Lenovo. Стратегия Макдональдс для улучшения питания: жарить булочки будут дольше. Стратегическое планирование все еще актуально сегодня. Как быть стратегическим в стратегическом планировании.

Весна — время стратегического планирования. Уточнение стратегии: недостающий компонент в большинстве процессов стратегического планирования. Стратегическое планирование, которое укрепляет вашу культуру.

Получить биткоины бесплатно Формирование миссии и целей предприятия. У Netflix есть ответ BHP Billiton сосредоточится на стратегии и развитии Новая стратегия компании BizJet приведет к сокращению рабочих мест Национальная стратегия доступного жилья в Австралии: необходимая, достижимая и, возможно, на правильном пути Смогут ли стратегии Whirlpool спасти компанию от колебаний курсов валют на Forex?

Карта сайта Бизнес статьи. Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции получения преимуществ продукта с дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими, как обладание большей долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью или положительным имиджем.

Кто является целевыми потребителями предприятия? Деятельность предприятия может быть ориентирована на правительственные агентства, индустриальных потребителей, узкую прослойку населения с высокими доходами или население в целом. Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий? В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества предприятия по сравнению с конкурентами?

Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении. Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия?

Стратегические цели

Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации. Под целями здесь понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии. Обычно речь идет о целеполагании, под которым понимается выбор цели как образа будущего результата деятельности организации. Из теории организаций известно, что каждая организация — это целевая общность людей, однако цель не должна пониматься упрощенно.

Получить биткоины бесплатно. Видение организации — это образное представление смысла деятельности и перспектив будущего организации.

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности.

Стратегические цели. Дерево целей

Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе. Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени. Постановка стратегических целей начинается с миссии. Ведь миссия — это краткий, четко сформулированный документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании. Имея краткое описание направлений самого высокого уровня — миссии, видения и стратегии — компания разрабатывает стратегические цели и задачи, понятные каждому сотруднику. В соответствии с методологией Системы сбалансированных показателей Balanced Scorecard стратегические цели разбиваются на четыре блока:. Компания может добиться роста доходов, развивая отношения с клиентами, понижая издержки и повышая производительность.

9.3. Стратегические цели организации

Компенсации приобретателям жилья г. Выплаты на детей до 3 лет с года 3. Льготы на имущество для многодетных семей в г. Повышение пенсий сверх прожиточного минимума с года 5. Защита социальных выплат от взысканий в году 6.

Стратегические цели — система основных маркетинговых ориентиров развития компании в долгосрочном периоде, в соответствии с которыми разрабатывается маркетинговая, финансовая, сбытовая стратегия и формируется политика по основным аспектам маркетинга.

Стратегические цели бизнеса — это те цели, которые считаются наиболее важными для текущего и будущего состояния здоровья бизнеса. Организация ставит перед собой задачи с помощью тщательного анализа таких бизнес-практик, как SWOT-анализ. SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Хотя приоритетность стратегических целей уникальна для каждого бизнеса, существуют общие цели.

Бизнес-стратегии ведущих компаний мира

Бизнес, предпринимательство Военное дело Гуманитарные науки Исторические науки Маркетинг, реклама и торговля Медицина Менеджмент Event-менеджмент Административный менеджмент Бренд-менеджмент Инновационный менеджмент Информационный менеджмент Контроллинг Лидерство Менеджмент в отрасли Менеджмент в туризме Менеджмент ресторанного и гостиничного бизнеса Менеджмент экзамен Менеджмент-консалтинг Мотивация персонала Организационное поведение Организация производства Основы менеджмента Практика по менеджменту Производственный менеджмент Психология менеджмента Работа и бизнес Реинжиниринг бизнес-процессов Риск-менеджмент Сбалансированная система показателей Стратегический менеджмент Тайм-менеджмент Теория организации Теория управления Управление организацией Управление персоналом Управление проектами Управленческие решения Финансовый менеджмент Политология Психологические дисциплины Социология Экологические дисциплины Экономические науки Юридические науки. Источник: Гершун А. Технологии сбалансированного управления.

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Мастер-класс «Стратегическое планирование в организации», Бекбулатов О.Н.

.

Как получить стратегические цели из видения предприятия

.

Стратегические цели – система основных маркетинговых ориентиров развития компании в долгосрочном периоде, в соответствии с которыми.

.

.

.

.

.

.

Как спасали Lego и Hasbro, меняя стратегии развития

Двенадцать лет назад компания Lego стояла на пороге банкротства, ежегодно теряя миллионы долларов. Сегодня это один из самых прибыльных производителей игрушек. Hasbro, производящая игрушки под брендами Transformers, My Little Pony и Furby, в России чуть менее известна.

Глобальный успех, достигнутый компаниями за 15 лет в секторе семейных развлечений, анализируют авторы двух новых книг, только что изданных Harvard Business Review Press.

Lego: пять признаков успешных стратегий

В 2004 г. Lego столкнулась с проблемами, которые сегодня знакомы многим: в какой-то момент компания утратила четкие представления о главном направлении своей деятельности, что привело к разрыву между стратегией и практикой.

В новой книге «Работающая стратегия. Как успешные компании преодолевают разрыв между стратегией и практикой» (Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-To-Execution Gap) Пол Лайнвонд, консультант по стратегии в PwC, и Чезаре Майнарди, бывший генеральный директор Booz & Company, утверждают, что главное здесь – четкое представление о собственной идентичности, они приводят пять признаков, присущих компаниям с успешными стратегиями. Вот как поступают такие компании.

Занимаются вещами, которые получаются у них лучше всего, а не гоняются за многочисленными возможностями.

Развивают собственные уникальные навыки, содействующие успеху, а не копируют других.

Добиваются, чтобы корпоративная культура выполняла свои функции, а не пытаются ее изменить.

Инвестируют туда, где это необходимо, а не начинают экономить на всех фронтах.

Формируют будущее, а не реагируют на него.

Новый генеральный директор Lego CEO Йорген Виг Кнудсторп столкнулся с риском немедленного банкротства компании. В этих условиях он осознал, что для возрождения необходимо определить ключевое направление деятельности: какое конкурентное предложение отличает ее от других производителей игрушек, каковы приоритеты и что войдет в портфель продукции.

Lego всегда выделялась среди остальных производителей благодаря своим конструкторам и фигуркам. Их создавали в центре по разработке новой продукции под названием «Кухня», которым очень гордились в компании. Но затем Lego сбило с толку поведение детей в фокус-группах – в искусственно созданных условиях они почти не проявляли интереса к «серьезным играм» и не хотели собирать сложные структуры. Также ее соблазнили бесконечные на первый взгляд возможности производить самую разную брендированную продукцию.

В результате компания ушла далеко в сторону от главного направления, занявшись коробками для завтраков, пижамами и тематическими парками. Чтобы вернуться в прежнее русло, понадобились этнографические исследования, которые позволили глубоко и по-новому понять, как играют и учатся дети. В Lego поняли, что пришла пора «вернуться к кирпичикам» и сосредоточиться на развитии когнитивных навыков и связанных с ними умений.

В 2009 г. компания запустила слоган «Это новая игрушка каждый день» (It’s a new toy every day), чтобы подчеркнуть главный принцип – идею важности игры. Также она начала формировать сообщество в интернете.

Лайнвонд и Майнарди комментируют: «Lego расширила предоставляемые возможности, добавив к ним цифровое проектирование. Игровые наборы вроде Mindstorms, из которых можно строить роботов и автоматы, управляемые компьютерной программой, показывают, что компания сохраняет верность своему наследию и одновременно делает его актуальным для современных детей и родителей».

Кнудсторп не только сосредоточился на возвращении индивидуальности компании, но и решил пересмотреть ее оперативную деятельность. Выяснилось, что многие издержки вовсе не способствовали успешной реализации стратегии. Анализ показал, что у каждого инженера и у каждого руководителя производственного направления были любимые поставщики компонентов. У компании оказалось 11 с лишним тысяч поставщиков – больше, чем у Boeing.

Тогда дизайнеров «Кухни» переориентировали на стратегию взаимозаменяемости элементов и донесли до них необходимость искать компромиссные решения, чтобы снизить издержки. Это привело к изменениям в творческом подходе: «Лучшие повара не те, у кого есть все ингредиенты, а те, кто умеет работать с продуктами, имеющимися на кухне». В результате удалось внедрить рациональный подход к работе с поставщиками, производственному процессу и даже каналам распространения, что оказалось очень прибыльным.

«Три коробки» Hasbro

Hasbro шла к успеху другой дорогой. Сначала она производила пеналы и карандаши, а в 1940-х, когда пластмасса стала в целом доступным материалом, перешла на игрушки. К 1990-м гг. Hasbro считала себя производственной компанией и делала ставку на традиционные игрушки и настольные игры. В новой книге «Принцип трех коробок. Стратегия, ведущая к инновациям» (The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation) преподаватель Гарвардского университета и Дартмутского колледжа Винджей Говиндараджан рассказывают историю преображения Hasbro. Он использует этот кейс как пример своего принципа «трех коробок» для внедрения инноваций.

Первая коробка. Управляйте настоящим – оптимизируйте существующий бизнес.

Вторая коробка. Забудьте о прошлом – откажитесь от ценностей и принципов, которые подпитывают текущий бизнес, но мешают новому.

Третья коробка. Создавайте будущее: изобретайте новую бизнес-модель. Используйте нелинейные идеи и трансформируйте их в новые продукты и бизнес-модели путем экспериментов.

По мнению Говиндараджана, «уравновесив» все три коробки, руководители смогут разрешить внутреннее напряжение, которое неизбежно возникает, когда необходимо внедрять инновации для нового бизнеса и одновременно управлять высокоэффективной компанией. Он подчеркивает, что необходимо отказаться от идентичностей, уже не актуальных для нынешней экономической среды, и не быть заложником прошлых успехов.

Hasbro применяет эти принципы в своей стратегии – экспериментирует и осваивает новое. Компания считает, что успех не приходит в один момент, когда в ассортименте появляется хит вроде Furby, и поэтому постоянно делает шаги в сторону будущего, не успокаиваясь до следующего кризиса или появления нового конкурента. Глава компании Брайан Голднер говорит: «Каждую неделю я в буквальном смысле просматриваю ежедневник и определяю, достаточно ли внимания уделил второй и третьей коробке».

В центре стратегии Hasbro – внимание к неочевидным сигналам, которые говорят о переменах на рынке семейных развлечений, а также эксперименты, помогающие учесть новые тренды. Говиндараджан называет этот метод «запланированным оппортунизмом». К успеху он приводит не всегда. Например, компания открыла несколько детских садов под брендом Romper Rooms (по имени популярной детской телепередачи, выходившей в США с 1953 по 1994 г.). Ставка делалась на работающих женщин, которых становилось все больше, и на возможность продемонстрировать свои игрушки. Однако это направление оказалось слишком далеким от ключевой деятельности компании, и через пять лет детские сады закрыли.

Другие стратегии оказались более успешными – например, выпуск товаров по лицензии (от игрушек по мотивам «Звездных войн» до диснеевских принцесс) в дополнение к собственным брендам и экспансия на международный рынок. В результате Hasbro превратилась из производителя игрушек в многопрофильную компанию, производящую разные товары для досуга. Из производственной фирмы она выросла в глобальный бренд, вошедший в число мировых лидеров.

Говиндараджан отмечает: «Ее отношения с покупателем могут и не начинаться с осязаемого товара на осязаемой полке. Вместо этого во вселенной Hasbro есть бесчисленные созвездия, где может состояться этот контакт. Покупатели знакомятся с ключевыми брендами Hasbro и начинают использовать их на самых разных платформах – в онлайн-играх, на фанатских сайтах, в фильмах и телешоу, в игровых системах, комиксах и журналах, которые выпускаются в партнерстве с Disney и другими компаниями».

Strategy that Works: How Winning Companies Close the Strategy-To-Execution Gap

Paul Leinwand and Cesare Mainardi

Harvard Business Review Press, 2016.

The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation

Harvard Business Review Press, 2016.

Пять примеров стратегии цифрового маркетинга

Вы уже знаете, что уровень использования цифровых устройств постоянно растет. По результатам одного опроса, проведенного в 2018 году, было установлено, что в среднем взрослый человек пользуется цифровыми устройствами (компьютером, телефоном и другими устройствами с доступом в Интернет) около 5,9 часов в сутки.

Такая зависимость может выглядеть даже пугающей. Но компаниям она дает реальную возможность проактивно донести информацию о своем бренде до клиентов, проводящих много времени в сети.

И тут в игру вступает стратегия цифрового маркетинга. «Ваша стратегия цифрового маркетинга — это серия действий, направленных на достижение корпоративных целей с использованием тщательно отобранных каналов интернет-маркетинга», — говорит Элисса Хадсон, старший менеджер по маркетингу в компании HubSpot по региону Австралии и Новой Зеландии.

Давайте посмотрим правде в глаза: создание собственной стратегии цифрового маркетинга — очень серьезная задача. Так в чем же заключается ее важность? Мы поделимся примерами, которые однозначно вас вдохновят.

Зачем нужна стратегия цифрового маркетинга

Вот краткий ответ: как и в случае любой другой бизнес-деятельности, вам необходима общая стратегия, которая поможет в планировании и повысит вашу результативность. С ее помощью вы сможете делать выбор, учитывая конечную цель.

Особенно это важно в сфере цифрового маркетинга, потому что эта сфера включает в себя множество направлений. Какие мы знаем виды цифрового маркетинга? В их число могут входить:

• Контент-маркетинг
• Email-маркетинг
• Поисковый маркетинг (SEM)
• Поисковая оптимизация (SEO)
• Контекстная реклама
• Маркетинг в социальных сетях
• Партнерский маркетинг

Так в чем же основная цель стратегии цифрового маркетинга? Она объединяет все эти элементы в единый план, позволяя вам экономить время, деньги и усилия.

Как создать стратегию цифрового маркетинга

Вам нравится то, что вы сейчас прочитали? Ну а теперь вам предстоит решить задачу по созданию собственной стратегии цифрового маркетинга. Она может показаться вам невероятно сложной, но это не совсем так.

Давайте начнем с малого и выделим пять простых шагов, которые помогут вам выбрать правильное направление. Считайте это базовой структурой для вашей будущей стратегии.

1. Изучите аудиторию

Прежде чем разработать комплекс маркетинговых мероприятий, вы должны понять, к кому вы обращаетесь. Поэтому вашим первым шагом должно стать изучение аудитории.

Для этого есть много способов, но некоторые из наиболее популярных и эффективных включают в себя:

• Аналитику (на вашем веб-сайте, платформе email-маркетинга и в социальных сетях)
• Опросы и формы обратной связи
• Обсуждения с сотрудниками отделов продаж и поддержки клиентов

Одни лишь эти три способа дадут вам ценную информацию о том, кто ваши клиенты, какие цели они преследуют, с какими проблемами сталкиваются, и как им может помочь ваша компания.

Вооружившись этой информацией, вы сможете создавать различные профили покупателей, чтобы всегда помнить, к кому именно вы обращаетесь, и соответствующим образом таргетировать свои сообщения.

2. Поставьте цели

Ваша общая стратегия цифрового маркетинга должна быть связана с какой-то крупной целью — с чем-то более конкретным и вдохновляющим, чем «прорекламировать компанию» или «расширить аудиторию».

Один из лучших способов постановки маркетинговых целей — использование методики SMART. Эта аббревиатура означает, что поставленная цель должна быть:

• Specific — конкретной
• Measurable — измеримой
• Attainable — достижимой
• Relevant — сопоставимой
• Time-bound — ограниченной по времени

Проработав каждую букву, вы сможете поставить цели, которые действительно помогут вам двигаться в правильном направлении. Например, цель цифрового маркетинга по методике SMART может выглядеть примерно так: 

Увеличить наш список почтовой рассылки на 2000 подписчиков за I квартал, чтобы получить достаточную аудиторию для продвижения наших вебинаров.

