Примеры бизнес-стратегий ведущих компаний мира

(По материалам работ А. Дж. Стрикленда III (A. J. Strickland III), профессора стратегического менеджмента в Высшей школе бизнеса при Университете штата Алабама)

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнеспланах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее. Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия — вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

Примеры формулировок стратегии и миссии наиболее успешных компаний

Примеры формулировки стратегического видения и миссии компаний:

Microsoft Corporation — производство программного обеспечения

Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».

Intel — производство процессоров для ПК

«Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel — сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet».

Otis Elevator — производство лифтов

«Наша миссия — предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания».

Avis rent-a-car — сдача автомобилей в аренду

«Наш бизнес — сдача автомобилей в аренду. Наша миссия — абсолютное удовлетворение клиента».

Trader Joe’s — сеть бакалейных магазинов

«Миссия T rader Joe’s — продажа высококачественных продуктов и напитков, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход, корпоративный дух».

Американский Красный Крест

«Миссия Американского Красного Креста — улучшать качество человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь».

3COM

«Миссия 3COM — подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к источникам информации с помощью современных, простых и надежных средств. Наше видение глобальной компьютеризации — мир, в котором подключение к Internet проще, доступнее, дешевле».

Eastman Kodak

«Мы делаем фото».

Сеть отелей Ritz-Carlton

«Миссия сети отелей Ritz-Carlton — неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю».

«Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку».

«Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей».

Long John Silver’s

«Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо».

Bristol-Myers Squibb

«Миссия Bristol-Myers Squibb — улучшать качество жизни с помощью высококачественных санитарногигиенических средств. Наша цель — стать мировым лидером качества в этой отрасли».

Стратегические и финансовые цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентноспособности; финансовые цели — это запланированые финансовые показатели.

Примеры стратегических и финансовых целей

Banc One Corporation (стратегическая цель)

«Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка».

Domino’s Pizza (стратегическая цель)

«Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль».

Ford Motor Company (стратегические цели)

«Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели)

«Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя». (Standard and Poor — фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor).

Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель)

«Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества».

Atlas Corporation (стратегическая цель)

«Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т».

ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели)

«Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года».

Стратегия развития компании, примеры целей и задач

Это статья для тех, кто планировал разработать стратегию, но все еще этого не сделал, а сейчас вынужден наконец за это взяться, и для тех, чья стратегия оказалась недостаточно крепко связана с тактическим движением и ежедневными задачами и плохо работает в сложившихся условиях.

Мы расскажем, как:

• быстро разработать жизнеспособную и адаптивную стратегию, а не очередной документ, который будет пылиться на гугл диске;
• заставить стратегию компании работать каждый спринт и каждый день в любых условиях;
• сделать так, чтобы она помогала развиваться не только компании, но и сотрудникам.

Разобраться с этими вопросами нам на одном из митапов Perm Product People помогал Илья Трегубов, ментор по стратегии и продуктовому мышлению и Head of Product образовательной платформы Teachbase.

Спойлер: мы испытали этот подход к разработке стратегии на себе. И нам понравилось. А главное, этот подход позволяет нам планировать цели и задачи в условиях нынешней неопределенности.

Зачем компании нужны стратегия и тактика

Давайте начнем с нашего любимого вопроса. Зачем?

Необходимость формализовать стратегию, как правило, возникает не сразу, а по мере роста компании — по мере развития продукта и расширения команды.

Пока вы небольшой стартап, всё просто — вы ежедневно общаетесь, вы на одной волне, решения принимаются сообща, есть возможность вместе обсуждать самые важные из них. Но вот вас уже 20, 30, 40. И уже не все могут ответить на вопрос, что вы делаете и зачем, какая у компании цель, кто ключевые клиенты, в какой рынок вы целитесь и так далее. Фичи начинают появляться хаотично, маркетинг все меньше связан с продуктом, продажи пытаются продать все всем подряд. Вы чувствуете, что команды и люди внутри команд расфокусированы, у каждого свое видение, все бегут в разные стороны. Ваша скорость снижается, а команда теряет мотивацию.

Знакомая история? Что ж, мы чувствуем вашу боль!

У нас такие проблемы возникли, когда нас стало больше 30. Мы быстро росли, вырисовывалась структура компании, появлялись команды и тимлиды. Все больше было тех, кто мог принимать решения и принимал их ежедневно. И уже не было возможности все решения обсуждать. Но все эти решения влияли на то, как развивались продукт и компания.

«Чем дальше, тем сложнее было управлять процессом и мониторить принимаемые решения. Не хотелось мониторить решения, хотелось, чтобы просто были какие-то правила, по которым они принимаются».

Дмитрий Сергеев

CEO & founder Carrot quest

Уверены, что у вас не так? Попробуйте провести небольшое исследование — поговорите с коллегами из разных команд спросите их:

• как они видят будущее компании,
• в какие технологии и подходы верят,
• на что готовы сделать ставку.

Вы увидите, насколько разнятся их представления.

Илья круто визуализировал это для нас:

Чтобы эта расфокусировка не навредила компании, особенно в условиях удаленной работы и общей перегруженности, нужно стратегирование: вы ставите цели и выбираете направление, в котором будут двигаться все.

Стратегия — это угол в 30 градусов.

Илья Трегубов

ментор по стратегии и продуктовому мышлению

Тактическое планирование позволяет разметить путь — обозначить цели поменьше, чтобы двигаться было проще.

Итак, проблема № 1 — расфокус.

Какие еще возникают проблемы?

Проблема № 2 — забвение:

• У компании уже есть стратегия, но о ней никто не помнит: о ней не знают сотрудники, а тимлиды вспоминают раз в год.

Проблема № 3: отсутствие декомпозиции:

• Стратегия может быть продумана на уровне топ-менеджмента, но потом никак не декомпозируется на ежедневные практики.

Проблема № 3: неудачный релиз:

• Стратегия плохо донесена до команды или просто-напросто плохо написана.

Проблема № 4: фрустрация:

• Кроме того, когда стратегические цели регулярно не достигаются, доверие к стратегическому менеджменту у команды пропадает.