Если хотите применить альтернативный метод, можете воспользоваться методикой OKR («цели и ключевые результаты»), чтобы добиться максимальных результатов вашей маркетинговой деятельности.

3. Оцените прошлую работу

Разработка стратегии — довольно сложная задача, и вам может показаться, будто вы каждый раз делаете все с нуля, но это не совсем так. Вы и до этого занимались маркетингом (даже если эта деятельность была не слишком масштабной), а это значит, что какой-то опыт у вас уже есть.

Проанализируйте свои прошлые действия, чтобы понять, в каких случаях вы достигали нужных результатов, а в каких — нет. Это поможет вам понять, где нужно приложить больше усилий.

Кроме того, вы получите неплохую возможность собирать контент и различные материалы — от иллюстраций в социальных сетях до важной информации — которые можно будет использовать повторно, чтобы не выполнять лишней работы. Например, цитату из прошлой статьи в блоге можно использовать в качестве иллюстративного материала в Instagram.

4. Тщательно продумайте все основные моменты

Каким бы высоким ни был полет вашей творческой фантазии, всегда находятся множество непреодолимых обстоятельств, с которыми нужно считаться. Разработка стратегии не имеет никакого отношения к мечтам. Скорее это попытка понять, чего вы можете добиться с имеющимися ограничениями.

И вот тут уже нужно задуматься. В Digital Marketing Institute используется формулировка «выявление ваших ресурсов», которая означает, что вам нужно рассмотреть следующие факторы: 

• Ваш бюджет. Сколько вы можете потратить на цифровой маркетинг?
• Ваш персонал. Кто несет ответственность за результат? Придется ли отдавать часть задач или обязанностей субподрядчикам?
• Ваши каналы. Какие каналы маркетинга вы будете использовать, и какая цель связана с каждым каналом?

Эти основные элементы нужно выяснить заранее, чтобы вы смогли разработать стратегию, которая окажется успешной при любых ограничениях.

5. Составьте план

Когда у вас в наличии имеются все базовые элементы — ваша аудитория, ваши цели и ваши ресурсы, пора объединить их в единый шаблон стратегии цифрового маркетинга.

Начните с простого календаря (составленного в электронной таблице или прямо в Wrike), где будут собраны все эти элементы. Например, можно спланировать отдельную почтовую рассылку в календаре, а затем начать добавлять к ней другие фрагменты.

Будьте готовы к тому, что ваши первоначальные замыслы со временем воплотятся во что-то совершенно неожиданное, но иногда нужно просто начать двигаться вперед, чтобы найти для себя наилучший из возможных путей. Как в любом процессе, вы будете действовать методом проб и ошибок!

Пять примеров стратегии цифрового маркетинга, которые вас вдохновят

Вы знаете, какие первые шаги вам нужно предпринять, чтобы начать работу, но чувствуете себя неуверенно? Иногда все, что вам нужно, это немного вдохновения.

Ниже приводятся примеры известных брендов, которые сосредоточили свои маркетинговые усилия на трех различных направлениях: контент-маркетинге, маркетинге в социальных сетях и email-маркетинге.

Какое направление цифрового маркетинга приносит наилучшие результаты? Эти бренды доказали, что однозначного ответа на этот вопрос не существует. Все зависит от того, как вы реализуете свои планы.

1. Пример контент-маркетинга: Buffer

Если речь идет о контент-маркетинге, трудно не вспомнить самый популярный планировщик постов в социальных сетях — Buffer. Компанию, которая создала этот сервис, часто приводят в пример как образец «правильного» использования контент-маркетинга.

В самом начале руководители компании полагались в первую очередь на гостевые публикации. Созданный ими контент размещался на множестве различных сайтов, потому что они хотели сделать его узнаваемым. Один из соучредителей Buffer утверждает, что эта стратегия позволила им привлечь первые 100 тысяч клиентов.

Тем не менее, они были недовольны тем, что пренебрегали собственным сайтом. Но в последующие годы компания завоевала авторитет в индустрии благодаря публикациям высококачественного контента в своих блогах.

Вы заметили, что в предыдущем абзаце упоминаются «блоги», а не «блог»? Все верно — у них было два разных блога, адресованных разной аудитории:

• Блог Buffer: все о социальных сетях, маркетинге, а также о возможностях и обновлениях Buffer. 
• Открытый блог: все об удаленной работе, корпоративной культуре и развитии компании.
   

(Источник: Блог Buffer)

И хотя контент-маркетинг обычно ориентирован на создание электронных книг и публикаций в блогах, компания Buffer доказала, что маркетинговая стратегия не ограничивается печатным словом. Они запустили подкаст под названием «Наука социальных сетей», где делятся идеями и ценной информацией о социальных сетях.

2. Пример контент-маркетинга: Airbnb

И снова мы видим, что не нужно ставить знак равенства между контент-маркетингом и старыми добрыми публикациями в блогах. Это доказала компания Airbnb.

Лучшим примером стали их путеводители по окрестностям, которые оказались очень полезными для путешественников, ищущих временное жилье в определенной местности.

(Источник: Airbnb Neighborhood Guide)

С помощью этих путеводителей пользователи могут находить достопримечательности, развлечения, рестораны и другие местные объекты. Сотрудники компании Airbnb активно применяют пользовательский контент, включая обзоры, рекомендации и советы, в результате которых создается реалистичное представление о данной местности.

Конечно, цель Airbnb состоит в том, чтобы люди ездили в отпуска и снимали предлагаемое компанией жилье. Поэтому, благодаря таким путеводителям, пользователи узнают о лучших предложениях Airbnb и останавливаются в этих домах и квартирах. Это прекрасный пример рекламного контента, приносящего реальную пользу.

Кроме этого, сотрудники Airbnb предоставляют пользователям информацию и ресурсы, чтобы те сами создавали высококачественный контент, который впоследствии будет использован при формировании списков недвижимости, публикуемых на сайте компании.

«Например, когда домовладелец выкладывает свою информацию на сайте Airbnb, мы даем советы о том, как лучше описать дом, сообщаем о ценах на аналогичную недвижимость в его районе и предлагаем идеи услуг, которые хотели бы получить гости», — объясняет Марисса Филлипс, директор по контенту в компании Airbnb. 

3. Пример маркетинга в социальных сетях: Glossier

Можно назвать множество факторов, которые внесли свой вклад в неоспоримый успех бренда декоративной косметики Glossier. И немалую роль в этом успехе сыграли публикации в социальных сетях.

Руководители компании с самого начала отдали приоритет рекламе в социальных сетях (в первую очередь в Instagram), и им даже удалось привлечь 13 тысяч подписчиков в Instagram, прежде чем был выпущен первый продукт.

Но как? Частично этот впечатляющий успех объяснялся тем, что сотрудники компании очень хорошо понимали свою аудиторию и сумели создать публикации, находящие отклик у читательниц.

«У современной женщины есть ровно пять минут, чтобы накраситься и выбежать из дома. Таков мир, в котором она живет, но при этом ей все равно хочется хорошо выглядеть и прилагать для этого минимум усилий», — сказала основательница Glossier Эмили Вайс в интервью для Entrepreneur.

Это тот образ, который они отражают в своих публикациях. Изображения не выглядят излишне стилизованными или безупречными и обычно показывают нам живых людей в реалистичной обстановке (с детьми, животными, в салоне самолета и т. д.).

(Источник: Glossier Instagram)

В то время как другие бренды пытаются охватить тысячи людей для продвижения своей продукции, Glossier использует другой подход, полагаясь на своих преданных клиенток и поклонниц.

В ходе одного из запусков нового продукта, руководству компании пришла идея подарить образцы продукта пятистам самым преданным поклонницам, которые постоянно покупали их продукцию или активно взаимодействовали с брендом в Интернете. Эти девушки разрекламировали продукт на собственных страницах в соцсетях. А что в итоге? Очень оригинальная кампания в социальных сетях, оказавшаяся невероятно успешной.

4. Пример email-маркетинга: BuzzFeed

Сотрудники компании BuzzFeed так успешно занимаются цифровым маркетингом, что создается впечатление, будто они завоевали весь Интернет. Но из всех направлений их маркетинговой деятельности особенно выделяется email-маркетинг.

Сейчас, когда наши почтовые ящики завалены письмами, email-marketing становится настоящей проблемой. Как сделать так, чтобы люди открывали и читали ваши электронные послания, а не удаляли их не глядя (или, того хуже, чтобы не отписывались от рассылки)?

Сотрудники BuzzFeed доказывают своим примером, что самое важное — это персонализация. Они знают: чтобы пользователи открывали входящие письма, в них должен содержаться контент, который эти пользователи хотели бы получить. Но при этом рассылать таргетированный контент очень сложно, если вы обращаетесь ко всей аудитории целиком.

Поэтому специалисты BuzzFeed сегментировали свою рассылку вплоть до учета очень специфичных интересов (например, вы можете подписаться, чтобы получать раз в день одну фотографию с симпатичной собакой).

(Источник: новостные рассылки Buzzfeed)

У них есть десятки различных рассылок, на которые можно подписаться, и при этом подписчики всегда знают, что им можно ждать от рассылаемого контента и насколько часто они будут получать новые сообщения. Кроме того, пользователям предлагаются различные челленджи, на которые можно подписаться, чтобы делать маленькие шаги к достижению своей цели.

А что в итоге? Высококачественный таргетированный контент, которого ждут пользователи.

5. Пример email-маркетинга: Adobe

Сегментация — это очень мощный инструмент. Но если у вас нет такой огромной аудитории, как у BuzzFeed, идея создать множество различных рассылок может показаться самоубийственной. 

Хорошо, что это не единственный способ рассылать персонализированный контент по электронной почте или узнавать информацию о подписчиках. Прекрасный образец такой стратегии использует компания Adobe. Несмотря на то, что у них тоже огромная аудитория, они применяют несколько иной подход к персонализации.

Взгляните на приведенный ниже пример электронного сообщения, где два призыва к действию расположены рядом друг с другом. Это позволяет подписчикам выбрать, условно говоря, собственное приключение, а также помогает специалистам компании Adobe больше узнать об интересах конкретного клиента.

(Источник: Электронное сообщение от Adobe, отправленное с помощью сервиса CoSchedule)

Кроме того, Adobe предлагает новостную рассылку Adobe & You, в которую включен еще более персонализированный контент для подписчиков, в том числе новости из мира цифрового маркетинга, советы по работе с Adobe и сведения о местных мероприятиях и курсах обучения.

Создайте собственную стратегию цифрового маркетинга и привлекайте аудиторию

В наши дни цифровой маркетинг стал насущной необходимостью для компаний, которые стремятся создать узнаваемый бренд и привлекать аудиторию. Но это не отменяет того факта, что формирование собственной стратегии может оказаться очень сложной задачей.

Но вы можете разбить эту задачу на простые шаги:

1. Изучите аудиторию.
2. Поставьте цели.
3. Оцените прошлую работу.
4. Тщательно продумайте все основные элементы стратегии цифрового маркетинга.
5. Составьте план.

Сделайте это, вдохновляясь приведенными примерами, и ваши усилия в сфере цифрового маркетинга начнут приносить более существенные результаты.

Внедрив надежную стратегию цифрового маркетинга, можете приступать к реализации ваших планов. Wrike помогает тысячам маркетинговых команд воплощать свои идеи в жизнь и добиваться поставленных целей. Хотите знать, как Wrike может помочь вашим маркетологам? Попробуйте бесплатную версию!

Формализация стратегии компании

Мы, как консультанты, часто сталкиваемся с тем, что понимание направления развития и своя стратегия обычно складывается из фрагментарных знаний, которые в итоге невозможно перевести в четкую структуру действий.

В такой ситуации обычно рекомендуется провести формализацию стратегии компании, что позволяет укрепить и сформулировать четкий план развития и создает фундамент для разработки детальных мероприятий по достижению стратегического видения.

Отправная точка формализации стратегии – это цели, которые перед собой ставит руководитель компании. Зачастую, большее внимание уделяется финансовым показателям, как основному показателю измерения эффективности деятельности компании. Однако, финансовый показатель не даст увидеть полную картину состояния предприятия и выстроить точный прогноз его развития. Руководство компании должно понимать, что все отделы и их сотрудники влияют на достижение поставленных целей.

Система сбалансированных показателей (ССП) – это механизм интеграции финансовых и нефинансовых характеристик, система стратегического регулирования, в основе которой лежит детализированный мониторинг эффективности по набору оптимально подобранных показателей, в полной мере отражающих все аспекты деятельности организации.

Таким образом, если говорить о разработки стратегии компании, эффективной она будет тогда, когда будут получены ответы на все вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании. При формализации стратегии на основе системы сбалансированных показателей деятельность компании будет рассматриваться в рамках следующих характеристик: финансовая составляющая, клиенты, бизнес-процессы, обучение сотрудников.

Этапы внедрения системы сбалансированных показателей.

1. Этап анализа деятельности компании.

Внедрение ССП требует четкой и структурированной стратегии, но как таковой стратегический план присутствует в очень небольшом количестве компаний, и обычно в виде туманных формулировок («снижение издержек», «повышение уровня рентабельности» и т.п.), не обязывающих претворять стратегически цели в жизнь.

Началом каждого проект по ССП обычно становится сбор статистических данных на основе анкет для формализации стратегии. На этом этапе желательно задействовать как можно больше сотрудников, чтобы увидеть полную картину.

Результатом этапа становится развернутый аналитический отчет, на основе полученных в ходе анкетирования данных. Благодаря этим первоначальным сведениям и формируется сбалансированная система показателей.

2. Этап формирования стратегической карты.

Система сбалансированных показателей разбивает все стратегические цели на четыре основные: финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие персонала. На основе этих ключевых показателях и строится стратегическая карта.

Цель создания стратегической карты – это нахождение причинно-следственных связей между всеми целями компании во всех возможных условиях и перспективах. Благодаря такой карте можно увидеть, как нематериальные активы преобразуются в финансовые результаты.

Получившаяся карта из причинно-следственных связей, ещё не управленческий инструмент и требует перехода на следующий этап.

3. Этап разработки показателей достижения стратегических целей.

Цель этапа – ответы на следующие вопросы:

• Какие плановые показатели установлены по каждой цели?
• Каким способом буду измеряться достижения?
• Какова ответственность и обязанности каждого сотрудника?
• Какие мероприятия необходимы для начала формирования стратегической цели?

Для этого мы вникаем в каждую цель и формализуем её по следующим критериям:

Стратегическая цель	Показатели	Ед. изм.	Периодичность обновления	Мероприятия/формула	Ответственный	Срок
Перспектива рынка и клиенты
Конкурентные преимущества	Конкурентоспособность по цене	Да/нет	Ежемесячно	Разработка БП по анализу конкурентов, исследования новых предложений перед запуском в продажи, ежемесячного планирования	Коммерческий директор	01.04.2016
	Конкурентоспособность в пакете услуг	Да/нет	Ежемесячно	Разработка БП по анализу конкурентов, исследования новых предложений перед запуском в продажи, ежемесячного планирования		01.04.2016
	Конкурентоспособность в количестве контактов	Да/нет	Ежемесячно	Разработка БП по анализу конкурентов, исследования новых предложений перед запуском в продажи, ежемесячного планирования		01.04.2016
	Уровень доверия относительно конкурентов	%	Ежемесячно	Актуализировать БП измерения обратной связи по качеству услуг, подготовить опросный лист		01.04.2016
Сегментация рынка	Количество выделенных сегментов	шт.	Ежемесячно	Разработать параметры сегментирования клиентов ФЛ и ЮЛ, составить карту маркетинговых сегментов сети, БП ежемесячного утверждения планов компании	Коммерческий директор	01.04.2016
	Количество новых продуктов	шт.	Ежеквартально	Ориентировочный план по запуску новых услуг на 2016 г., БП выведения новой услуги		01.04.2016
Новое строительство	Количество предложений по новому строительству	шт.	Ежеквартально	Составление маркетинговой карты прилегающих территорий, подготовка параметры сегментирования клиентов ФЛ и ЮЛ, принципов определения приоритетности нового строительства	Директор по развитию	01.04.2016
Количество контактов и оптимальная цена контакта	Ежемесячное количество контактов с целевой аудиторией	шт.	Ежемесячно	Рассчитать текущее количество контактов с целевой аудиторией в разрезе СМИ	Коммерческий директор	01.04.2016
	Количество потенциальных абонентов, позвонивших в офис	шт.	Ежемесячно	Уточнить, можно ли считать количество потенциальных абонентов, позвонивших в офис по вопросу подключения при текущем уровне рекламной активности. Выяснить среднее количество обращений по месяцам с учетом сезонности, от которых будем отталкиваться при изменении каналов продвижения		01.04.2016
	Наличие внутреннего рейтинга СМИ	Да/нет	Ежемесячно	Проработать используемые каналы продвижения на предмет набираемого количества контактов в целевой аудитории и стоимость контакта		01.04.2016

4. Этап закрепление ССП в системе управления.