Как написать такую стратегию, которая будет работать в любых условиях

Как избежать этих проблем?

1. Убедите всех, что без изменений компания дальше существовать и развиваться не сможет.

Покажите всем результаты своего исследования, доказывающего существование реального расфокуса в команде. Объясните, как ситуация изменится с появлением стратегии.

2. Формируйте стратегию с участием команды.

Сделайте это на стратегической сессии. На стратегической сессии люди включаются, все участвуют в принятии решений. Всем понятно, что и откуда взялось. Так стратегия не будет чем-то, что принесли сверху или передали «из-за перегородки из красного дерева».

3. Пропишите только цель и стратегические ставки.

Не пишите манускрипт. Выберите цель на период, который вы для себя обозначили. Обычно стратегию продумывают на год, два или три вперед.

4. Четко сформулируйте ставки и разделите их по направлениям.

У нас есть:

• ставки по процессам и команде,
• ставки по продукту,
• ставки, касающиеся маркетинга и продаж.

5. Положите данные в основу стратегии.

В основе стратегии должны быть данные, чтобы ее было легко превратить в деятельность. Создавайте стратегию на основе анализа рынка и конкурентов, своих результатов в конкретных метриках. Без данных стратегия будет просто красивыми словами, которые ничего не значат и быстро забываются.

6. Хорошо презентуйте стратегию на уровне компании.

Цепляющая презентация и понятный документ, к которому легко обратиться, обязательны. Поразите всех!

7. Приготовьтесь задавать много вопросов.

Нужно постоянно спрашивать: «А вы помните, куда мы идем?» На каждом срезе OKR, при планировании каждого спринта нужно задавать себе вопросы: «А это соответствует нашим стратегическим ставкам? А это приведет нас туда, куда мы хотим? Это произойдет через то время, которое мы определили?»

Задавать одни и те же вопросы постоянно — утомительно, но они помогают бежать быстрее и в нужном направлении.

 

Как правильно декомпозировать стратегию: стратегические, тактические и операционные задачи

Стратегия компании существует на трех уровнях: стратегия, тактика и операционные процессы.

Что находится на разных уровнях:

• стратегический (на уровне компании): цели + стратегические ставки;
• тактический, среднесрочное планирование (на уровне компании и на уровне команд): квартальные OKR, ежемесячные срезы по ним;
• операционный (на уровне команд и отдельных ребят): ежедневные процессы — постановка спринтов (1-2 недели) и их выполнение.

Стратегия работает как надо только тогда, когда все три уровня последовательно связаны между собой: стратегия выражается в тактику, а тактика — в операционку.

Эта связка гарантирует, что движение в сторону стратегических целей не будет прерываться. Если нет квартального, месячного или недельного планирования — связь теряется и стратегия не работает.

Стратегический уровень: цель и ставки

Это верхний уровень планирования. Здесь находятся цели компании на период и стратегические ставки.

Цель — это то, к чему вы хотите прийти.

Цель может выражаться в значениях метрик (MRR или ARR), описывать желаемую позицию на рынке («стать лидером на рынке», «войти в топ-3») или стадию роста компании («привлечь Х инвестиций» и т. д.). Целей может быть несколько или одна. Мы решили выбрать одну цель.

Стратегические ставки — это принципы и ограничения, которые вы устанавливаете, чтобы не «сходить с пути» к цели. При этом стратегические ставки похожи на ставки в азартных играх. Это решения, подходы, продукты и технологии, в которые вы верите, на которые вы готовы «поставить» ресурсы — прежде всего, время команды.

Как работают ставки

Важно, что хорошая стратегия одновременно показывает, куда нужно двигаться и что делать не нужно. Есть четкие направления — ставки. Если цель — это направление движения, то ставки — направляющие ограничители. Все, что им противоречит, надо научиться не делать.

Примеры наших стратегических ставок:

• Легко встраиваться в экосистему клиентов с помощью интеграций.
• Быть компанией с современным дизайном (UX, UI).
• Отдавать приоритет международному рынку и развитию англоязычного продукта — Dashly.
• «First-give» подход.

«Стратставки — это хороший способ ограничить выбор решений, чтобы все решения принимались в верном направлении».

Дмитрий Сергеев

CEO & founder Carrot quest

Есть ставка на интеграции — и мы изучаем диджитал-экосистемы наших клиентов, чтобы лучше и быстрее встраиваться в их бизнес-процессы, а не разрабатываем новые функции, работу которых уже выполняют другие сервисы.

Или «first-give» подход. Мы верим, что если быть полезными для пользователей, для сообщества — к вам потянутся. Этим принципом мы руководствуемся с момента появления Carrot quest, и он ни разу нас не подвел.

 

Тактический уровень: OKR

Попытка сразу переложить стратегию на операционку приводит к тому, что вы не знаете, что нужно делать каждый день для достижения целей. Поэтому появляется уровень тактики. На этом уровне формируются OKR.

OKR (Objectives and key results) — это ключевые цели и результаты на период.

Из чего складываются OKR:

Objective — цель на OKR период. Амбициозная, сложно достижимая, фокусирующая. У каждой такой цели должно быть от 2 до 5 ключевых результатов.

Key result — методы или способы проверки достижение цели. Однозначные, доказуемые, прозрачные.

Initiatives — значительные изменения, внутренние проекты или большие гипотезы, которые должны привести нас к большой цели.

OKR могут быть квартальные или ежемесячные. Иногда OKR называют инструментом стратегического планирования, но это не так. OKR — это тактическое планирование. OKR, как правило, выражаются в метриках. И в этом их отличие от ставок: если OKR — это цифры, то ставки — это то, что оцифровать нельзя.

Декомпозиция происходит следующим образом: стратегия — на год, тактические цели — на квартал. Тактические цели должны помогать достичь стратегических. Дальше выставляются квартальные OKR и OKR на месяц.

«Достижение стратегических целей похоже на трекинг в горах: чтобы достичь самого высокого пика, нужно покорить еще несколько поменьше. Пики поменьше — это и есть OKR».

Илья Трегубов

ментор по стратегии и продуктовому мышлению

Операционный уровень: спринтовые задачи и ежедневные процессы

Спринты и недельное планирование строятся так, чтобы команда могла достичь ежемесячных OKR.