Чтобы система работала эффективно необходимо регулярно отслеживать каждое изменение в ней. Изменение в системе показателей лучше всего отслеживать с обсуждение результатов внедрения ССП. Контролировать изменения, анализировать стратегические цели, оценивать показатели необходимо также тщательно, как создавать ССП.

Формализация стратегии компании на примере внедрения системы сбалансированных показателей в телекоммуникационной компании.

Узнать больше…

Оставьте заявку на услугу формализации стратегии Вашей компании.

Как разработать продуктовую стратегию в условиях неопределенности

Это статья для тех, кто планировал разработать стратегию, но все еще этого не сделал, а сейчас вынужден наконец за это взяться, и для тех, чья стратегия оказалась недостаточно крепко связана с тактическим движением и ежедневными задачами и плохо работает в сложившихся условиях.

Мы расскажем, как:

• быстро разработать жизнеспособную и адаптивную стратегию, а не очередной документ, который будет пылиться на гугл диске;
• заставить стратегию компании работать каждый спринт и каждый день в любых условиях;
• сделать так, чтобы она помогала развиваться не только компании, но и сотрудникам.

Разобраться с этими вопросами нам на одном из митапов Perm Product People помогал Илья Трегубов, ментор по стратегии и продуктовому мышлению и Head of Product образовательной платформы Teachbase.

Спойлер: мы испытали этот подход к разработке стратегии на себе. И нам понравилось. А главное, этот подход позволяет нам планировать цели и задачи в условиях нынешней неопределенности.

Зачем компании нужны стратегия и тактика

Давайте начнем с нашего любимого вопроса. Зачем?

Необходимость формализовать стратегию, как правило, возникает не сразу, а по мере роста компании — по мере развития продукта и расширения команды.

Пока вы небольшой стартап, всё просто — вы ежедневно общаетесь, вы на одной волне, решения принимаются сообща, есть возможность вместе обсуждать самые важные из них. Но вот вас уже 20, 30, 40. И уже не все могут ответить на вопрос, что вы делаете и зачем, какая у компании цель, кто ключевые клиенты, в какой рынок вы целитесь и так далее. Фичи начинают появляться хаотично, маркетинг все меньше связан с продуктом, продажи пытаются продать все всем подряд. Вы чувствуете, что команды и люди внутри команд расфокусированы, у каждого свое видение, все бегут в разные стороны. Ваша скорость снижается, а команда теряет мотивацию.

Знакомая история? Что ж, мы чувствуем вашу боль!

У нас такие проблемы возникли, когда нас стало больше 30. Мы быстро росли, вырисовывалась структура компании, появлялись команды и тимлиды. Все больше было тех, кто мог принимать решения и принимал их ежедневно. И уже не было возможности все решения обсуждать. Но все эти решения влияли на то, как развивались продукт и компания.

«Чем дальше, тем сложнее было управлять процессом и мониторить принимаемые решения. Не хотелось мониторить решения, хотелось, чтобы просто были какие-то правила, по которым они принимаются».

Уверены, что у вас не так? Попробуйте провести небольшое исследование — поговорите с коллегами из разных команд спросите их:

• как они видят будущее компании,
• в какие технологии и подходы верят,
• на что готовы сделать ставку.

Вы увидите, насколько разнятся их представления.

Илья круто визуализировал это для нас:

Чтобы эта расфокусировка не навредила компании, особенно в условиях удаленной работы и общей перегруженности, нужно стратегирование: вы ставите цели и выбираете направление, в котором будут двигаться все.

Стратегия — это угол в 30 градусов.

Тактическое планирование позволяет разметить путь — обозначить цели поменьше, чтобы двигаться было проще.

Итак, проблема № 1 — расфокус.

Какие еще возникают проблемы?

Проблема № 2 — забвение:

• У компании уже есть стратегия, но о ней никто не помнит: о ней не знают сотрудники, а тимлиды вспоминают раз в год.

Проблема № 3: отсутствие декомпозиции:

• Стратегия может быть продумана на уровне топ-менеджмента, но потом никак не декомпозируется на ежедневные практики.

Проблема № 3: неудачный релиз:

• Стратегия плохо донесена до команды или просто-напросто плохо написана.

Проблема № 4: фрустрация:

• Кроме того, когда стратегические цели регулярно не достигаются, доверие к стратегическому менеджменту у команды пропадает.

Как написать такую стратегию, которая будет работать в любых условиях

Как избежать этих проблем?

1. Убедите всех, что без изменений компания дальше существовать и развиваться не сможет.

Покажите всем результаты своего исследования, доказывающего существование реального расфокуса в команде. Объясните, как ситуация изменится с появлением стратегии.

2. Формируйте стратегию с участием команды.

Сделайте это на стратегической сессии. На стратегической сессии люди включаются, все участвуют в принятии решений. Всем понятно, что и откуда взялось. Так стратегия не будет чем-то, что принесли сверху или передали «из-за перегородки из красного дерева».

3. Пропишите только цель и стратегические ставки.

Не пишите манускрипт. Выберите цель на период, который вы для себя обозначили. Обычно стратегию продумывают на год, два или три вперед.

4. Четко сформулируйте ставки и разделите их по направлениям.

У нас есть:

• ставки по процессам и команде,
• ставки по продукту,
• ставки, касающиеся маркетинга и продаж.

5. Положите данные в основу стратегии.

В основе стратегии должны быть данные, чтобы ее было легко превратить в деятельность. Создавайте стратегию на основе анализа рынка и конкурентов, своих результатов в конкретных метриках. Без данных стратегия будет просто красивыми словами, которые ничего не значат и быстро забываются.

6. Хорошо презентуйте стратегию на уровне компании.

Цепляющая презентация и понятный документ, к которому легко обратиться, обязательны. Поразите всех!

7. Приготовьтесь задавать много вопросов.

Нужно постоянно спрашивать: «А вы помните, куда мы идем?» На каждом срезе OKR, при планировании каждого спринта нужно задавать себе вопросы: «А это соответствует нашим стратегическим ставкам? А это приведет нас туда, куда мы хотим? Это произойдет через то время, которое мы определили?»

Задавать одни и те же вопросы постоянно — утомительно, но они помогают бежать быстрее и в нужном направлении.

Хотите, чтобы стратегия работала?

Скачайте наш шаблон стратегического планирования

Спасибо! Письмо уже ждёт вас!

Как правильно декомпозировать стратегию: стратегические, тактические и операционные задачи

Стратегия компании существует на трех уровнях: стратегия, тактика и операционные процессы.

Что находится на разных уровнях:

• стратегический (на уровне компании): цели + стратегические ставки;
• тактический, среднесрочное планирование (на уровне компании и на уровне команд): квартальные OKR, ежемесячные срезы по ним;
• операционный (на уровне команд и отдельных ребят): ежедневные процессы — постановка спринтов (1-2 недели) и их выполнение.

Стратегия работает как надо только тогда, когда все три уровня последовательно связаны между собой: стратегия выражается в тактику, а тактика — в операционку.

Эта связка гарантирует, что движение в сторону стратегических целей не будет прерываться. Если нет квартального, месячного или недельного планирования — связь теряется и стратегия не работает.

Стратегический уровень: цель и ставки

Это верхний уровень планирования. Здесь находятся цели компании на период и стратегические ставки.

Цель — это то, к чему вы хотите прийти.

Цель может выражаться в значениях метрик (MRR или ARR), описывать желаемую позицию на рынке («стать лидером на рынке», «войти в топ-3») или стадию роста компании («привлечь Х инвестиций» и т. д.). Целей может быть несколько или одна. Мы решили выбрать одну цель.

Стратегические ставки — это принципы и ограничения, которые вы устанавливаете, чтобы не «сходить с пути» к цели. При этом стратегические ставки похожи на ставки в азартных играх. Это решения, подходы, продукты и технологии, в которые вы верите, на которые вы готовы «поставить» ресурсы — прежде всего, время команды.

Как работают ставки

Важно, что хорошая стратегия одновременно показывает, куда нужно двигаться и что делать не нужно. Есть четкие направления — ставки. Если цель — это направление движения, то ставки — направляющие ограничители. Все, что им противоречит, надо научиться не делать.

Примеры наших стратегических ставок:

• Легко встраиваться в экосистему клиентов с помощью интеграций.
• Быть компанией с современным дизайном (UX, UI).
• Отдавать приоритет международному рынку и развитию англоязычного продукта — Dashly.
• «First-give» подход.

«Стратставки — это хороший способ ограничить выбор решений, чтобы все решения принимались в верном направлении».

Есть ставка на интеграции — и мы изучаем диджитал-экосистемы наших клиентов, чтобы лучше и быстрее встраиваться в их бизнес-процессы, а не разрабатываем новые функции, работу которых уже выполняют другие сервисы.

Или «first-give» подход. Мы верим, что если быть полезными для пользователей, для сообщества — к вам потянутся. Этим принципом мы руководствуемся с момента появления Carrot quest, и он ни разу нас не подвел. Благодаря этому подходу у нас накопилось полезных материалов на целую библиотеку.

Кликните, чтобы насладиться тишиной
и полезными материалами
в библиотеке Carrot quest

Тактический уровень: OKR

Попытка сразу переложить стратегию на операционку приводит к тому, что вы не знаете, что нужно делать каждый день для достижения целей. Поэтому появляется уровень тактики. На этом уровне формируются OKR.

OKR (Objectives and key results) — это ключевые цели и результаты на период.

Из чего складываются OKR:

Objective — цель на OKR период. Амбициозная, сложно достижимая, фокусирующая. У каждой такой цели должно быть от 2 до 5 ключевых результатов.

Key result — методы или способы проверки достижение цели. Однозначные, доказуемые, прозрачные.

Initiatives — значительные изменения, внутренние проекты или большие гипотезы, которые должны привести нас к большой цели.

OKR могут быть квартальные или ежемесячные. Иногда OKR называют инструментом стратегического планирования, но это не так. OKR — это тактическое планирование. OKR, как правило, выражаются в метриках. И в этом их отличие от ставок: если OKR — это цифры, то ставки — это то, что оцифровать нельзя.

Декомпозиция происходит следующим образом: стратегия — на год, тактические цели — на квартал. Тактические цели должны помогать достичь стратегических. Дальше выставляются квартальные OKR и OKR на месяц.

«Достижение стратегических целей похоже на трекинг в горах: чтобы достичь самого высокого пика, нужно покорить еще несколько поменьше. Пики поменьше — это и есть OKR».

Операционный уровень: спринтовые задачи и ежедневные процессы

Спринты и недельное планирование строятся так, чтобы команда могла достичь ежемесячных OKR.

Как работает декомпозиция на этом уровне:

• формулируете квартальные OKR;
• даете команде время;
• каждый участник берет инициативу;
• команда в полном составе решает, как распределить задачи;
• договариваетесь о сроках по конкретным задачам.

Когда есть OKR, вы знаете от уровня всей компании и, в идеале, до каждого человека, что и в какие сроки нужно делать, чтобы повысить те или иные показатели.

«Большая цель может казаться страшной, недостижимой. Простая арифметика и декомпозиция по месяцам и спринтам снимают паралич непонятности. Ты делаешь какой-то кусочек работы и знаешь, почему он важный. И работать становится проще».

А стратегические ставки дают команде необходимый фокус, чтобы не делать все подряд.

«Задача ставок — привести всех к общему знаменателю. Чтобы все были на одной волне в команде, знали свои ограничения и фокусировались на том, что нужно делать, чтобы компания достигла цели».

Нужны ли персональные OKR

Персональные OKR стоит вводить только по желанию. Наш опыт показал, что персональные OKR — классная штука, и они неизбежно возникают в здоровой команде. Если у вас инициативная команда и ребята не боятся брать на себя ответственность, у вас тоже появится уровень персональных OKR.

Пример персонального KR 

«У нескольких ребят в моей команде появились после стратегической сессии персональные OKR, и я помогаю им их достигать. Мы и раньше составляли личные планы развития, но теперь одновременно про развитие и про помощь компании. Это здорово».

Как не забывать о стратегии

• Запиньте ставки и OKR

Нужно сделать так, чтобы к их списку всегда можно было обратиться. Лучше всего — если они всегда перед глазами. Запиньте их везде, где можно. В Miro, в Notion, в Favro. В Favro связывайте их с OKR, а OKR — с конкретными задачами.

OKR в Favro

• Обсуждайте их

Открытая и честная коммуникация полезна. Чем чаще кто-то из команды напоминает о ставках, тем быстрее их запоминают все остальные. Поначалу это будут те, кто принимал участие в их разработке. Но со временем, если все задачи будут обсуждаться с этой точки зрения, их запомнят все.

Спорные ставки тоже нужно обсуждать. Один из плюсов этого формата стратегии в том, что компания остается гибкой, а не следует одной стратегии в течение 10 лет. Если вы видите, что какая-то из ставок не работает, то ее можно пересмотреть — после обсуждения и на основании данных. Сделать это можно по итогам квартала или полугодия.

У нас есть специальные ритуалы, чтобы регулярно синхронизироваться на уровне тимлидов: мы назвали их «лидовые побоища» и проводим два раза в месяц. На них в том числе обсуждаем, как работают те или иные ставки. Это позволяет о них помнить и оставаться гибкими.

До побоищаПосле побоища

• Проверяйте любую задачу на соответствие стратегическим ставкам

Нужно постоянно задавать себе и остальной команде множество вопросов:

• где мы находимся;
• что и зачем делаем;
• куда движемся;
• куда нужно двигаться;
• что делать нужно, а что — нет;
• соответствует ли та или иная задача, стратегическим ставкам.

Причем независимо от того, придумали ли вы эту задачу сами или получили от кого-то.

• Делайте регулярные срезы OKR

Мы делаем такие срезы раз в месяц, а иногда и каждый спринт.

• Закрепляйте договоренности между людьми и связи между задачами

И самое важное: на тактическом и операционном уровне работает бюрократия. Не должно быть задач и проектов, подвешенных в воздухе, — у каждой задачи должен быть хозяин и должно быть понятно, как она влияет на движение к общей цели. Это нужно закреплять документально. Мы делаем это в Favro. Причем, Product board связан с бордом OKR и можно проследить, что та или иная задача OKR-ная. Помимо этого, мы пишем для каждой задачи работу, которую она выполняет по JTBD.

Карточка фичи в Favro

Как тренировать стратегическое мышление

• Фиксируйте цели и результаты

У каждой гипотезы и задачи должен быть ожидаемый результат. Чем чаще вы будете сравнивать ожидаемый результат с полученным в реальности, тем точнее вы научитесь прогнозировать достижение целей. При этом нужно все время выдвигать идеи, генерировать гипотезы и предусмотреть временные ресурсы и бюджет на их проверку.

• Анализируйте результаты и предпосылки и развивайте системное мышление

Развивая системное мышление и персональную осознанность, вы развиваете стратегическое мышление. Учитесь находить закономерности и связи между событиями, которые происходят вокруг вас, постоянно практикуйтесь в поисках причинно-следственных связей, делайте выводы, учитывая взаимосвязь событий.

• Начните с тактики

Хороший подход: начать сначала тактическое движение, а потом перейти к стратегическому. Так вы научитесь планировать цели и достигать их вместе и избежите фрустрации из-за недостижимости стратегической цели и неготовности команды к выбранному темпу.

Так было у нас: мы сначала ввели OKR и научились с ними жить. Это было непросто.

«С каждым этапом OKR мы понимали: надо делать лучше, надо исправлять свои ошибки».

Так мы пришли к осознанию необходимости формализовать стратегию. Сейчас нам проще ее реализовывать — у нас уже есть командный навык тактического движения.

«Навык „куда-то идти“, двигаться тактически, как мышцу, нужно постепенно прокачивать».

Свою стратегию мы сформировали во время стратегической сессии. И всем советуем поступать так же! Как это было, чего нам стоило, и как стратегические ставки помогают ежедневно двигаться к большой цели и не паниковать в условиях неопределенности — обязательно расскажем, но уже в другой статье.

Другие статьи про стратегию и OKR:

10 примеров бизнес-стратегии | Indeed.com

Бизнес-стратегия — это мощный инструмент, который поможет вам достичь ваших бизнес-целей, определив стратегии и тактики, которые вам необходимо использовать в своей компании. Бизнес-стратегия также определяет многие ваши организационные решения, такие как прием на работу новых сотрудников. Создание бизнес-стратегии, соответствующей вашему видению вашей компании, требует времени и развития. В этой статье мы обсудим, что такое бизнес-стратегия и почему она важна, компоненты бизнес-стратегии и 10 примеров бизнес-стратегий, которые помогут вам генерировать идеи для вашей собственной компании.

Хотите нанять? Разместите вакансию на Indeed.com.

Что такое бизнес-стратегия?

Бизнес-стратегия — это план действий и решений, которые компания планирует предпринять для достижения своих бизнес-целей и задач. Стратегия определяет, что бизнесу необходимо сделать для достижения своих целей, что может помочь в принятии решений о найме и распределении ресурсов. Бизнес-стратегия помогает различным отделам работать вместе, гарантируя, что решения отделов поддерживают общее направление компании.

Связано: 5-этапный процесс стратегического управления

Почему важна бизнес-стратегия?

Есть несколько причин, по которым бизнес-стратегия важна для организаций, в том числе:

• Планирование: Бизнес-стратегия помогает вам определить ключевые шаги, которые вы предпримете для достижения своих бизнес-целей.
• Сильные и слабые стороны: Процесс создания бизнес-стратегии позволяет вам определить и оценить сильные и слабые стороны вашей компании, создав стратегию, которая будет использовать ваши сильные стороны и преодолевать или устранять ваши слабые стороны.
• Эффективность: Бизнес-стратегия позволяет эффективно распределять ресурсы для вашей бизнес-деятельности, что автоматически повышает вашу эффективность.
• Контроль: Это дает вам больший контроль над действиями, которые вы выполняете для достижения ваших организационных целей, поскольку вы понимаете, какой путь вы выбираете, и можете легко оценить, приближают ли ваши действия вас к вашим целям.
• Конкурентное преимущество: Определив четкий план того, как вы достигнете своих целей, вы можете сосредоточиться на использовании своих сильных сторон, используя их в качестве конкурентного преимущества, которое делает вашу компанию уникальной

Связано: Понимание Основы разработки стратегии

Компоненты бизнес-стратегии

Есть шесть ключевых компонентов бизнес-стратегии.Они включают:

1. Видение и бизнес-цели
2. Основные ценности
3. SWOT-анализ
4. Тактика
5. План распределения ресурсов
6. Измерение

Связано: Окончательное руководство по стратегическому планированию

1. Видение и бизнес-цели

Бизнес-стратегия призвана помочь вам в достижении ваших бизнес-целей. Имея видение направления бизнеса, вы можете создать в бизнес-стратегии четкие инструкции о том, что необходимо сделать и кто за это отвечает.

2. Основные ценности

Бизнес-стратегия направляет руководителей высшего звена, а также подразделения в отношении того, что следует и не следует делать в соответствии с основными ценностями организации.

3. SWOT-анализ

SWOT-анализ означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Этот анализ включается в каждую бизнес-стратегию, поскольку он позволяет компании полагаться на свои сильные стороны и использовать их в качестве преимущества. Это также информирует компанию о любых слабых местах или угрозах.

4. Тактика

Многие бизнес-стратегии формулируют операционные детали того, как должна выполняться работа, чтобы максимизировать эффективность. Люди, отвечающие за тактику, понимают, что нужно делать, экономя время и силы.

5. План распределения ресурсов

Бизнес-стратегия включает в себя, где вы найдете необходимые ресурсы для выполнения плана, как они будут распределяться и кто за это отвечает.

6. Измерение

Бизнес-стратегия также включает способ отслеживания результатов компании, оценивая, как она работает по отношению к целям, которые были установлены до запуска стратегии.

10 примеров бизнес-стратегий

Вот 10 примеров отличных бизнес-стратегий:

1. Перекрестные продажи большего количества продуктов
2. Самый инновационный продукт или услуга
3. Увеличение продаж за счет новых продуктов
4. Улучшение обслуживания клиентов
5. Угловой молодой рынок
6. Дифференциация продуктов
7. Стратегии ценообразования
8. Технологические преимущества
9. Повышение удержания клиентов
10. Устойчивое развитие

1.Перекрестные продажи большего количества продуктов

Некоторые организации фокусируются на продаже большего количества продуктов одному и тому же покупателю. Эта стратегия хорошо работает для канцелярских компаний и банков, а также для интернет-магазинов. Увеличивая количество продукта, проданного на одного покупателя, вы можете увеличить средний размер корзины. Даже небольшое увеличение размера тележки может существенно повлиять на прибыльность без необходимости тратить деньги на привлечение новых клиентов.

2. Самый инновационный продукт или услуга

Многие компании, особенно в сфере технологий или автомобилестроения, выделяются тем, что создают самые передовые продукты.Чтобы использовать это в качестве своей бизнес-стратегии, вам необходимо определить, что «новаторский» будет значить для вашей организации или насколько вы новаторски.

3. Увеличение продаж за счет новых продуктов

Некоторым компаниям нравится инвестировать в исследования и разработки, чтобы постоянно вводить новшества, даже с вашими наиболее успешными продуктами.

4. Улучшение обслуживания клиентов

Это может быть хорошей бизнес-стратегией, если у вашего предприятия возникли проблемы с предоставлением качественного обслуживания клиентов.Некоторые компании даже заработали прочную репутацию благодаря исключительному обслуживанию клиентов. Обычно у компаний есть проблема в одной конкретной области, поэтому бизнес-стратегия, направленная на улучшение обслуживания клиентов, обычно фокусирует свои цели на чем-то вроде онлайн-поддержки или более эффективного колл-центра.

5. Захват молодого рынка

Некоторые крупные компании выкупают или объединяют конкурентов, чтобы загнать в угол молодой рынок. Это обычная стратегия, используемая компаниями из списка Fortune 500 для получения преимущества на новом или быстрорастущем рынке.Приобретение новой компании позволяет более крупной компании конкурировать на рынке, на котором у нее раньше не было сильного присутствия, сохраняя при этом пользователей продукта или услуги.

6. Дифференциация продуктов

Это обычная бизнес-стратегия, особенно для предприятий «бизнес-потребитель» (B2C). Они могут дифференцировать свои продукты, подчеркивая тот факт, что они обладают превосходными технологиями, функциями, ценой или стилем.

7. Стратегии ценообразования

Когда дело доходит до ценообразования, компании могут либо поддерживать низкие цены, чтобы привлечь больше клиентов, либо придавать своим продуктам желаемую ценность, устанавливая на них цены, превышающие те, которые могут себе позволить обычные покупатели.Если компании планируют поддерживать низкие цены, им нужно будет продавать гораздо больший объем продукции, поскольку размер прибыли обычно очень низок. Компании, которые выбирают цены на свои продукты, недоступные для обычных клиентов, могут сохранить эксклюзивность своего продукта, сохраняя при этом большую маржу прибыли на продукт.

8. Технологическое преимущество

Получив технологическое преимущество, вы часто можете добиться лучших продаж, повышения производительности или даже доминирования на рынке.Это может означать инвестирование в исследования и разработки, приобретение небольшой компании, чтобы получить доступ к их технологиям, или даже приобретение сотрудников с уникальными навыками, которые дадут компании технологическое преимущество.

9. Улучшение удержания клиентов

Как правило, гораздо проще удержать клиента, чем тратить деньги на привлечение нового, поэтому это отличная стратегия, если вы видите возможности для улучшения удержания клиентов. Эта стратегия требует от вас определения ключевых тактик и проектов по удержанию клиентов.

10. Устойчивое развитие

Вы можете запустить целую бизнес-стратегию, направленную на повышение устойчивости вашего бизнеса. Например, цель может заключаться в снижении затрат на электроэнергию или уменьшении воздействия на окружающую среду за счет реализации программы утилизации.

56 Примеры стратегических целей для копирования вашей компании

Стратегические цели — это утверждения, которые указывают, что является критическим или важным в вашей организационной стратегии. Другими словами, это стратегические цели, которые вы пытаетесь достичь за определенный период времени, обычно 3-5 лет.Ваши цели связаны с вашими мерами и инициативами.

Этот список примеров стратегических целей должен помочь вам продумать различные типы целей, которые могут лучше всего работать в вашей организации. Вы найдете все 56 из них, сгруппированных ниже по перспективам и / или тематике. Прежде чем перейти к примерам, давайте поговорим о том, как выбрать наиболее подходящие для вашей организации. Когда у вас есть список целей, вы можете подумать о выборе программного инструмента, который поможет вам отслеживать свой прогресс.

Ваши цели — только часть вашей стратегии. Используйте это пошаговое руководство, чтобы составить весь свой стратегический план.

Выбор стратегических целей, которые лучше всего подходят для вас

Вот несколько практических советов, основанных на многолетнем опыте: не ставьте 56 целей в свою систему показателей — это слишком много. Вам нужно выбирать. Мы рекомендуем не более 15 целей — вы можете узнать больше о их создании здесь. Но как узнать, какие цели подходят вашей организации? Это зависит от вашей отрасли и вашей стратегии.

Используйте этот список целей для мозгового штурма, что является наиболее важным для вашей отрасли и вашей конкретной стратегии, а затем создайте набор целей, которые лучше всего представляют вашу организацию. Щелкните для публикации в Твиттере

Стратегические цели, основанные на вашей отрасли

В чем вы занимаетесь? Если вы работаете в быстрорастущей отрасли, такой как ИТ, технические услуги или строительство, вам следует выбирать цели, которые соответствуют вашим целям роста и включают движение в положительном направлении. Например, это может включать запуск нового продукта или увеличение валовой выручки в течение следующего года.Если вы работаете в медленнорастущей отрасли, например, в производстве сахара или угольной энергетики, выберите цели компании, направленные на защиту ваших активов и управление расходами, например снижение административных расходов на определенный процент.

Стратегические цели, основанные на вашей стратегии

Какова ваша стратегия в вашей отрасли? Два аналогичных предприятия в одной отрасли могут иметь две совершенно разные стратегии. Ваша стратегия будет определять цели, которые вы ставите, в той же степени, что и ваша отрасль (вот 6 советов экспертов по стратегическому планированию, которые следует учитывать при прохождении процесса).

Для дальнейшего объяснения, вот пример бизнес-целей, основанных на стратегии. Подумайте о двух компаниях, предоставляющих финансовые услуги: Goldman Sachs и E * TRADE. Обе компании занимаются финансами и инвестициями клиентов, но (в целом) Goldman Sachs отдает предпочтение личным отношениям с близкими контактами, в то время как E * TRADE ценит высокие технологии и отношения самообслуживания. В результате у этих двух организаций, несомненно, есть разные цели. С точки зрения маркетинга Goldman Sachs может сосредоточиться на рекомендациях и связях, а E * TRADE — на социальных сетях и автоматизации обслуживания клиентов.Или с точки зрения HR Goldman Sachs может ставить цели на основе удержания и взаимоотношений с клиентами, а E * TRADE — на технических навыках и разработке продуктов.

У вашего бизнеса может быть та же миссия и цель, что и у другого, но если для достижения этой цели используется другой подход, у вас должен быть уникальный набор стратегических целей.

Стратегические цели для муниципалитетов

Нередко можно услышать, что у муниципалитетов или агентств на самом деле нет стратегии, но это миф.Если вы посмотрите более внимательно на отдельные города, вы увидите, что некоторые из них быстро растут, а некоторые нет. Города с высокими темпами роста выбрали стратегические цели, исходя из своей конкретной социально-экономической ситуации. Да, практически у всех муниципалитетов есть цели, основанные на балансировании бюджета и повышении безопасности. Но самые успешные города уточняют эти высокоуровневые цели. Нужно ли уделять больше внимания градостроительной части бюджета, чем коммунальным? Уличная преступность или преступность в розничной торговле больше важны для безопасности? Выбор целей, которые функционируют как ответы на подобные вопросы, является наиболее стратегическим (и успешным) подходом для городов.

Также важно отметить, что стратегия муниципалитета должна соответствовать его экономике и населению и должна быть разнообразной. Все цели не могут быть сосредоточены на одном источнике дохода, таком как туризм или производство. Например, города на побережье Мексиканского залива осознали, что при разливе нефти полагаться на туризм пагубно. Им нужна более устойчивая экономика для построения здорового сообщества. Короче говоря, муниципальные цели должны быть достаточно разнообразными, чтобы противостоять экономическим и экологическим сдвигам.

Копирование Vs. Дублирование целей

Во втором сезоне «Парков и зон отдыха» Лесли Ноуп пытается написать вступительное письмо для летнего каталога Пауни, и Рон Суонсон говорит: «Вам следует просто скопировать каталог Иглтона». Это забавный момент из классической телевизионной комедии, но Рон дает Лесли не лучший совет. Когда мы говорим о «копировании» целей ниже, мы не имеем в виду, что вы должны дублировать их для своей стратегии, не вдаваясь в подробности. Используйте этот список целей для мозгового штурма, что является наиболее важным для вашей отрасли и конкретной стратегии, а затем сформулируйте набор целей, которые лучше всего представляют вашу организацию.

Примечание. Поскольку приведенные ниже цели отражают разные стратегии, мы предложили несколько идей о том, как можно настроить эти примеры в каждом определении.

56 примеров стратегических целей для вашей компании для копирования

Вот список из 56 примеров стратегических целей, которые вы можете взять с собой. Все определения ниже!

Финансовые цели

Финансовые цели обычно записываются как финансовые цели. При выборе и создании финансовых целей подумайте о том, чего вы пытаетесь достичь в финансовом отношении в пределах временного интервала вашего стратегического плана.Примеры стратегических целей для этой точки зрения включают:

Высшей целью вашей организации может быть повышение ценности вашей организации для акционеров, заинтересованных сторон или владельцев. Ценность может быть определена по-разному, поэтому ее необходимо четко определить.

Эта цель подразумевает, что ваша организация пытается увеличить свои доходы или прибыль. Для публично торгуемых компаний это обычно рассматривается через «прибыль на акцию». Это можно измерять ежеквартально и / или ежегодно.

Выручка отражает рост вашей организации, поэтому увеличение доходов является признаком здоровья компании. Вы можете уточнить это, определив доход от ключевой области в вашей организации.

С другой стороны, выручка — это затраты или расходы вашего бизнеса. По мере вашего роста (или сокращения) вам необходимо тщательно управлять затратами, поэтому это может быть важной задачей для вас.

• Поддержание соответствующего финансового рычага

Многие организации используют долг — другое слово для финансового рычага — в качестве ключевого финансового инструмента.Возможно, у вас есть оптимальная сумма долга, в пределах которой вы хотите остаться.

• Обеспечение благоприятных рейтингов облигаций

Для некоторых организаций рейтинги облигаций являются признаком здорового финансового положения. Это регулярно встречающаяся цель оценочной карты государственного сектора.