Как работает декомпозиция на этом уровне:

• формулируете квартальные OKR;
• даете команде время;
• каждый участник берет инициативу;
• команда в полном составе решает, как распределить задачи;
• договариваетесь о сроках по конкретным задачам.

Когда есть OKR, вы знаете от уровня всей компании и, в идеале, до каждого человека, что и в какие сроки нужно делать, чтобы повысить те или иные показатели.

«Большая цель может казаться страшной, недостижимой. Простая арифметика и декомпозиция по месяцам и спринтам снимают паралич непонятности. Ты делаешь какой-то кусочек работы и знаешь, почему он важный. И работать становится проще».

Дмитрий Шуваев

Head of Marketing Carrot quest

А стратегические ставки дают команде необходимый фокус, чтобы не делать все подряд.

«Задача ставок — привести всех к общему знаменателю. Чтобы все были на одной волне в команде, знали свои ограничения и фокусировались на том, что нужно делать, чтобы компания достигла цели».

Дмитрий Туровский

Head of Product Carrot quest

Нужны ли персональные OKR

Персональные OKR стоит вводить только по желанию. Наш опыт показал, что персональные OKR — классная штука, и они неизбежно возникают в здоровой команде. Если у вас инициативная команда и ребята не боятся брать на себя ответственность, у вас тоже появится уровень персональных OKR.

Пример персонального KR 

«У нескольких ребят в моей команде появились после стратегической сессии персональные OKR, и я помогаю им их достигать. Мы и раньше составляли личные планы развития, но теперь одновременно про развитие и про помощь компании. Это здорово».

Дмитрий Туровский

Head of Product Carrot quest

Как не забывать о стратегии

• Запиньте ставки и OKR

Нужно сделать так, чтобы к их списку всегда можно было обратиться. Лучше всего — если они всегда перед глазами. Запиньте их везде, где можно. В Miro, в Notion, в Favro. В Favro связывайте их с OKR, а OKR — с конкретными задачами.

OKR в Favro

• Обсуждайте их

Открытая и честная коммуникация полезна. Чем чаще кто-то из команды напоминает о ставках, тем быстрее их запоминают все остальные. Поначалу это будут те, кто принимал участие в их разработке. Но со временем, если все задачи будут обсуждаться с этой точки зрения, их запомнят все.

Спорные ставки тоже нужно обсуждать. Один из плюсов этого формата стратегии в том, что компания остается гибкой, а не следует одной стратегии в течение 10 лет. Если вы видите, что какая-то из ставок не работает, то ее можно пересмотреть — после обсуждения и на основании данных. Сделать это можно по итогам квартала или полугодия.

У нас есть специальные ритуалы, чтобы регулярно синхронизироваться на уровне тимлидов: мы назвали их «лидовые побоища» и проводим два раза в месяц. На них в том числе обсуждаем, как работают те или иные ставки. Это позволяет о них помнить и оставаться гибкими.

 

• Проверяйте любую задачу на соответствие стратегическим ставкам

Нужно постоянно задавать себе и остальной команде множество вопросов:

• где мы находимся;
• что и зачем делаем;
• куда движемся;
• куда нужно двигаться;
• что делать нужно, а что — нет;
• соответствует ли та или иная задача, стратегическим ставкам.

Причем независимо от того, придумали ли вы эту задачу сами или получили от кого-то.

• Делайте регулярные срезы OKR

Мы делаем такие срезы раз в месяц, а иногда и каждый спринт.

• Закрепляйте договоренности между людьми и связи между задачами

И самое важное: на тактическом и операционном уровне работает бюрократия. Не должно быть задач и проектов, подвешенных в воздухе, — у каждой задачи должен быть хозяин и должно быть понятно, как она влияет на движение к общей цели. Это нужно закреплять документально. Мы делаем это в Favro. Причем, Product board связан с бордом OKR и можно проследить, что та или иная задача OKR-ная. Помимо этого, мы пишем для каждой задачи работу, которую она выполняет по JTBD.

Карточка фичи в Favro

Как тренировать стратегическое мышление

• Фиксируйте цели и результаты

У каждой гипотезы и задачи должен быть ожидаемый результат. Чем чаще вы будете сравнивать ожидаемый результат с полученным в реальности, тем точнее вы научитесь прогнозировать достижение целей. При этом нужно все время выдвигать идеи, генерировать гипотезы и предусмотреть временные ресурсы и бюджет на их проверку.

• Анализируйте результаты и предпосылки и развивайте системное мышление

Развивая системное мышление и персональную осознанность, вы развиваете стратегическое мышление. Учитесь находить закономерности и связи между событиями, которые происходят вокруг вас, постоянно практикуйтесь в поисках причинно-следственных связей, делайте выводы, учитывая взаимосвязь событий.

• Начните с тактики

Хороший подход: начать сначала тактическое движение, а потом перейти к стратегическому. Так вы научитесь планировать цели и достигать их вместе и избежите фрустрации из-за недостижимости стратегической цели и неготовности команды к выбранному темпу.

Так было у нас: мы сначала ввели OKR и научились с ними жить. Это было непросто.

«С каждым этапом OKR мы понимали: надо делать лучше, надо исправлять свои ошибки».

Дмитрий Туровский

Head of Product Carrot quest

Так мы пришли к осознанию необходимости формализовать стратегию. Сейчас нам проще ее реализовывать — у нас уже есть командный навык тактического движения.

«Навык „куда-то идти“, двигаться тактически, как мышцу, нужно постепенно прокачивать».

Илья Трегубов

ментор по стратегии и продуктовому мышлению

Свою стратегию мы сформировали во время стратегической сессии. И всем советуем поступать так же! Как это было, чего нам стоило, и как стратегические ставки помогают ежедневно двигаться к большой цели и не паниковать в условиях неопределенности — обязательно расскажем, но уже в другой статье.