Сбалансированный бюджет отражает дисциплину хорошего планирования, составления бюджета и управления. Это также тот, который обычно наблюдается в государственном секторе или в подразделениях или департаментах других организаций.

• Обеспечение финансовой устойчивости

Если ваша организация находится в режиме роста или находится в неопределенной экономической среде, вы должны быть уверены, что сохраняете финансовую стабильность. Иногда это означает поиск внешних источников дохода или управление расходами, соответствующими вашей деятельности.

Это надежная цель верхнего уровня, которая показывает баланс между доходами и расходами. Если ваша организация инвестирует, чтобы расти, вы можете стремиться к такой цели, чтобы определять, сколько вы можете инвестировать.

• Диверсифицируйте и увеличивайте потоки доходов

Некоторые организации получают доход из нескольких источников или продуктов и услуг. Они поставили цель увеличить доход в различных областях, чтобы гарантировать, что организация будет стабильной и не подвержена риску, связанному только с одним потоком доходов.

Использование информационной панели стратегического плана дает организациям возможность визуализировать свой прогресс в достижении важных целей.

Цели клиента

Взглянув на примеры бизнес-целей клиента, вы увидите, что они обычно записываются как цели клиента.Иногда они записываются в форме фразы или утверждения, которое клиент сказал бы, говоря о вашем продукте или услуге.

Это означает, что ваши клиенты знают, что они покупают не самый дорогой продукт или услугу — или даже самое высокое качество, — но они получают лучшее предложение . Это может означать, что ваши клиенты платят меньше среднего и получают продукт среднего или выше среднего.

Эта цель работает, если ваша стратегия заключается в том, чтобы предложить покупателю лучший продукт в своем классе, независимо от цены.Например, в гостиничном бизнесе это может отражать стратегию Four Seasons или Ritz Carlton.

• Надежные продукты / услуги

Если ваша организация гордится надежностью вашего продукта или услуги, эта цель — которая отражает то, что вы ориентируетесь на клиентов, которые также ценят эту надежность, — может быть для вас правильным. Это может указывать на своевременную надежность авиакомпании или надежную надежность принтера, обеспечивающего высокое качество печати.

Некоторые организации, такие как банки или компании, производящие офисные продукты, сосредотачиваются на продаже еще продуктов тем же клиентам . Эта стратегия признает, что у вас уже есть клиенты, но вы можете зарабатывать деньги, продавая им больше.

Эта клиентская стратегия направлена ​​на продажу большему количеству клиентов, тем самым увеличивая долю рынка. Например, если ваша организация — ландшафтная компания, вы, вероятно, пытаетесь охватить большее количество домашних хозяйств, или если ваша организация — это больница, вы, вероятно, хотите, чтобы больше местного населения пользовалось вашими услугами.

Эта клиентская стратегия направлена ​​на получение на дополнительных покупок на от тех же клиентов. Например, если вы продаете удобрения, вы хотите, чтобы каждый покупатель покупал больший процент своих расходов на удобрения у вашей организации, а не у ваших конкурентов.

• Сотрудничайте с клиентами для предоставления решений

Эта стратегия отражает близость к клиентам. В рамках этой стратегии вы можете предоставлять сервисно-ориентированные решения или привлекать клиентов к участию в исследованиях и разработках вместе с вашей организацией.Партнерство обходится дорого, но, как правило, способствует повышению лояльности клиентов в вашей организации.

Эта стратегия указывает на то, что вы хотите, чтобы ваши клиенты считали вашу организацию простой. Клиенты могут решить работать с вами, даже если у вас есть продукт, аналогичный продукту ваших конкурентов, просто потому, что ваш сервис лучше.

Эта цель также отражает стратегию близости с клиентами. Клиент чувствует, что вы понимаете его потребности, поэтому он выбирает продукты и услуги вашей организации, потому что они ориентированы на их конкретную проблему или ситуацию.

Внутренние цели

Внутренняя перспектива обычно сосредоточена на процессах, в которых ваша организация должна преуспеть. По словам Майкла Трейси и Фреда Виерсемы, которые много писали по этой теме, эти примеры процессов бизнес-стратегии можно разделить на три области: инновации, близость к клиентам и операционное превосходство.

Инновации

• Самые инновационные продукты / услуги

Эта цель предназначена для организаций, которые гордятся постоянными и передовыми инновациями.Сначала вам нужно определить, что вы подразумеваете под «инновациями» и как вы вводите новшества в каждой конкретной области.

• Различить продукт

Ваша организация может использовать эту цель, если вы находитесь в среде, где заказчик не может отличить вашу организацию от продукта другой организации. Вы просите свою организацию разработать новые услуги вокруг продукта или новые отличительные особенности продукта или услуги.

• Инвестируйте определенную сумму в инновации

Иногда организации используют подобную цель для привлечения инвестиций в исследования и разработки или другую инновационную деятельность. Эту цель можно использовать в стратегии, когда вы сигнализируете об изменении инвестиций в категорию инноваций.

• Увеличение процента продаж за счет новых продуктов

Подобно инвестированию в инновации, эта цель ориентирована на результат, которого ваша организация надеется достичь.Это заставляет вас постоянно вводить новшества даже в самые успешные продукты.

• Улучшить или сфокусировать исследования и разработки (НИОКР)

Эта цель сосредоточена на конкретных инновациях. Если вы представляете организацию с несколькими линейками продуктов, вы можете сосредоточить свои инновации на одной линейке продуктов, а не на другой; Вызов конкретного направления может быть весьма полезным в достижении вашей цели.

• Привлечь новых клиентов с помощью инновационных предложений

Эта цель фокусируется на причине , по которой вы сосредотачиваетесь на инновациях.Например, вы можете вводить новшества, чтобы выйти на новый рынок или привлечь клиентов, которых вы не сможете привлечь с помощью своих текущих предложений.

Служба поддержки клиентов

Определение того, что означает отличное обслуживание клиентов в вашей организации, — это способ установить стандарты и общаться внутри компании. Например, уточните, хотите ли вы предоставить поддержку в одно касание или упреждающую поддержку, или сосредоточены ли вы на поддержке по телефону или на месте.

Когда у вашей организации есть проблема с хорошим обслуживанием клиентов, вы можете захотеть сфокусироваться на ее улучшении.Проблема, с которой сталкивается ваша компания, скорее всего, находится в конкретной области, поэтому эта цель должна быть сосредоточена на этом конкретном колл-центре или оказываемой вами реактивной поддержке.

• Инвестируйте в управление клиентами

Эта цель обычно используется, когда ваша стратегия заключается в том, чтобы сосредоточить больше внимания на процессах управления клиентами, чем в прошлом.

• Сотрудничайте с клиентами для разработки решений

Некоторые организации сосредотачиваются на установлении тесных партнерских отношений со своими клиентами.Если ваш бизнес — архитектурная фирма или компания-разработчик программного обеспечения, это может быть хорошей целью, чтобы убедиться, что вы работаете с вашими клиентами над разработкой критически важных решений.

• Повысьте уровень удовлетворенности клиентов

Если удовлетворенность клиентов имеет решающее значение для вашей компании, это может быть хорошей целью для оттачивания. Поскольку это общее определение, определение вашей организации должно быть в большей степени сосредоточено на конкретных областях удовлетворения, на которых вы сосредоточены.

• Улучшить удержание клиентов

Если ваша организация хочет сосредоточиться на удержании текущих клиентов, эта цель может сработать для вас. Скорее всего, вы захотите установить меры и разработать проекты для определенных действий, чтобы помочь удержать клиентов.

• Разработка и использование базы данных клиентов

Это конкретная цель, направленная на реализацию большого проекта, такого как система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), реализация которого может занять годы.

Operational Excellence

• Снижение затрат на определенную сумму ежегодно

Эта цель направлена ​​на снижение затрат — обычно затрат в рамках продукта или услуги, которые являются предложением (чтобы сделать этот конкретный продукт или услугу более эффективными). Он также может сосредоточиться на сокращении накладных расходов в вашей организации.

• Сократить отходы на определенное количество

Если ваша организация использует много сырья, типичной целью является сокращение отходов от этого процесса.Обычно это приводит к значительной экономии средств.

• Инвестируйте в общее управление качеством

Общее управление качеством (TQM) отражает процесс повышения качества, который может означать более эффективное или результативное выполнение дел. Эта цель используется в организациях, которые внедрили (или внедряют) TQM.

Эта цель применима к организациям, в которых есть много повторяемых процессов. Иногда это приводит к проектам «Шесть сигм», а иногда результатом является просто акцент на определение процессов, чтобы сотрудники могли придерживаться этих процессов.

• Повышение и поддержание безопасности на рабочем месте

Если ваша организация использует тяжелое оборудование, химические вещества, механические детали или машины, сосредоточение внимания на безопасности рабочего места является хорошей целью. Его улучшение может снизить затраты и повысить удовлетворенность работой.

• Снижение энергопотребления на единицу продукции:

Если ваша организация потребляет значительное количество энергии, достижение цели по сокращению этого количества может быть эффективной и важной стратегией.

• Получение выгоды от физических объектов

В розничных организациях это может означать сосредоточение внимания на подходящем месте расположения витрины. Или это может означать поиск недоиспользуемых активов и их использование или продажу / сдачу в аренду другим лицам для использования.

• Оптимизация основных бизнес-процессов

Многие сложные организации имеют очень длинные, затяжные процессы, которые развивались на протяжении многих лет. Если ваша организация изучает эти процессы, это может стать для вас ключевой задачей.

• Повышение надежности операций

Если ваша организация имеет низкую надежность, достижение подобной цели побудит руководство обратить внимание на инвестиции и изменения в процессах, которые могут повысить эту надежность.

Нормативные требования (необязательно)

В регулируемой среде может существовать множество правил, которым необходимо следовать, даже если они не кажутся стратегическими. Их часто называют «стратегическими целями», чтобы никто не срезал углы.

Эта цель не требует пояснений, но иногда может применяться ко всем аспектам отходов. В зависимости от организации для этого существуют правила соответствия.

• Улучшение отчетности и прозрачности

Организации, только вступающие в нормативную базу или пытающиеся изменить свою бизнес-модель в соответствии с требованиями контрактов, могут обнаружить, что им необходимо улучшить или изменить способ отчетности, чтобы снизить затраты бухгалтерии или просто быть более понятными в своих действиях.

• Увеличить охват сообщества

Для некоторых организаций важно, чтобы их считали частью сообщества. Это особенно верно для организаций, которые либо продают необходимость в сообществе, либо создают какие-либо негативные внешние эффекты (например, загрязнение).

• Оптимизация системы контроля

Если вы являетесь регулируемой организацией в стимулирующей среде, вам, возможно, потребуется убедиться, что у вас есть надлежащие средства контроля, чтобы избежать разового или систематического мошенничества.

Цели обучения и роста (L&G)

Цели обучения и роста сосредоточены на навыках, культуре и организационном потенциале.

• Повышение технических и аналитических навыков

С ростом прогресса компьютеров и технических инноваций, затрагивающих все отрасли, это общая цель для некоторых организаций. Конкретные технические навыки — или более конкретное определение — могут быть включены в название цели.

Это проявляется в цели, если организация либо попадает под влияние новой конкурентной среды, либо пытается выйти на новый рынок.Конкретный навык будет специфическим для организации. Это также наблюдается в организациях со стареющими кадрами, не имеющими четких средств для замены высокотехнологичных навыков.

• Создание культуры, ориентированной на производительность

Эту цель можно использовать, если ваша организация пытается изменить свою культуру на культуру, в большей степени ориентированную на управление производительностью или стимулы. Эта цель часто встречается в государственных и некоммерческих организациях.

• Повысьте продуктивность с помощью межфункциональных команд

Крупные компании видят синергетический эффект от совместной работы, но хотят побудить сотрудников помочь в этом.Например, банк с несколькими продуктами или многонациональная компания с несколькими направлениями бизнеса могут использовать эту цель.

• Инвестируйте в инструменты, чтобы сделать персонал более продуктивным

Если в вашей организации есть нужный персонал, но у него нет нужных инструментов для работы, это может быть критически важной задачей.

• Улучшить удержание сотрудников

Эта цель является общей для обучения и роста и может быть сосредоточена на навыках, культуре, оплате и общей рабочей среде.

• Привлечь и удержать лучших людей

Это хорошая «цель для новичков», если ваша организация только начинает использовать сбалансированную систему показателей. В конечном итоге вам понадобится хороший план относительно того, кого вам нужно нанять, сколько сотрудников вам нужно и каковы самые большие проблемы с удержанием. Затем вы можете более точно определить эту цель, решив эти проблемы.

• Создание высокопроизводительных команд

Если командная работа важна для вашей организации, рассмотрите эту цель.Это может быть трудно измерить, поэтому вам следует подумать, вы поощряете команды или предписываете командную работу .

• Поддержание согласованности во всей организации

Некоторые компании требуют значительного согласования во всей организации, что можно увидеть через наличие общих целей или общих программ стимулирования, где согласованность важна.

• Развивать лидерские качества и потенциал команды

Многие организации понимают, что они умеют нанимать людей, но не превращают их в хороших лидеров.Если это то, что ваша компания хочет изменить, эта цель важна.

Что дальше?

Не останавливайтесь только на целях. После того, как вы определились с целями своей организации, убедитесь, что вы выбрали ключевые показатели эффективности (KPI) и соответствующие инициативы. Эти стратегические элементы помогают измерять прогресс и заставляют вас отвечать за успех. Ознакомьтесь с нашими шаблонами ниже, чтобы выбрать структуру для ваших целей и вспомогательные элементы, которые лучше всего подходят для вашей организации!

Если у вас есть вопросы о том, какие из этих примеров стратегических целей могут вам подойти, напишите нам.Мы будем рады помочь.

6 лучших примеров бизнес-стратегий, которые я когда-либо видел

Ранее я писал статью о том, почему так много стратегий терпят неудачу. Однако здесь я хочу сосредоточиться на обратной стороне этой медали. Я хочу поделиться с вами своими личными 6 лучшими выборами для лучших примеров бизнес-стратегий всех времен. Наслаждайтесь и, что более важно, добавляйте свои собственные примеры в комментариях ниже!

Лучшие бизнес-стратегии # 1: Tesla

Долгая игра

Традиционная бизнес-логика заключается в том, что когда вы начинаете что-то новое, вы создаете «минимально жизнеспособный продукт» или MVP.По сути, это означает, что вы создаете версию своего продукта, которая очень легка с точки зрения функциональности, но практически «выполняет свою работу». Это также означает, что первая версия вашего продукта обычно должна продаваться по довольно низкой стартовой цене, чтобы компенсировать недостаток функций и вызвать интерес к новому запуску.

Некоторые организации (в том числе многие технологические стартапы) развивают эту концепцию еще дальше и запускают первую версию своего продукта совершенно бесплатно с планом «монетизации» позже, когда они добавят больше функций и будут уверены, что люди будут готовы платить деньги за то, что они предлагают.

Tesla, с другой стороны, сделала все наоборот. Давно известно, что долгосрочная цель Tesla — стать крупнейшей автомобильной компанией в мире. Они знают, что для того, чтобы стать крупнейшими по объему продаж, им придется убивать в сегменте недорогих потребительских автомобилей, то есть автомобилей стоимостью менее 30 000 долларов США.

Вместо начать с этого рынка и создать дешевую низкофункциональную версию своего электромобиля для быстрого достижения масштаба (и, следовательно, выгоды от экономии от масштаба в дополнение к достижению своих целей роста) — вместо этого Tesla создала Абсолютно самый роскошный, дорогой, полнофункциональный спортивный автомобиль, который они могли собрать.Этим автомобилем был Tesla Roadster, и для контекста, новейшее поколение Roadster будет продаваться по цене от 200000 долларов США за базовую модель. И это был первый автомобиль из серии , который они когда-либо производили — зная, что не может достичь необходимого масштаба или эффективности, чтобы получить прибыль (даже при такой высокой цене).