 

Оригинальная статья: carrotquest.io

25.01.2022 | 759 |

| Вы уже голосовали

| 8 мин. на чтение | Автор: wpadmbiznespark

Понравилось это:

Нравится Загрузка…

6 лучших примеров бизнес-стратегии, которые я когда-либо видел

Большинство предпринимателей мечтают об инновационном продукте или услуге, которые удивят их конкурентов и штурмом захватят новые рынки. Они склонны забывать, что продукт должен сопровождаться отличной бизнес-стратегией.

Я понял — фантазировать о конкурентной стратегии далеко не так интересно. Но без него даже гениальные продукты могут быстро утонуть в суровом деловом море. Большинство стратегий терпят неудачу. отрезвляющий 9из 10 организаций не выполняют свою стратегию.

Я уже писал о 5 худших примерах бизнес-стратегий всех времен и о том, почему многие стратегии терпят неудачу. Но сегодня мы изменим сценарий и взглянем на продукты и стратегии, которые понравились их целевым клиентам и значительно превзошли первоначальные бизнес-цели.

От Tesla, Airbnb и Toyota до Hubspot, Apple и Paypal — давайте углубимся в их бизнес-стратегии и поймем, почему эти 6 лучших из тех, что я когда-либо видел. Но сначала, что такое бизнес-стратегия?

Что такое бизнес-стратегия?

Бизнес-стратегия — это определенный план действий, определяющий направление, в котором хочет двигаться бизнес, и определяющий, как план будет распространяться на бизнес посредством распределения ресурсов.

Изучите стратегию у лучших в своем деле и получите нашу бесплатную разборку лучших бизнес-стратегий в мире!

Лучшие бизнес-стратегии №1: Tesla

Игра в долгую игру

Обычная бизнес-логика такова: когда вы начинаете что-то новое, вы создаете «минимально жизнеспособный продукт» или MVP.

По сути, это означает, что вы делаете версию своего продукта, которая является очень легкой с точки зрения функциональности и направлена ​​в основном на демонстрацию вашего основного конкурентного преимущества.

Это также означает, что первая версия вашего продукта обычно должна продаваться по достаточно низкой стартовой цене, чтобы компенсировать недостаток функций и вызвать интерес.

Некоторые организации (в том числе многие технологические стартапы) развивают эту концепцию еще дальше и основывают свою стратегию роста на модель ценообразования freemium . Самая базовая версия продукта или услуги бесплатна, но любые новые или обновленные функции стоят денег.

Тесла же поступил наоборот. Давно известно, что долгосрочная цель Tesla — стать крупнейшей автомобильной компанией в мире. Они знают, что для того, чтобы стать крупнейшими по объему продаж, им придется преуспеть в сегменте недорогих потребительских автомобилей (цена 30 000 долларов США или меньше).

Но Tesla изначально не сосредоточилась на этом рынке. Он не стал создавать дешевую малофункциональную версию своего электромобиля (и, следовательно, выгоду от эффект масштаба ).

Вместо этого Tesla создала самый роскошный, дорогой, полнофункциональный спортивный автомобиль, который они могли себе позволить. Этим автомобилем был Tesla Roadster, и для сравнения, новейшее поколение родстера будет продаваться по цене от 200 000 долларов США за базовую модель.

Это был первый автомобиль , который они когда-либо производили — зная , что они не смогут достичь необходимого масштаба или эффективности для получения прибыли (даже по такой высокой цене). Тем не менее, такой автомобиль соответствовал заявлению о видении Tesla, в котором они стремились к «создать самую привлекательную автомобильную компанию 21 века, стимулируя переход мира на электромобили».

Перенесемся в сегодняшний день, и Тесла затмевает конкурентов как самая дорогая автомобильная компания в мире. Так что их стратегия дифференциации определенно работает, но почему?

Чему мы можем научиться у Теслы?

Первое, что следует отметить, это то, что Tesla добилась невероятного прогресса в достижении своей бизнес-цели — серийного производства доступных электромобилей. Они даже впервые в своей истории получили подлинную годовую прибыль.

Во-вторых, большая часть бизнес-стратегии Теслы фактически была навязана ей. Они никак не могли создать рентабельный электромобиль для массового рынка.

Будучи стартапом, у них не было ни ресурсов, ни возможностей, чтобы воспользоваться преимуществами эффекта масштаба. Поскольку они создавали такой уникальный автомобиль, они не могли полагаться на аутсорсинг или поставщиков, чтобы получить преимущества массового производства.

К счастью, стратегия цепочки поставок Tesla является одним из самых блестящих шагов, которые они сделали. Они заранее знали, что аккумуляторы станут самым большим технологическим препятствием для их автомобилей и самым большим узким местом в производстве.

Вместо того, чтобы позволить этому сорвать их, они взяли под полный контроль свою цепочку поставок, инвестируя в производителей аккумуляторов. Это дает дополнительное преимущество, заключающееся в упрощении диверсификации, поскольку Tesla может использовать те же батареи в параллельных бизнес-проектах, таких как их Powerwall.

Конечно, бизнес-стратегия Теслы требовала огромного капитала и сбора средств (Илон богат, но недостаточно богат, чтобы финансировать все это самостоятельно). Вот тут и проявляется маркетинговый гений Теслы. 

По большей части их маркетинговые усилия лишь частично касаются автомобилей. Тесла считается личным брендом Илона Маска, и это оказало огромное влияние на то, получили ли они необходимые инвестиции.

Он умен, противоречив, дик и амбициозен. Но что бы вы ни думали об Илоне Маске, вам будет трудно пройти более пары последовательных циклов новостей, не увидев его на первой полосе. И это фантастический рецепт для привлечения внимания инвесторов.

Тесла изучал и адаптировался к отрасли и бизнес-среде, в которой им предстояло работать. Они знали свои сильные стороны, понимали свое положение на рынке и строили свою стратегию на основе собственных выводов, а не следовали общепринятому мнению.

 

Лучшие бизнес-стратегии № 2: Airbnb

Забудьте о масштабируемости

Airbnb — одна из самых быстрорастущих технологических компаний. Вскоре после их IPO в декабре 2020 года их оценка достигла более 100 миллиардов долларов США, и вполне возможно, что компания навсегда изменила то, как мы путешествуем. Но знаете ли вы, что они начинали с настолько низкотехнологичных технологий, насколько это вообще возможно?