Перенесемся в сегодняшний день: Tesla совсем недавно обогнала General Motors, став самой самой дорогой автомобильной компанией в мире. Так что их нетрадиционная стратегия, безусловно, работает, но почему?

Чему мы можем научиться у Tesla?

Первое, что следует отметить, это то, что Tesla фактически достигла невероятного прогресса в достижении своей цели — массового производства доступных электромобилей.Они даже впервые в своей истории получили настоящую годовую прибыль. Во-вторых, следует отметить, что большая часть бизнес-стратегии Tesla на самом деле была навязана ей. В действительности они не могли создать экономичный электромобиль для массового рынка без экономии на масштабе. И как стартап они даже не приблизились к такой экономии за счет масштаба. Более того, поскольку то, что они создавали, было настолько уникальным, они не могли полагаться на аутсорсинг или партнерство, чтобы получить экономию от масштаба.

На самом деле, стратегия цепочки поставок Tesla — один из самых блестящих шагов, которые они сделали. Они заранее знали, что батареи станут не только самым большим технологическим препятствием для их автомобилей, но и самым большим препятствием для производства. Однако вместо того, чтобы позволить этому пустить под откос, они взяли полный контроль над своей цепочкой поставок, инвестируя средства в фабрики, которые сами производят батареи. Это имело дополнительное преимущество, позволяя им использовать те же батареи в параллельных бизнес-проектах, таких как Powerwall.

Конечно, все эти стратегии требовали огромного количества капитала и привлечения внешних средств (Илон богат, но недостаточно богат, чтобы финансировать все это сам!). И вот тут-то и проявляется гений маркетинга Tesla. За исключением того, что по большей части их маркетинговые усилия лишь частично касаются самих автомобилей. Это личный бренд Илона Маска, который больше влиял на то, получили ли они необходимые инвестиции или нет. Он умен, склонен к разногласиям, дикий и амбициозный. Но что бы вы ни думали об Илоне Маске, вам будет трудно просмотреть более пары последовательных новостных циклов, не увидев его на первой полосе.И это фантастический рецепт для привлечения внимания инвесторов.

Лучшие бизнес-стратегии № 2: AirBnb

Забыть все о масштабируемости

Мне нравится история Airbnb. Сегодня мы знаем их как одну из самых быстрорастущих технологических компаний, стоимость которой превышает 38 миллиардов долларов США, , которые, вероятно, навсегда изменили способ наших путешествий. Но знаете ли вы, что они начали с минимальных технологий, насколько это возможно?

Первой арендой Airbnb стала аренда 3 надувных матрасов на полу в квартире соучредителей Брайана и Джо.Они зарабатывали 80 долларов на гостя. Это показалось отличной идеей для стартапа, поэтому они создали веб-сайт и начали предлагать другим людям сдавать в аренду свои матрасы.

У них было несколько заказов здесь и там, но по большей части дела шли не очень хорошо. Настолько, что в 2008 году они начали продавать хлопья, чтобы заработать дополнительные деньги.

У них было много объявлений на сайте и большой трафик, но на самом деле слишком мало людей делали заказы. Они были разочарованы отсутствием усилий, которые они заметили в списках, которые составляли люди.Итак, они взяли дело в свои руки.

Соучредители схватили свои фотоаппараты и пошли стучать в двери каждого из своих объявлений в Нью-Йорке. Когда кто-то открывал дверь, они уговаривали хозяина впустить их, а затем делали тонны фотографий изнутри. Они немного подправили фотографии и загрузили их на сайт вместо старых фотографий, сделанных владельцами. За месяц после запуска этой стратегии продажи выросли вдвое. Потом утроилось. Тогда …. ну, остальное уже история.

Чему мы можем научиться у Airbnb?

Что мне больше всего нравится в этой истории, так это то, что она противоречит одному из наиболее часто заявляемых принципов построения технологического стартапа — что вы должны сделать все масштабируемым. То, что сделали Брайан и Джо, нельзя было масштабировать. Но у них было достаточно поддержки, чтобы доказать, что их концепция может работать. Позже они нашли способ сделать это решение масштабируемым, наняв молодых фотографов в крупных городах и заплатив им за профессиональные фотографии объявлений владельцев (бесплатно для владельца).

Лучшие бизнес-стратегии № 3: Toyota

Смирение может быть лучшей бизнес-стратегией

В 1973 году на долю «большой тройки» автомобилестроителей в США приходилось более 82% доли рынка. Сегодня у них меньше 50%. Основная причина этого — агрессивный (и неожиданный) выход японских автопроизводителей во главе с Toyota на рынок США в 1970-х годах.

Машины большие, тяжелые и дорогие в перемещении. Это одна из причин, по которой рынок США был так удивлен, когда Toyota начала продавать в США автомобили японского производства по ценам намного ниже, чем они могли соответствовать.Автомобильная промышленность внесла огромный вклад в экономику США, поэтому одной из первых реакций правительства было введение протекционистских налогов на весь импорт автомобилей, что сделало японские автомобили такими же дорогими, как и автомобили местного производства.

Но тактика не удалась. В течение нескольких лет Toyota (а к настоящему времени и другим) смогла создать производственные предприятия на территории США, что избавило от необходимости платить какие-либо из огромных новых налогов на импорт. Поначалу автопроизводители США не сильно волновались. Несомненно, что из-за переноса производства в США производственные затраты для японских автопроизводителей вырастут примерно до тех же, что и для местных автопроизводителей.Но этого не произошло. Toyota продолжала выпускать автомобили (которые теперь производятся на территории США) по значительно более низким ценам, чем это могли бы сделать американские компании.

Их отточенные производственные процессы были настолько эффективными и экономичными, что они смогли победить американских автопроизводителей в их собственной игре. Вы, наверное, слышали о понятии «непрерывное совершенствование». В мире производства Toyota в значительной степени является дедушкой именно этого.

Чему мы можем научиться у Toyota?

Большинство историй успеха в бизнесе, которые вы читаете, особенно в западном мире, содержат смелые шаги и вопиющие истории о храбрости.Вот что делает эту историю такой уникальной. Toyota потратила годы на изучение производственных линий американских производителей автомобилей, таких как Ford. Они знали, что автомобильная промышленность США более развита и эффективна, чем японская. Итак, они ждали. Они изучали своих конкурентов и пытались скопировать то, что так хорошо делали американцы. Они соединили эти процессы с собственными сильными сторонами и придумали что-то еще лучшее.

Toyota доказала, что знание собственных слабостей может быть ключом к успеху и одной из лучших бизнес-стратегий, которые вы когда-либо могли реализовать.

Не только это. Можете ли вы назвать хоть одного известного руководителя Toyota? Я не могу. И одна из причин заключается в том, что корпоративная ценность номер один Toyota — это скромность. Даже самые высокопоставленные руководители заводов не назвали собственных парковочных мест. Смирение, которое помогло им выйти на рынок США, глубоко укоренилось в организации, от руководителей до сборщиков.

Лучшие бизнес-стратегии № 4: HubSpot

Создание отрасли и доминирование в ней

HubSpot не так известен, как Airbnb или Toyota.Но они стоят более 2 миллиардов долларов, и, что более впечатляюще, они достигли такой оценки в отрасли, которой даже не существовало до того, как они изобрели ее сами. Эта отрасль известна как «входящий маркетинг».

Большая часть маркетинга, с которым мы сталкиваемся, известна как «прерывистый» маркетинг. Именно здесь вам выталкивают рекламу, нравится вам это или нет. Подумайте о телевизионной рекламе, рекламных щитах, Google Adwords и т. Д. В 2004 году HubSpot создала программную платформу, которая стремилась перевернуть эту концепцию маркетинга с ног на голову.Маркетинговая платформа HubSpot помогла компаниям писать сообщения в блогах, создавать электронные книги и делиться своим контентом в социальных сетях. Теория заключалась в том, что если вы можете создать достаточно качественного контента, чтобы привлечь людей на ваш сайт, то их будет достаточно, чтобы взглянуть на продукт, который вы действительно продаете (за блогом).

Это было большое дело. Я могу сказать вам по собственному опыту, что «прерывистый маркетинг» действительно очень дорого обходится. Мы платим Google около 10 долларов каждый раз, когда кто-то нажимает на одно из наших рекламных объявлений AdWords.Помните, что это 10 долларов за клик, а не за продажу. Это довольно быстро складывается. С другой стороны, этот блог получает около миллиона кликов в год при нулевых затратах. Я уже писал раньше о том, как входящий маркетинг в основном спас наш бизнес — так что честно говоря, этот пример мне очень близок!

Они придумали термин «входящий маркетинг» — и, короче говоря, теперь они являются одной из крупнейших SaaS-компаний в мире. Но это не самая интересная часть истории.

Чему мы можем научиться у HubSpot?

Интересная часть истории такова: HubSpot создал новый тип маркетинга. Затем они использовали этот тип маркетинга для продвижения своей собственной компании, единственной целью которой было продать платформу, которая создала этот новый тип маркетинга. Голова все еще болит? Мой тоже.

Вкратце, HubSpot придумал новый крутой способ маркетинга. Большинство компаний выбрали бы этот новый способ маркетинга и применили бы его к тому, что они уже продавали.Но вместо этого ребята из HubSpot решили монетизировать саму маркетинговую стратегию. Они взяли целую кучу уже существующих концепций (ведение блогов, электронные книги и т. Д.) И упаковали их в «новый способ ведения дел». И не только это, они создали потрясающее повествование, а затем доказали, насколько мощным может быть этот новый способ маркетинга, построив на нем бизнес на 2 миллиарда долларов. Они курили собственный наркотик и этим очень разбогатели.

Лучшие бизнес-стратегии # 5: Apple
Запуск iPhone демонстрирует огромную сдержанность

Хорошо, я вас слышу — это очевидное включение в «лучшие бизнес-стратегии».Но как одному из первых, кто начал использовать смартфоны, когда они вышли в 1990-х годах, мне очень близко это другое. Я помню, как использовал Windows Mobile (оригинальную версию) на телефоне с сенсорным экраном с помощью стилуса — и это было ужасно. Мне нравился тот факт, что у меня был доступ к своей электронной почте и календарю на моем телефоне. Но я ненавидел тот факт, что мой телефон был размером с дом, и требовал, чтобы вы нажимали на экран с волчьей силой, прежде чем любой ввод будет зарегистрирован.

К счастью, несколько лет спустя появилась BlackBerry и начала выпускать телефоны, которые были не только умными, но и гораздо более удобными в использовании.Sony Ericsson, Nokia, HTC и целый ряд других производителей выпустили достаточно надежные смартфоны задолго до 2007 года, когда Apple наконец выпустила iPhone.

Я помню, как однажды приехал в офис, и мой босс каким-то образом получил в свои руки один из первых iPhone, продаваемых в Великобритании. Я был шокирован. Обычно я был первым последователем. Я был тем, кто показывал людям, как выглядит будущее. И все же вот этот парень лет 50, в толстых очках, демонстрирующий технологии, которых я никогда раньше не видел.

И это гениальный ход — iPhone. Причина, по которой каждый смартфон, который у меня когда-либо был, был отстойным по сравнению с iPhone, потому что нет реального рынка для продажи телефонов таким гикам, как я. Нас слишком мало, и мы либо слишком бедны, либо слишком скупы, чтобы тратить реальные деньги на новые технологии. Apple легко могла создать телефон намного раньше, чем она сделала, и продать его мне. Но этого не произошло. Вместо этого он подождал, пока технология не станет достаточно зрелой, чтобы ее можно было продать моему боссу.Кому-то, кто на гораздо менее технически подкован на , чем я. Но также и в гораздо более финансовом плане.

Чему мы можем научиться у Apple?

Важным уроком здесь является то, что преимущество первопроходца часто не является преимуществом. Хорошо выполненная стратегия «последователя» будет каждый раз превосходить менее хорошо выполненную стратегию «первого хода». Одно из самых распространенных заблуждений в мире стартапов — это представление о том, что «идея» имеет наибольшее значение. По правде говоря, самые успешные компании мира редко первыми внедряли инновации.Я смотрю на тебя, Nokia. У вас Кодак. И у тебя тоже, Yahoo.

На самом деле, быть первым, вероятно, чаще является недостатком, чем преимуществом. Почему?

• Ваш рынок не определен четко и даже не знает о существовании вашего типа продукта
• Если у вас есть рынок, то это, вероятно, первые последователи — по определению, это нишевый рынок.
• Технологии скорее сдержат, чем приведут к успеху
• Каждый человек, который придет после вас, сможет учиться на ваших ошибках

Люди, особенно технологические компании, увлекаются тем, чтобы быть первыми.Но вам нужно очень серьезно подумать о том, какие бизнес-стратегии вам подходят — «первопроходец» или «умный последователь».

Лучшие бизнес-стратегии №6: PayPal

Осмелившись бросить вызов статус-кво

Есть определенные отрасли, с которыми просто не стоит связываться. Такие отрасли, как аэрокосмическая промышленность, крупные супермаркеты, производство полупроводников и банковское дело. На самом деле, банковское дело, вероятно, самая сложная отрасль, которую можно попытаться разрушить, потому что барьеры для входа огромны. Вам нужны горы капитала, тонна одобрения регулирующих органов и годы построения доверия с вашими клиентами в отношении их самого важного актива — их денежных средств.

Банки старые. Их бизнес-модели практически не изменились за сотни лет, и они получают огромные прибыли, фактически не производя ни одной вещи. Они безумно могущественны, и их практически невозможно вытеснить. Но по какой-то глупой безумной причине — PayPal, похоже, это не заботило. Я могу сказать вам по личному опыту (я работал в банке), что имя, которое вселяет наибольший страх в руководителей банков, — это PayPal.

Вот почему:

1. PayPal тратит на технологии меньше денег, чем даже средний банк. И все же его технологическая платформа намного превосходит.
2. Потребители доверяют PayPal не меньше, если не больше, чем своему банку. Хотя PayPal существует уже совсем недавно.
3. Когда клиент совершает покупку со своей учетной записью PayPal, банк не понимает, что покупатель на самом деле купил. Транзакция отображается в банковской выписке просто как «PayPal». Это дает PayPal все возможности, когда дело доходит до интеллектуального анализа данных.
4. PayPal быстрее выходит на рынок благодаря практически любым платежным инновациям.
5. PayPal отказывается напрямую сотрудничать с банками, вместо этого предпочитая напрямую сотрудничать с розничными торговцами.

За очень небольшой промежуток времени PayPal сумел внедрить себя в качестве совершенно нового метода оплаты в Интернете (и офлайн), предоставив вполне реальную альтернативу вашей надежной дебетовой или кредитной карте. Но как, черт возьми, ему это удалось? Давайте посмотрим, почему у PayPal была одна из лучших бизнес-стратегий на свете.

Чему мы можем научиться у PayPal?

История PayPal состоит из двух столпов успеха.Первый простой — каменно-холодные шары. Им повезло, когда они случайно стали популярным платежным провайдером для транзакций eBay. Через несколько лет после этого eBay приобрела их за 1,5 млрд долларов. eBay были достаточно умны, чтобы в основном оставить их в покое, и благодаря новому чувству смелости они заключили серию сделок с другими интернет-магазинами, чтобы попытаться повторить успех, достигнутый ими с eBay.

Вот где появляется второй столп их успеха.Партнерские отношения. Банки всегда опасались налаживания партнерских отношений напрямую с розничными торговцами — вместо этого они полагались на своих партнеров по схеме (Visa / MasterCard), чтобы сделать это за них. Они не хотели хлопот, связанных с управлением таким количеством различных отношений, и были чрезвычайно уверены в том, что кредитные и дебетовые карты всегда будут в центре финансовой платежной системы. Но проблема заключалась в том, что сами MasterCard уже работали над партнерством с PayPal. Оставить банки на холоде.Сегодня PayPal отмечает удивительную долю рынка онлайн-платежей в 20% в США и 62,7% пространства электронных кошельков. Почти весь этот рост произошел благодаря их прямым отношениям с крупными и мелкими торговцами.