Все началось с того, что соучредители Брайан и Джо сдали в аренду 3 надувных матраса на полу своей квартиры. Они заработали 80 долларов за гостя. Это казалось отличной идеей для стартапа, поэтому они запустили веб-сайт и пригласили других людей размещать свои матрасы напрокат.

Кое-где заказывали там и сям, но по большей части дела шли не очень хорошо. Настолько, что в 2008 году они стали продавать хлопья, чтобы свести концы с концами.

У них было много объявлений на сайте и много трафика. Потенциальные клиенты были там, но они не делали достаточно бронирований.

Они определили наиболее вероятную проблему — низкое качество объявлений, которые просто не завлекали. Поэтому Брайан и Джо решили взять дело в свои руки.

Соучредители схватили свои камеры и посетили все свои объявления в Нью-Йорке. Они уговорили владельцев позволить им сделать массу фотографий своих мест.

Немного подретушировали и выложили на сайт, заменив старые, как правило, плохие фотографии. В течение месяца после запуска этой стратегии продажи удвоились. Потом утроил. Остальное уже история.

Чему мы можем научиться у Airbnb?

Что мне больше всего нравится в этой истории, так это то, что она противоречит одному из наиболее распространенных принципов построения технологического стартапа — «все должно быть масштабируемым» .

То, что сделали Брайан и Джо, нельзя было масштабировать. Но это дало им достаточно поддержки, чтобы доказать, что их концепция может работать.

Позже они расширили свое первоначальное решение, наняв молодых фотографов в основных местах и ​​заплатив им за профессиональные фотографии объявлений владельцев (бесплатно для владельца).

Они также добавили на сайт кучу руководств и статей, чтобы рассказать владельцам о том, как они могут заработать больше денег, делая более качественные фотографии.

История Airbnb показывает, что бизнес-стратегии не обязательно должны быть грандиозными и сверхдолгосрочными.

Они могут вращаться вокруг конкретной проблемы, препятствующей развитию бизнеса. Как только проблема решена, компания продвигается вперед по своей дорожной карте и интегрирует решение в обновленную бизнес-стратегию.

Лучшие бизнес-стратегии № 3: Toyota

Скромность может быть лучшей бизнес-стратегией

В 1973 году «большая тройка» автопроизводителей США владела более 82% рынка. Сегодня их менее 50%. Почему? Из-за агрессивного (и неожиданного) выхода японских автопроизводителей на рынок США в 1970-х годах во главе с Toyota.

Автомобили большие, тяжелые и дорогие, чтобы перевозить их в больших количествах. Это одна из причин, по которой рынок США был застигнут врасплох, когда Toyota начала продавать автомобили японского производства в США по более низким ценам, чем они могли себе позволить.

Автомобильная промышленность вносила огромный вклад в экономику США, поэтому одной из первых реакций правительства было введение протекционистских налогов на все импортные автомобили, что сделало японские автомобили такими же дорогими, как автомобили местного производства.

Но тактика не удалась. В течение нескольких лет Toyota удалось наладить производство на территории США, что избавило от необходимости платить какие-либо новые огромные налоги на импорт. Поначалу американские автопроизводители не особо беспокоились.

Конечно, из-за переноса производства в США затраты японских автопроизводителей будут примерно такими же, как и у местных автомобильных компаний.

Ну, этого не произошло. Toyota продолжила свою стратегию лидерства по издержкам. Она по-прежнему производила автомобили за значительно меньшие деньги, чем могли бы американские компании.

Их отточенные производственные процессы были настолько эффективными и рациональными, что они могли победить американских автопроизводителей в их собственной игре. Вы, наверное, слышали о понятии «непрерывное улучшение». В производстве Toyota является синонимом этого термина.

График продаж автомобилей в США с января по май 2021 г. по сравнению с 2020 г.

Источник: GOODCARBADCAR

Чему мы можем научиться у Toyota?

Большинство историй успеха в бизнесе связаны с смелыми шагами и смелыми идеями. Но не этот.

Toyota потратила годы на изучение производственных линий американских автопроизводителей, таких как Ford. Они знали, что автомобильная промышленность США была более развитой и эффективной, чем японская. Поэтому они решили набраться терпения.

Они изучили своих конкурентов и попытались скопировать то, что так хорошо сделали американцы. Они смешали эти процессы со своими сильными сторонами и придумали нечто еще лучшее.

Toyota доказала, что знание своих слабостей может быть ключом к успеху и одной из лучших бизнес-стратегий, которые вы когда-либо применяли.

Не только это. Можете ли вы назвать хотя бы одного известного руководителя Toyota? Я не могу. И одна из причин заключается в том, что корпоративная ценность Toyota номер один — скромность. Это помогло им выйти на рынок США и проникло глубоко в организацию — от высшего руководства до сборщиков.

Успех Toyota основан на постоянном совершенствовании стратегии функционального уровня, которая фокусируется на повседневных операциях, решениях и целях. Они поняли, что большая картина состоит из тысяч мелких задач и сотрудников.

Они поставили перед собой большую цель, например, «стать лидером по затратам в нашей категории без ущерба для качества», и добились того, чтобы их миссия повлияла на все уровни организации.

Лучшие бизнес-стратегии № 4: HubSpot

Создание отрасли и доминирование в ней

HubSpot может быть не так известен, как Airbnb или Toyota. Тем не менее, их оценка в 22,72 миллиарда долларов в 2022 году означает, что они, безусловно, не ленятся.

И что самое впечатляющее, они стали такой успешной компанией в отрасли, которой даже не существовало до того, как они ее изобрели.

Большая часть маркетинга, с которым мы сталкиваемся, известна как маркетинг прерывания. Именно здесь реклама выталкивается к вам, нравится вам это или нет. Подумайте о телевизионной рекламе, рекламных щитах, Google Adwords и т. д. 

В 2004 году HubSpot создала программную платформу, призванную перевернуть эту маркетинговую концепцию с ног на голову. Маркетинговая платформа HubSpot помогла компаниям писать сообщения в блогах, создавать электронные книги и делиться своим контентом в социальных сетях.

Теория заключалась в том, что если вы сможете создать достаточно качественного контента, чтобы привлечь людей на свой веб-сайт, то достаточное количество людей сможет остаться, чтобы взглянуть на продукт, который вы на самом деле продаете. Полезный контент, созданный специально для вашего целевого рынка, также должен способствовать удержанию клиентов.

Такой подход был большим успехом. Я могу сказать вам из личного опыта, что «прерывающий маркетинг» очень дорог. Мы платим Google около 10 долларов каждый раз, когда кто-то нажимает на одно из наших объявлений AdWords. Помните, что это 10 долларов за клик, а не за продажу. Складывается довольно быстро.

С другой стороны, этот блог получает более одного миллиона кликов в год. Каждая статья продолжает генерировать клики без дополнительных затрат после того, как она написана и опубликована.

Входящий маркетинг фактически спас наш бизнес, так что справедливо сказать, что этот пример мне очень близок!

Компания Hubspot ввела термин «входящий маркетинг». Короче говоря, теперь они являются одной из крупнейших SaaS-компаний в мире. Но это не самая интересная часть истории.

Чему мы можем научиться у HubSpot?

Успешная бизнес-стратегия Hubspot основана на новом типе маркетинга. Вот поворот, который отделяет его от общих стратегий: Hubspot использовала свой новый маркетинговый подход для продвижения своей собственной компании, единственной целью которой было продать платформу, которая создала этот новый тип маркетинга. Голова болит еще? Мой тоже.

Большинство компаний воспользовались бы этим новым подходом и применили бы его к тому, что они уже продавали. Но вместо этого ребята из HubSpot решили монетизировать саму маркетинговую стратегию.

Они взяли целую кучу уже существующих концепций (блоги, электронные книги и т. д.) и упаковали их в инновационный продукт — «новый способ ведения дел».

Они создали потрясающую историю и доказали, насколько эффективным может быть их новый способ маркетинга, построив на его основе бизнес стоимостью в миллиарды долларов.

Их лучшим и самым большим примером был их собственный продукт, и у них были все цифры и мелкие детали, чтобы продемонстрировать миру, что это действительно работает.

Лучшие бизнес-стратегии № 5: Apple

Запуск iPhone демонстрирует огромную сдержанность

Хорошо, я вас слышу — это такое очевидное включение в «лучшие бизнес-стратегии». Но мне, как одному из первых, кто начал пользоваться смартфонами в 1990-х годах, мне это очень близко.

Я помню, как использовал Windows Mobile (оригинальную версию) на телефоне с сенсорным экраном со стилусом — и это было ужасно. Мне понравилось, что у меня был доступ к электронной почте и календарю на телефоне.

Но мне не нравилось, что мой телефон был размером с дом и требовал, чтобы вы нажимали на экран с силой быка, прежде чем какой-либо ввод был зарегистрирован.

К счастью, несколько лет спустя появилась BlackBerry и начала выпускать телефоны, которые были не только умными, но и гораздо более удобными в использовании. Sony Ericsson, Nokia, HTC и целый ряд других производителей выпустили достаточно надежные смартфоны задолго до 2007 года, когда Apple наконец выпустила iPhone.

Помню, однажды я пришел в офис и увидел, что мой босс каким-то образом заполучил один из первых айфонов, продаваемых в Великобритании. Я был потрясен. Обычно я был первым последователем. Я был тем, кто показывал людям, как выглядит будущее.

И тем не менее, вот этот парень лет пятидесяти, в очках с толстыми стеклами, хвастается технологиями, которых я раньше даже не видел.

Apple могла легко создать телефон намного раньше, чем это было сделано, и продать его мне и нескольким другим первопроходцам.

Но это не так. Вместо этого он подождал, пока технология станет достаточно зрелой, чтобы продать ее моему боссу — человеку, который на далеко на менее технически подкован, чем я. Но также гораздо более финансово подготовлены, чтобы тратить много денег на новые технологические продукты.

Чему мы можем научиться у Apple?

Большой урок здесь состоит в том, что преимущество первопроходца часто не является преимуществом. Хорошо реализованная стратегия «последователя» каждый раз будет превосходить менее хорошо реализованную стратегию «первопроходца».

Одно из самых распространенных заблуждений в мире стартапов состоит в том, что важнее всего «идея». Правда в том, что самые успешные компании мира редко были оригинальными новаторами. Я смотрю на тебя, Нокиа. На тебя, Кодак. И у вас тоже, Yahoo.

На самом деле быть первым, вероятно, чаще является недостатком, чем преимуществом. Почему?

• Ваш рынок плохо определен и даже не знает о существовании вашего типа продукта.
• Если у вас есть рынок, то это, вероятно, только первые последователи — по определению, это нишевый рынок.
• Технологии часто будут сдерживать вас, а не приводить к успеху.
• Каждое дело, которое придет после вас, будет учиться на ваших ошибках.

Люди, и особенно технологические компании, увлекаются стремлением быть первыми и забывают, что это конкурентная позиция со своими плюсами и минусами. Решение быть «первопроходцем» или «умным последователем» имеет решающее значение для стратегического планирования.

Это решение должно быть основано на исследованиях, таких как SWOT-анализ, а не на гордыне или слепом оптимизме, поскольку именно они могут иметь решающее значение между успехом и неудачей.

 

Лучшие бизнес-стратегии № 6: PayPal

Смелость бросить вызов существующему положению вещей

Есть определенные отрасли, с которыми лучше не связываться. Такие отрасли, как аэрокосмическая промышленность, крупные супермаркеты, полупроводники и банковское дело. На самом деле, банковское дело, вероятно, является самой сложной отраслью, которую можно попытаться подорвать, потому что входной барьер огромен.

Вам нужны горы капитала, тонны разрешений регулирующих органов и годы укрепления доверия ваших клиентов в отношении их самого важного актива — наличных денег.

Банки старые. Их бизнес-модели практически не менялись на протяжении сотен лет. Они безумно сильны, и их почти невозможно сместить. Но по какой-то безумной причине PayPal это не волновало.