Какие лучшие бизнес-стратегии вы когда-либо видели?

Хорошо, это моя лучшая 6. Теперь ваша очередь. Расскажите мне о лучших бизнес-стратегиях, с которыми вам приходилось сталкиваться. Те, которые заставили вас улыбнуться и сказать «черт возьми, они были умными». Добавьте свои собственные в комментарии ниже или поделитесь ими со мной в социальных сетях.

К вам!

3 примера корпоративной стратегии | Poppulo

Каждая организация, естественно, будет проходить через пики и спады, периоды, когда бизнес идет хорошо, и времена, когда конкуренция накаляется, или рыночные тенденции и глобальные события оказывают негативное влияние. Чтобы выжить в трудные времена и преуспеть в хорошие времена, требуется прочная корпоративная стратегия. Существует множество примеров корпоративных стратегий, но их можно объединить в три основных подхода — рост, стабильность и обновление.

Изменение роли внутренних коммуникаций в корпоративных коммуникациях

Загрузить руководство

Примеры корпоративных стратегий

Эти трех примеров корпоративных стратегий могут быть применены к определенным периодам существования бизнеса:

• Рост : Для расширения бизнеса и увеличения прибыли
• Стабильность : Для поддержания текущих бизнес-операций
• Продление : Возродить больной бизнес

1.Рост

Стратегии роста включают ряд подходов, от лидерства по затратам и дифференциации продуктов до горизонтальной или вертикальной интеграции. Подход, который использует бизнес, должен регулироваться подробным корпоративным стратегическим планированием.

Лидерство в затратах: Ikea и McDonalds — мировые бренды, известные своими конкурентоспособными ценами. Этот подход может быть трудно поддерживать из-за меняющихся рыночных условий, и компаниям необходимо постоянно переоценивать затраты на всех уровнях бизнеса.Но отдача от этих двух крупных брендов может быть значительной.

Дифференциация продукции: И Lush, и Apple преуспели в дифференциации своей продукции на конкурентных рынках. Розничный продавец косметики Lush известен своей этичной продукцией и корпоративной социальной ответственностью, в то время как Apple захватила долю рынка благодаря своему элегантному и удобному дизайну.

Горизонтальная интеграция: Приобретение предприятий, дополняющих ваш собственный, — хороший способ выйти на новые рынки или захватить увеличившуюся долю рынка.С приобретением Instagram в 2012 году за 1 миллиард долларов Facebook закрепил за собой место лидирующей платформы социальных сетей. Точно так же приобретение Disney компаний Pixar и Marvel помогло значительно расширить аудиторию.

Вертикальная интеграция: Этот подход позволяет бизнесу контролировать уровни своего бизнеса, от производства до распределения. Глобальный кофейный бренд Starbucks приобрел предприятия на каждом этапе своей цепочки поставок, что позволяет ему контролировать качество своей продукции и извлекать выгоду из каждого уровня.

2. Стабильность

Благодаря этой корпоративной стратегии организации просто поддерживают статус-кво. Они продолжают идти по тому же пути, не планируя диверсифицировать или развивать бизнес. Скорее, они сосредоточены на построении организации в стабильном темпе. Это полезная стратегия для использования после периода расширения, когда компания может оценить бизнес и определить путь вперед или будущую стратегию.

3. Продление

Когда организация сталкивается со сложными обстоятельствами, часть корпоративного стратегического планирования будет включать сокращение штатов или реструктуризацию.Эти подходы могут включать в себя продажу части бизнеса или его выделение, а в случаях, когда само будущее компании находится под угрозой, создание более экономичного бизнеса за счет увольнений и других действий по значительному сокращению затрат.

Цель этой стратегии — вернуть организацию в форму и подготовить ее к переходу либо к фазе стабильности, либо к фазе роста.

Изменение роли внутренних коммуникаций в корпоративных коммуникациях

Загрузить руководство

С чего начать корпоративное стратегическое планирование?

Ключевой частью фазы корпоративного стратегического планирования является определение компонентов корпоративной стратегии.Это отправные точки для любой корпоративной стратегии и, возможно, фундамент самой организации.

• Видение и миссия: чего ваша организация стремится достичь и как вы хотите спроектировать себя?
• Стратегические цели: каковы ваши конечные цели?
• Распределение ресурсов : как вы распределите свои ресурсы (человеческие и финансовые) для достижения этих целей
• Расстановка приоритетов : каковы ваши приоритеты при планировании корпоративной стратегии

Не недооценивайте важность корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия — это, по сути, игра компании.Он не только определяет стратегические цели, но и описывает способ, которым организация достигает этих целей. Без этой дорожной карты организации могут спотыкаться в темноте.

Каждая корпоративная стратегия будет содержать ключевые корпоративные стратегические компоненты, на которые можно ссылаться на каждом этапе: каково наше видение, каковы наши цели, во что нам нужно инвестировать, чтобы это произошло, какие области должны быть приоритетными другие. Хорошо продуманный план проведет организацию через важные периоды — хорошие и плохие — и даст ей инструменты для измерения ее успеха.

Изменение роли внутренних коммуникаций в корпоративных коммуникациях

Загрузить руководство

Что такое бизнес-стратегия? — Компоненты, уровни и примеры

У разных предприятий разные цели, и они выбирают разные пути для их достижения. Эти маршруты составляют бизнес-стратегии этих предприятий.

Хотя определение бизнес-стратегии легко понять, иногда сложно сформировать и реализовать успешную стратегию.

Вот статья, которая поможет вам в полной мере понять бизнес-стратегию, ответив на ваши вопросы и развеяв ваши сомнения по поводу всего, что с ней связано.

Что такое бизнес-стратегия?

Бизнес-стратегия — это комбинация всех принятых решений и действий, выполняемых бизнесом для достижения бизнес-целей и обеспечения конкурентной позиции на рынке.

Это основа бизнеса, поскольку это дорожная карта, ведущая к желаемым целям.Любая ошибка в этой дорожной карте может привести к тому, что бизнес потеряется в толпе подавляющих конкурентов.

Важность бизнес-стратегии

Бизнес-цель без стратегии — это просто мечта. Если вы выходите на рынок без хорошо спланированной стратегии, это не что иное, как авантюра.

С ростом конкуренции важность бизнес-стратегии становится очевидной, и количество типов бизнес-стратегий, используемых предприятиями, значительно увеличивается.Вот пять причин, почему для вашего бизнеса необходима стратегия.

Планирование

Бизнес-стратегия — это часть бизнес-плана. В то время как бизнес-план устанавливает цели и задачи, стратегия дает вам возможность их достичь. Это план достижения того, чего вы хотите.

Сильные и слабые стороны

В большинстве случаев вы узнаете о своих настоящих сильных и слабых сторонах, формулируя стратегию. Более того, это также помогает вам извлечь выгоду из того, в чем вы хороши, и использовать это, чтобы затмить свои слабости (или устранить их).

Эффективность и действенность

Когда каждый шаг спланирован, каждый ресурс распределяется, и все знают, что нужно делать, бизнес-деятельность автоматически становится более эффективной и действенной.

Конкурентное преимущество

Бизнес-стратегия направлена ​​на использование сильных сторон бизнеса и их использование в качестве конкурентного преимущества для уникального позиционирования бренда. Это придает индивидуальность бизнесу и делает его уникальным в глазах покупателя.

Контроль

Он также определяет путь, по которому следует идти, и промежуточные цели, которые необходимо достичь. Это позволяет легко контролировать действия и видеть, идут ли они по плану.

Бизнес-стратегия, бизнес-план, бизнес-модель

Бизнес-стратегия — это часть бизнес-плана, который является частью большой концептуальной структуры, называемой бизнес-моделью.

Бизнес-модель — это концептуальная структура, которая объясняет, как компания работает, зарабатывает деньги и как она намеревается достичь своих целей.Бизнес-план определяет эти цели, а бизнес-стратегии излагают дорожную карту того, как их достичь.

Уровней бизнес-стратегии

Бизнес-цель достигается за счет эффективного выполнения различных бизнес-стратегий. В то время как каждый сотрудник, партнер и заинтересованное лицо компании сосредоточены на выполнении одной бизнес-цели, их деятельность определяется различными бизнес-стратегиями в соответствии с их уровнем в организации.

Бизнес-стратегии можно разделить на три уровня —

Уровень 1: Корпоративный уровень

Корпоративный уровень — это высший и самый широкий уровень бизнес-стратегии.Это бизнес-план, который устанавливает руководящие принципы того, что должно быть достигнуто, и как бизнес должен этого достичь. Он устанавливает миссию, видение и корпоративные цели для каждого.

Уровень 2: Уровень бизнес-единицы

Уровень бизнес-единицы — это стратегия отдельной единицы, которая различается для разных единиц бизнеса. Единицей могут быть разные продукты или каналы, выполняющие совершенно разные операции. Эти подразделения формируют стратегии, позволяющие отличаться от конкурентов с помощью конкурентных стратегий и согласовывать свои цели с общей бизнес-целью, определенной в стратегии корпоративного уровня.

Уровень 3: Функциональный уровень

Стратегии функционального уровня устанавливаются различными отделами подразделений. Подразделения включают, помимо прочего, маркетинг, продажи, операции, финансы, CRM и т. Д. Эти стратегии функционального уровня ограничиваются повседневными действиями и решениями, необходимыми для реализации стратегий на уровне подразделения и на корпоративном уровне, поддержания отношений между различными отделами и выполнения функциональные цели.

Ключевые компоненты бизнес-стратегии

В то время как цель четко определена в бизнес-плане, стратегия отвечает на все вопросы о том, что, почему, кто, где, когда и как для достижения этой цели.Вот ключевые компоненты бизнес-стратегии.

Миссия, видение и бизнес-цели

Основное внимание в бизнес-стратегии уделяется достижению бизнес-цели. Он дает видение и направление бизнеса с четкими инструкциями о том, что нужно сделать, как это нужно делать и кто все за это отвечает.

Основные ценности

В нем также указываются «обязательные» и «недопустимые» для бизнеса, которые проясняют большинство сомнений и дают четкое направление для высшего уровня, подразделений, а также отделов.

SWOT

SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) — это краткое изложение текущей ситуации в компании. Это необходимый компонент бизнес-стратегии, поскольку он отражает текущие сильные стороны и возможности, которые компания может использовать, а также слабые стороны и угрозы, которых компании следует опасаться.

Оперативная тактика

Стратегии подразделения

и функциональные бизнес-стратегии углубляются в операционные детали того, как работа должна выполняться, чтобы быть наиболее эффективной и результативной.Это экономит много времени и сил, поскольку каждый знает, что нужно делать.

План закупки и распределения ресурсов

Стратегия также отвечает, где и как вы будете добывать необходимые ресурсы, как они будут распределяться и кто будет нести ответственность за их обработку.

Размер

Без мер контроля жизнеспособность бизнес-стратегии не может быть оценена должным образом. Хорошая бизнес-стратегия всегда включает способы отслеживания результатов и показателей компании в сравнении с установленными целями.

Примеры бизнес-стратегии

Создание нового рынка

Hubspot разработал совершенную стратегию, в которой он создал рынок, которого даже не существовало, — входящий маркетинг.

Он создал онлайн-справочник ресурсов, объясняющий ограничения прерывистого маркетинга и информирующий о преимуществах входящего маркетинга. Компания даже предоставила бесплатные курсы, чтобы помочь целевой аудитории лучше понять ее предложение.

Покупка конкурса

Стратегия Facebook «Купи конкуренцию» была успешной с момента основания компании.Он фокусируется на покупке пионера или конкурента, а не на создании собственной технологии, чтобы конкурировать с ним. К настоящему времени Facebook совершил много заметных приобретений, таких как Instagram, Whatsapp, Oculus и т. Д., Чтобы увеличить охват и базу пользователей.

Отличительная черта продукта

Apple выделила операционную систему iOS для смартфонов, сделав ее действительно простой по сравнению с Android. Это дифференцировало его и построило собственное последование. Компания придерживается аналогичной стратегии и в отношении других своих продуктов.

Лидерство по затратам

OnePlus выпустила свой флагманский продукт OnePlus 6T с функциями, аналогичными iPhone X, но по цене, которая меньше половины цены iPhone X. Эта стратегия сработала для OnePlus, сделав его ведущим брендом телефонов премиум-класса в Индии и других странах.

Продолжайте, скажите нам, что вы думаете!

Мы что-то упустили? Давай! Расскажите нам, что вы думаете о нашей статье, в разделе комментариев.

Стартап-консультант, мечтатель, путешественник и филомат.Аашиш работал с более чем 50 стартапами и успешно помог им придумать идеи, собрать деньги и добиться успеха. Когда он не работает, его можно найти в походах, кемпингах и наблюдении за звездами.

Стратегия корпоративного уровня: что это такое плюс 9 примеров

Успех в бизнесе не случаен. Это результат планирования, подготовки и исполнения. И все начинается с определения стратегии вашего бизнеса. В частности, все начинается с определения стратегии корпоративного уровня вашего бизнеса.

Стратегия корпоративного уровня является частью многоуровневого процесса, который владельцы и менеджеры используют, чтобы:

• Определить план действий
• Достичь определенной цели
• Достичь бизнес-целей

Но где стратегия корпоративного уровня вписывается в бесперебойная работа вашего бизнеса? Лучший способ ответить на этот вопрос — сопоставить его с другими типами бизнес-стратегии.

Три типа бизнес-стратегии

Почему важно понимать все три уровня бизнес-стратегии, если вас интересует только стратегия корпоративного уровня? Потому что все три уровня работают вместе, чтобы вести ваш бизнес к успеху.

Три уровня так переплетены, что не может быть одного без другого. Думайте об этом как о машине. Каждый автомобиль на дороге сегодня состоит из различных систем, которые способствуют успешной работе всего. Если одна сломается, вы сможете какое-то время хромать, но в конце концов машина перестанет двигаться.

Та же концепция применима к бизнес-стратегии. Все три уровня — корпоративный, деловой и функциональный — влияют друг на друга до такой степени, что, если один выходит из строя, другие также начинают разрушаться.

1) Стратегия корпоративного уровня

Стратегия корпоративного уровня — это вершина пирамиды планирования. Это основная цель вашего бизнеса. Думайте о стратегии корпоративного уровня как о пункте назначения, к которому движется ваш бизнес. Это направление влияет на все стратегии и решения во всех остальных сферах вашего бизнеса.

Так, например, если ваш бизнес достиг насыщения рынка и вам необходимо диверсифицироваться, чтобы выжить, ваша стратегия корпоративного уровня будет заключаться в распространении на новые рынки.Отныне это становится движущей силой всего, что делает ваш бизнес.

2) Стратегия бизнес-уровня

Итак, вы знаете, что вашему бизнесу необходимо выйти на новые рынки, чтобы выжить (отсюда и ваша стратегия корпоративного уровня). Стратегия вашего бизнес-уровня переводит это направление в более действенные цели. Думайте об этом как о , как о , так и о стратегии корпоративного уровня о том, что .

Продолжая пример диверсификации на новые рынки, стратегии бизнес-уровня, которые поддерживают эту цель (эта стратегия корпоративного уровня), будут следующими:

• Ребрендинг для новой демографической группы
• Увеличение маркетингового бюджета
• Нажмите на новые и появляющиеся рынки

По сути, стратегии вашего бизнеса — это общие черты того, как вы собираетесь достичь цели, поставленной на корпоративном уровне.Затем эти широкие мазки влияют на то, что вы делаете на следующем уровне.

3) Стратегия функционального уровня

Стратегия функционального уровня — это действия и цели, назначенные отделам и отдельным лицам, которые поддерживают стратегию вашего бизнес-уровня. Это мельчайшие компоненты пирамиды планирования, но они являются фундаментом успеха вашей стратегии.