По личному опыту (я работал в банке) могу сказать, что имя, которое больше всего пугает руководителей банков, это PayPal.

Вот почему:

1. PayPal тратит на технологии меньше денег, чем даже банк среднего размера. Тем не менее, его технологическая платформа намного лучше.
2. Потребители доверяют PayPal не меньше, если не больше, чем своему банку. Несмотря на то, что PayPal существует недолго.
3. Когда клиент использует свою учетную запись PayPal, банк понятия не имеет, что он купил. Транзакция отображается в банковской выписке просто как «PayPal». Это дает PayPal всю мощь, когда дело доходит до интеллектуального анализа данных.
4. PayPal быстрее выходит на рынок практически с любыми платежными инновациями.
5. PayPal отказывается сотрудничать с банками, а вместо этого выбирает прямые партнерские отношения с розничными торговцами.

За очень короткое время PayPal стал новым способом оплаты, который представляет собой вполне реальную альтернативу надежной дебетовой или кредитной карте. PayPal также стал одной из лучших платежных платформ для цифровых кочевников, используя одну из самых быстрорастущих бизнес-тенденций в мире.

Но как, черт возьми, это удалось? Давайте посмотрим, почему у PayPal была одна из лучших бизнес-стратегий.

Чему мы можем научиться у PayPal?

История успеха PayPal объясняется двумя основными причинами.

Первый простой — ледяные шарики. Им повезло, когда они случайно стали предпочтительным платежным провайдером для транзакций eBay. Через несколько лет Paypal даже была приобретена eBay за 1,5 миллиарда долларов США.

eBay был достаточно умен, чтобы оставить Paypal в покое, и их вновь обретенное чувство смелости заставило их заключить ряд сделок с другими интернет-магазинами, чтобы попытаться повторить успех, достигнутый ими с eBay.

Вот тут-то и появляется вторая причина. Партнерство. Банки всегда с осторожностью относились к налаживанию партнерских отношений с розничными торговцами напрямую. Вместо этого они полагались на своих партнеров по схеме (Visa/MasterCard), которые сделали это за них.

Они не хотели хлопот, связанных с управлением таким количеством различных отношений, и были абсолютно уверены, что кредитные и дебетовые карты всегда будут в основе платежной системы. Но проблема была в том, что MasterCard уже работала над партнерством с PayPal.

Сегодня PayPal гордится невероятной долей в 54% на рынке обработки платежей. Почти весь этот рост был обеспечен их прямыми отношениями с крупными и мелкими торговцами.

Это показывает, что даже на самых жестких и конкурентных рынках вы все равно можете найти возможности, которые стоит изучить, и раскрыть ключ к очень хорошей бизнес-стратегии.

Другие отличные примеры бизнес-стратегий

Вы только что ознакомились с моей подборкой лучших бизнес-стратегий. Но эти 6 — только верхушка айсберга! Если вам нужны дополнительные примеры и уроки самых лучших компаний мира, загрузите бесплатный отчет о 56 стратегиях. Это подборка кейсов, которая охватывает множество действительно интересных ситуаций. Поверьте, вы не пожалеете.

Что такое бизнес-стратегия? Каковы примеры бизнес-стратегии?

Что такое бизнес-стратегия?

Бизнес-стратегия — это план, который помогает компании достичь своих целей. Он включает в себя тактику для маркетинга, финансов, операций и других областей. Бизнес-стратегия направлена ​​на то, чтобы дать компании конкурентное преимущество.

Существует множество различных бизнес-стратегий. Некоторые общие из них включают лидерство в затратах, дифференциацию и фокус. Компания может использовать одну или несколько из этих стратегий в зависимости от своих целей.

Например, компания, которая хочет расширяться, может использовать стратегию роста, а компания, которая хочет повысить свою прибыльность, может использовать стратегию сокращения затрат. Успешные предприятия обычно имеют четко определенную стратегию и процессы, которые они регулярно пересматривают и обновляют.

Как разработать бизнес-стратегию

Разработка эффективной бизнес-стратегии необходима для любой организации, которая хочет конкурировать на современном рынке. Хотя универсального подхода не существует, существуют конкретные шаги, которые могут предпринять все предприятия для создания прочной стратегической основы.

Во-первых, необходимо четко понимать цели и задачи вашей компании. Чего вы пытаетесь достичь и как вы будете измерять успех?

Затем вы должны провести SWOT-анализ, чтобы определить сильные и слабые стороны вашей компании, возможности и угрозы.

Как только вы хорошо поймете положение своей компании, вы сможете разработать конкретные стратегии для достижения своих целей. Это может включать выход на новые рынки, разработку новых продуктов или услуг или внедрение более эффективных процессов.

В любом случае крайне важно иметь хорошо продуманный план выполнения. Даже лучшие компании будут бороться за то, чтобы полностью реализовать свой потенциал без надежной стратегии.

Каковы уровни бизнес-стратегии?

Бизнес-стратегию можно разделить на три уровня: корпоративный, деловой и функциональный.

Стратегия корпоративного уровня

Стратегия корпоративного уровня — это долгосрочный план, который компания использует для принятия бизнес-решений и деятельности. В центре внимания стратегии корпоративного уровня обычно находится то, как компания будет конкурировать в своей отрасли или на рынке в целом.

Сюда могут входить решения о том, в каком бизнесе работать, какие продукты или услуги предлагать и как распределять ресурсы внутри компании. Стратегии корпоративного уровня обычно разрабатываются руководителями высшего звена и предназначены для того, чтобы помочь компаниям в достижении их общих целей.

При разработке корпоративной стратегии компании должны учитывать свои сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы в своей отрасли. Учитывая все эти факторы, компании могут разработать план, который позволит им эффективно конкурировать и достичь желаемого успеха.

Стратегия бизнес-уровня

Стратегия бизнес-уровня — это план действий для достижения конкретной цели. Это может быть что угодно: от увеличения доли рынка до выхода на новые рынки.

Стратегия бизнес-уровня должна быть согласована с общей миссией и целями компании для достижения успеха. Следует также учитывать сильные и слабые стороны компании, а также угрозы и возможности, присутствующие на рынке.

После того как стратегия бизнес-уровня сформулирована, крайне важно реализовать ее последовательно и дисциплинированно. В противном случае это будет просто очередная бесполезная бумажка, пылящаяся на полке.

Стратегия функционального уровня

Стратегия функционального уровня — это план, который фокусируется на том, как компания будет использовать свои ресурсы для достижения своих целей в конкретной области бизнеса.

Например, стратегия функционального уровня маркетинга компании может быть сосредоточена на том, как она будет использовать свой маркетинговый бюджет для охвата своих целевых клиентов. Стратегия функционального уровня обычно создается высшими менеджерами компании, а затем реализуется менеджерами более низкого уровня.

Хотя стратегия функционального уровня часто увязывается с общей бизнес-стратегией компании, ее также можно адаптировать для удовлетворения потребностей конкретного бизнес-подразделения или линейки продуктов. Принимая во внимание уникальные ресурсы и цели каждого бизнес-подразделения, компания может разработать более целенаправленный и практичный подход к достижению своих целей.

Чтобы компания была успешной, все три уровня стратегии должны быть согласованы. В противном случае возникнет неразбериха и конфликты между разными отделами, что приведет к застою или даже упадку.

Разработав четкую и краткую бизнес-стратегию, компании могут обеспечить совместную работу всех уровней организации для достижения общей цели.

Примеры бизнес-стратегии

Бизнес-стратегия — это план, который определяет, как компания будет достигать своих целей. Существует множество различных бизнес-стратегий, но некоторые общие примеры включают лидерство по издержкам, дифференциацию и сосредоточенность.

Лидерство по затратам

Лидерство в затратах создает конкурентное преимущество за счет самой низкой стоимости производства в соответствующей отрасли. Эту стратегию часто используют компании, которые могут производить свои товары или услуги по более низкой цене, чем их конкуренты.

Чтобы занять позицию лидера по издержкам, предприятия должны добиться экономии за счет масштаба, что означает производство товаров или услуг с более низкими удельными затратами по мере роста производства.

Существует несколько способов, с помощью которых предприятия могут добиться эффекта масштаба, например, путем вертикальной интеграции, инвестирования в новые технологии или оптимизации производственного процесса.

Как только компания достигла лидирующей позиции по издержкам, она может поддерживать ее, постоянно снижая свои затраты и/или повышая цены.

Дифференциация

Стратегия дифференциации заключается в том, что компания стремится выделиться среди конкурентов, предлагая уникальные продукты или услуги.

Это может быть сделано с точки зрения качества, функций, дизайна или любого другого аспекта, который отличает продукты или услуги компании от конкурентов.

Стратегия дифференциации направлена ​​на то, чтобы сделать продукты или услуги компании более привлекательными для клиентов и таким образом получить конкурентное преимущество на рынке.

Несмотря на то, что стратегия дифференциации может быть эффективным способом развития бизнеса, ее поддержание в долгосрочной перспективе может оказаться сложной задачей из-за постоянной потребности в инновациях и опережении конкурентов.

Фокус

Стратегия фокуса предполагает ориентацию на определенную рыночную нишу или сегмент.

Стратегия фокусировки направлена ​​на получение конкурентного преимущества за счет удовлетворения уникальных потребностей целевого рынка. Стратегии фокусировки могут быть основаны либо на затратах, либо на дифференциации.

Стратегии фокусировки могут эффективно формировать лояльность к бренду и увеличивать долю рынка, но они также могут быть сложными в реализации. Поскольку стратегии фокусировки предполагают ориентацию на определенный сегмент рынка, компании должны быть осторожны, чтобы не распыляться слишком мало или рискнуть потерять свое конкурентное преимущество.

Каждая стратегия имеет свои преимущества и недостатки, и лучшая стратегия для любой конкретной компании будет зависеть от ее конкретных целей и ситуации.

Однако любой бизнес нуждается в определенной стратегии, чтобы добиться успеха. Без плана достижения своих целей компания, скорее всего, будет барахтаться и в конечном итоге потерпит неудачу.

Инновационная бизнес-стратегия Godrej

Как измерить эффективность бизнес-стратегии

Существует несколько способов измерения эффективности бизнес-стратегии.

Одним из стандартных методов является отслеживание изменений ключевых показателей эффективности (KPI). KPI — это количественные показатели, которые можно использовать для отслеживания прогресса в достижении конкретных целей. Например, если целью компании является увеличение продаж на 10% в течение года, то ежемесячное отслеживание показателей продаж будет эффективным способом измерения прогресса.

Другим стандартным методом измерения эффективности бизнес-стратегии является опрос сотрудников и клиентов. Это может помочь оценить, вовлечены ли сотрудники в новое направление компании и видят ли клиенты преимущества от изменений.

В конечном счете, лучший способ измерения эффективности бизнес-стратегии зависит от конкретных целей и задач компании. Однако отслеживание KPI и опрос сотрудников и клиентов — это два стандартных метода, которые можно использовать для оценки прогресса.

Стратегия дизайн-мышления IDEO: влюбите потребителей в вашу продукцию

Как реализовать успешную бизнес-стратегию

Любой владелец бизнеса знает, что для успешной компании требуется хорошо продуманная стратегия. Но что входит в успешную бизнес-стратегию?

Во-первых, вам необходимо иметь четкое представление о вашем целевом рынке. Кто ваши потенциальные клиенты и что им нужно или чего они хотят? Как только вы хорошо разберетесь со своим целевым рынком, вы сможете сформулировать свою маркетинговую стратегию. Это будет включать в себя решение, какие каналы использовать для достижения ваших целевых клиентов и какое сообщение вы хотите передать.

Также важно четко понимать основные компетенции вашей компании — в чем вы хороши и как вы можете использовать это в своих интересах?

Наконец, вам необходимо регулярно пересматривать и корректировать свою стратегию в соответствии с изменениями на рынке. Следуя этим шагам, вы можете убедиться, что ваш бизнес имеет прочную основу для успеха.

Разница между бизнес-стратегией и корпоративной стратегией

Термины «бизнес-стратегия» и «корпоративная стратегия» часто используются как взаимозаменяемые, но между ними есть тонкая разница.