Стратегии функционального уровня будут конкретными и будут применяться к различным функциональным областям (отделам).Например, основываясь на примере диверсификации, стратегии функционального уровня, поддерживающие эту стратегию бизнес-уровня, могут быть следующими:

• НИОКР: Редизайн продукта
• Маркетинг: внедрение нового рекламного плана
• Производство: внесение изменений в существующую инфраструктуру

Ключевой Характеристики стратегии корпоративного уровня

1) Долгосрочная стратегия

Стратегии корпоративного уровня нацелены на долгосрочную, а не на краткосрочную перспективу. Вы можете сформулировать их быстро, но их реализация и завершение займут гораздо больше времени.

2) Неопределенный

Стратегии корпоративного уровня по своей природе неопределенны. Это потому, что они чрезвычайно широки и часто включают в себя множество движущихся частей (успех ваших отделов, рынок, конкуренция, экономика и т. Д.).

3) Ориентация на всеобъемлющие цели

Стратегии корпоративного уровня должны быть ориентированы на достижение целей вашей организации в целом. Повышение производительности вашего кухонного персонала — это не стратегия корпоративного уровня.Однако это компонент гораздо более широкой цели (например, улучшение восприятия клиентов), к которой стремится ваш бизнес.

4) Сложный

Поскольку стратегии корпоративного уровня применимы к вашему бизнесу в целом, они, естественно, будут более сложными. Они будут включать в себя множество движущихся частей и могут состоять из длинного списка подстратегий (как бизнес-уровня, так и функционального уровня).

5) Динамический

Стратегии корпоративного уровня не должны быть высечены в камне.Вы хотите, чтобы ваш бизнес адаптировался и справлялся с требованиями потребителей, а также изменениями рынка и отрасли. Для этого ваша стратегия на корпоративном уровне должна быть максимально динамичной.

Это не означает, что вы должны включать планы действий в чрезвычайных ситуациях для каждой возможной ситуации — это вполне может оказаться невыполнимой задачей. Вместо этого позвольте вашей стратегии корпоративного уровня (и себе) гибко меняться вместе с требованиями вашего бизнеса.

Чтобы помочь вам понять сущность динамической стратегии корпоративного уровня, визуализируйте свой бизнес в виде дерева в шторме.Деревья, которые дольше всех выдерживают шторм, могут гнуться и двигаться. Без этой способности они падают на землю.

Динамичная стратегия корпоративного уровня делает ваш бизнес более гибким перед лицом сильных рыночных и отраслевых штормов и предотвращает его разрушение и падение на землю.

6) Далеко идущие

Стратегии корпоративного уровня по своей природе имеют далеко идущие последствия и повлияют на всю организацию в лучшую сторону — от владельцев наверху до новичков, которые только начинают работать.Стратегия дает каждому отделу, каждому руководителю, каждому менеджеру и каждому сотруднику место, где можно сосредоточить свои усилия.

Это ценная вещь, потому что бизнес очень похож на перетягивание каната. С одной стороны — ваша организация. С другой стороны, ваши клиенты, ваши рынки и отрасль в целом. Это хороший вес с другой стороны веревки.

Вашему бизнесу не выгодно, чтобы высшее руководство двигалось в одном направлении, менеджмент среднего звена — в другом, а ваши сотрудники — в совершенно другом.Стратегия корпоративного уровня объединяет всех (для достижения ваших целей) и направляет их в одном направлении.

7) Формулируется сверху вниз

Стратегии корпоративного уровня всегда создаются на высших уровнях вашего бизнеса. Владельцы, члены совета директоров и главные должностные лица (например, генеральный директор, финансовый директор, главный операционный директор) должны формулировать стратегии, а затем применять их на других уровнях бизнеса.

Но это не означает, что вы должны создавать стратегию корпоративного уровня в вакууме, только с участием других членов высшего руководства.Лучший способ узнать, что на самом деле происходит в вашем бизнесе, — поговорить с руководством среднего звена, а также с вашими сотрудниками в окопах. Только тогда вы сможете создать лучшую стратегию корпоративного уровня.

После того, как вы выбрали стратегию корпоративного уровня, которая лучше всего подходит для вашего бизнеса, следующим шагом будет преобразование этих целей в стратегию бизнес-уровня. После того, как вы разработали стратегию бизнес-уровня, последний шаг — применить эти стратегии, реализовав стратегию на функциональном уровне.

9 примеров стратегии корпоративного уровня

Стратегию корпоративного уровня можно разделить на три типа в зависимости от того, что вы хотите делать со своим бизнесом:

• Рост
• Стабильность
• Сокращение расходов

Подумайте об этих трех типах корпоративной деятельности. стратегия уровня как общее направление, в котором вы хотите, чтобы ваш бизнес «двигался». В рамках этих общих целей у вас есть несколько вариантов для конкретной стратегии корпоративного уровня.

Рост

1) Концентрация

В стратегии роста концентрации вы должны сосредоточить ресурсы, чтобы увеличить вертикальное или горизонтальное участие на вашем соответствующем рынке.

2) Диверсификация

Когда на исходном рынке мало или совсем нет возможностей для роста, пора диверсифицироваться (или выйти на новые рынки). Вы можете выбрать расширение на родственный рынок (концентрическая диверсификация) или на рынок, не связанный с вашей текущей нишей (диверсификация конгломерата).

3) Прямая или обратная интеграция

Еще один способ роста с помощью целенаправленной стратегии корпоративного уровня — использовать возможности прямой или обратной интеграции.

При прямой интеграции вы предпринимаете шаги, чтобы взять на себя роль, ранее предоставленную одним из ваших дистрибьюторов (вперед в цепочке поставок). Это может означать строительство склада и создание инфраструктуры для продажи розничным торговцам или напрямую конечным пользователям.

При обратной интеграции вы предпринимаете шаги, чтобы взять на себя роль, ранее предоставленную одним из ваших поставщиков (назад в цепочке поставок). Это может означать расширение существующих производственных линий или внедрение совершенно новых для производства деталей, необходимых для создания вашего основного продукта.

Стабильность

4) Без изменений

Если вас устраивает текущее положение вашего бизнеса на рынке, вы можете принять стратегию «без изменений». Продолжайте делать то, что делаете, но планируйте время, когда вы захотите вырасти или откатиться.

5) Прибыль

Считайте эту стратегию стабильной прибыльностью. Вместо того, чтобы выходить на новые рынки, вы попытаетесь увеличить прибыль за счет:

• Сокращения затрат
• Продажа активов
• Повышения цены продукта или услуги
• Сокращение непрофильных компонентов бизнеса

6) Расследование

Вы могли бы использовать стабильную стратегию расследования в качестве посредника между другими крайностями стратегии корпоративного уровня (рост и сокращение).Думайте об этом как об испытании воды, прежде чем переходить к конкретной стратегии.

Сокращение расходов

7) Восстановление

Стратегия капитального ремонта подчеркивает эффективность в попытке устранить слабые места, сдерживающие вашу компанию (например, приводящие к низкой производительности линейки продуктов).

8) Продажа активов

В целом, руководство будет применять стратегии сокращения штатов на корпоративном уровне, когда компания работает плохо. Таким образом, цель сокращения штатов — устранить проблемы и улучшить работу бизнеса.

Стратегия отчуждения (также известная как отчуждение) включает продажу неэффективных активов (или даже высокопроизводительных периферийных активов) для привлечения капитала для основного продукта или услуги. С правильно спланированной стратегией продажи активов вы можете вернуть свой бизнес в нужное русло и снова оказаться в плюсе.

9) Ликвидация

Ликвидация — это последняя стратегия корпоративного уровня. Когда все остальное не помогло сделать бизнес прибыльным, вы можете прекратить производство, продать все свои активы и полностью закрыть бизнес.

Преимущества стратегии на корпоративном уровне

Реализация стратегии на корпоративном уровне может показаться сложным процессом, особенно если у вас ее никогда не было. Но преимущества комплексной корпоративной стратегии намного перевешивают время и усилия, необходимые для реализации стратегии.

Вот пять способов, которыми корпоративная стратегия принесет пользу вашему бизнесу:

1) Позволяет вашему бизнесу быть проактивным

Есть несколько вещей хуже для вашего бизнеса, чем отставание от графика.Когда вы находитесь, вы должны реагировать на все, что встречается на вашем пути. Но с сильной стратегией на корпоративном уровне ваш бизнес может быть проактивным, вместо реактивного.

Ваш бизнес сможет предвидеть будущие события и подготовиться к ним соответствующим образом. Таким образом, опережая тенденции (проявляя инициативу), ваш бизнес будет идти в ногу с рынком и опережать конкурентов.

2) Повышает эффективность

Эффективный бизнес — это прибыльный бизнес.А комплексная стратегия на корпоративном уровне может направить ваш бизнес на путь повышения эффективности во всех областях.

Корпоративная стратегия ставит перед вашим бизнесом цель, к которой нужно стремиться, и предоставляет своего рода дорожную карту того, как ее достичь. Он показывает вам, где внести изменения для достижения указанных целей и как сделать каждый компонент вашей бизнес-функции более эффективным.

3) Увеличивает долю рынка

Благодаря специальной стратегии корпоративного уровня ваша организация получит ценную информацию о бесчисленном множестве факторов, влияющих на способ ведения бизнеса, таких как:

• Потребительские сегменты
• Предлагаемые продукты
• Тенденции рынка
• Предложения по обслуживанию

Знания и сила, которые вы приобретаете, когда контролируете эти факторы, могут помочь вам увеличить свою долю на рынке, как никогда раньше.

4) Повышает прибыльность

Прибыльность является прямым результатом повышения эффективности и доли рынка. Таким образом, реализуя стратегию корпоративного уровня, вы ставите свой бизнес на путь повышения прибыльности.

Для достижения желаемой рентабельности может потребоваться некоторое время (потому что в первую очередь вам нужно иметь дело с эффективностью и долей рынка), но когда вы это сделаете, вы увидите, насколько ценна (и действенна) стратегия корпоративного уровня. для вашего бизнеса.

5) Повышает надежность вашего бизнеса

Отрасли и рынки постоянно меняются. Вы хотите, чтобы ваш бизнес был достаточно прочным, чтобы выдерживать любые изменения, которые встречаются на вашем пути.

Сильная стратегия корпоративного уровня обеспечивает основу, на которую может положиться весь ваш бизнес. Это дает вам фокус и дальновидность, необходимые для того, чтобы ваш бизнес работал бесперебойно и устойчиво в периоды взлетов и падений в вашей отрасли.

Когда вы устанавливаете стратегию корпоративного уровня, вы придаете своему бизнесу реальное направление.Это может значительно упростить определение конкретных действий, необходимых вашему бизнесу для успеха.

Чтобы получить дополнительные бесплатные ресурсы, которые помогут вам лучше управлять своим бизнесом, организовать и составить расписание вашей команды, а также отслеживать и рассчитывать затраты на рабочую силу, посетите GetSling.com сегодня.

Примеры стратегических целей для использования в вашем стратегическом плане и сбалансированной системе показателей

Как сказал гуру менеджмента Питер Друкер: «То, что можно измерить, становится управляемым»;

• Как понять, что нужно измерять и управлять?
• Как вы решаете, какие ключевые показатели эффективности вы хотите отслеживать?

То, что вам нужно отслеживать, во многом зависит от того, куда вы пытаетесь пойти, и поэтому так важно выполнять весь процесс стратегического планирования.

Загрузите наше бесплатное руководство по установке целей и заполните пустую таблицу здесь:

Вы можете создавать бесконечное количество примеров стратегических целей, , но если они не совпадают с тем, куда вы собираетесь, или с вашими стратегическими приоритетами, вы будете напрасно тратить свое время, энергию и ресурсы. Вам нужно сосредоточиться на целях, которые будут двигать стрелку вашей миссии или видения.

Неполный список примеров стратегических целей и примеров KPI:

Если вы используете сбалансированную оценочную карту в своей организации (вы должны это сделать), то ниже вы найдете образцы «целей» или стратегических приоритетов.Для каждой цели или стратегической цели у вас должно быть сопутствующее измерение.

Практическое правило измерения — переход от X (текущее состояние) к Y (желаемое будущее состояние) по дате — Установите крайний срок для достижения указанной стратегической цели.

Например, если одним из ваших стратегических приоритетов является «Выход на новые рынки», вы можете использовать следующие примеры стратегических целей для измерения своего прогресса:

• Введите рынки X, Y, Z по дате.
• Всего 20 региональных рынков по дате.
• 20% рыночной доли на каждом новом рынке по дате.

Все они технически подпадают под категорию «Выход на новые рынки», но все они имеют разные измерения, которые повлияют на то, как вы решите реализовать свою стратегию.

Стратегические приоритеты:

Вы можете сами сортировать приоритеты в зависимости от того, какая категория имеет для вас смысл. Важно то, что вы измеряете прогресс и ставите цели.

Примеры стратегических целей в области финансов:

• Создание и запуск нового продукта (ов)
• Повышение конверсии клиентов
• Стать лидером рынка
• Продажи: рост продаж компании / рост продаж на рынке -> должно быть> 1
• Удовлетворенность клиентов
• Увеличение рыночной позиции
• Изучите новые сегменты клиентов
• Увеличение выручки
• Привлечь инвестиции
• Рентабельность активов
• Дивиденды акционеров
• Диверсифицированные потоки доходов
• Количество продуктов в портфеле (матрица BCG)
  

Если у вас скоро сеанс стратегии, убедитесь, что вы задаете правильные вопросы.Вот 15 вопросов, которые нужно задать своей команде в первую очередь:

Примеры стратегических целей обучения и роста:

• Улучшение внутренних коммуникаций
• Количество онлайн и личных обновлений команды
• Количество инструментов отчетности
• Количество внутренних информационных бюллетеней в неделю
• Программы обучения коммуникативным навыкам
• Обследование ваших команд (ежемесячный опрос?)
• Набирать обороты
• Внедрить систему оценки эффективности и вознаграждения
• Формировать культуру и согласованность во всей организации
• Открытие новых локаций
• Количество населенных пунктов на город / регион / страну
• Выход на международный рынок
• Процент продаж за границу / местный
• Количество экспортируемой продукции
• Создать и внедрить программу обучения
• Снижение текучести кадров
• Повышение удовлетворенности сотрудников (вовлеченность сотрудников)
• Рейтинг чистого промоутера сотрудника: eNPS = (промоутеры-недоброжелатели) / общее количество респондентов
• Коэффициент использования остатков на балансе
• Усовершенствовать программы обучения

Примеры стратегических целей для клиентов:

• Повысьте уровень удовлетворенности клиентов
• Уменьшить количество возвратов продукта
• Увеличить чистый рейтинг промоутера
• % дефолтов по продуктам
• Время реагирования на жалобы
• Количество подписчиков / лайков в соцсетях
• Количество постоянных клиентов
• Улучшите наш подход к обслуживанию новых и существующих клиентов.
• Стратегическое партнерство
• Создание измерения удара
• Срок поставки клиента
• Прирост новых клиентов

Примеры стратегических целей бизнес-процессов:

• Увеличение веб-трафика
• Количество публикаций
• Кол-во обратных ссылок
• Производительность поставщика
• Организация реструктуризации
• Реализовать программный проект
• Рост за счет приобретения
• Увеличивайте стоимость проектов и управляйте ростом
• Снижение производственных затрат
• Создавайте мощности будущего
• Уменьшение дефектов
• Улучшение отношений с поставщиками
• Увеличить размер команды
• Найти новых волонтеров
• Запуск и выполнение спецпроектов
• На удельную стоимость
• Доходность на единицу
• Срок разработки НИОКР
• Улучшить распределение ресурсов
• Сокращение финансовых потерь

Измерения / КПЭ:

Некоторые примеры того, как измерить прогресс в достижении этих стратегических приоритетов:

• Увеличение дохода на транзакцию: с X до Y к DATE
• Увеличение общего дохода на одного клиента: с X до Y к DATE
• Увеличить частоту транзакций: с X до Y к DATE
• Повысить дневное производство с X до Y к DATE
• Выход на рынки X, Y, Z по дате
• Всего 20 региональных рынков по дате.