ELMA KPI — система управления эффективностью предприятия через ключевые показатели (kpi)

ELMA KPI помогает эффективно измерить и визуализировать любые показатели работы компании, донести их важность до каждого сотрудника и преобразовать стратегию в понятные и достижимые цели.

Смотреть демоверсию

Что такое ELMA KPI

ELMA KPI – система для управления эффективностью предприятия. Решение позволяет сформировать карту стратегических и операционных целей компании и связать стратегию развития организации с деятельностью каждого сотрудника. Использование BPM-платформы дает возможность выделить, измерить и интерпретировать любые качественные и количественные показатели работы, что позволяет четко обозначить роль каждого сотрудника в развитии бизнеса.

Узнать больше о ключевых показателях

Как сделать цели достижимыми

Аналитик строит карту целей в графическом редакторе «Дизайнер ELMA». Создается иерархическое дерево целей. Недостаточно просто описать цель, важно определить, как компания будет ее достигать. Для этого к каждой цели привязывается Мероприятие — конкретное действие с измеримым результатом.

Вебинар «Целевое управление. Замкнутый контур: цели компании, KPI и мотивация персонала»

Дерево целей с мероприятиями. Цели «Повысить уровень знания продукции» соответствуют мероприятия «Обучение продуктовой линейке» и «Обучение методике продаж»

Узнать больше о целях и мероприятиях

Узнайте, как работает ELMA KPI. Оцените возможности и интерфейс системы прямо в браузере

Смотреть демоверсиюЗадать вопрос

Смотреть демоверсиюЗадать вопрос

Как измерить результат

Чтобы измерять и контролировать результат мероприятий, в ELMA KPI используются показатели. Бизнес-пользователь сам определяет, как будут вычисляться показатели, и собирает информацию о выполнении. Информация загружается из бизнес-процессов, вручную или из внешних систем — например, «1С» или SAP. ELMA KPI в режиме реального времени показывает, достигается ли результат.

Дерево показателей формируется из данных, собранных из различных источников

С помощью единой среды исполнения и мониторинга KPI сотрудники контролируют эффективность бизнес-процессов и находят проблемные участки. Аналитик редактирует процесс в простом визуальном редакторе и тут же измеряет эффективность внесенных изменений.

Узнать больше об управлении показателями

Как мотивировать сотрудников

В ELMA KPI формируются персональные матрицы эффективности исходя из зоны ответственности сотрудников. В ходе выполнения задач система автоматически формирует отчеты с динамикой достижения заданных показателей. Сами сотрудники и их руководители видят объективные результаты проделанной работы, их влияние на размер вознаграждения и оценивают собственный вклад в достижение общих целей компании. Таким образом можно качественно выстраивать мотивацию персонала, вдохновляя его визуализацией собственных успехов.

Гибкие матрицы эффективности сотрудников

Если стратегические цели не достигаются, руководители понимают причины и видят реальные источники проблем. В зависимости от ситуации они могут изменить схему мотивации сотрудников, внести корректировки в плановые значения показателей, либо переформулировать цели.

Узнать о мотивации сотрудников

Наш опыт внедрения

РВК / Создание единого информационного пространства для подразделений и филиалов компании-производителя труб и фитингов

AstraZeneca / Универсальное решение для работы со стратегическими инициативами и ключевыми процессами международной инновационной биофармацевтической компании

Протон-Электротекс / Автоматизация проектного управления для бренда электроники

Преимущества управления компанией с помощью ELMA KPI

Понятное распределение ответственности

Показатели KPI превращают абстрактные цели в реальную работу бизнес-департаментов компании.

Измеримость целей

Прочная связь целей, бизнес-процессов компании и результатов работы.

Оперативный контроль

Прозрачная картина движения компании к достижению целей.

Гибкие инструменты мотивации

Персонализация матриц эффективности сотрудников и руководителей.

Легкая интеграция

Использование информации корпоративных ИТ-решений.

Преобразуйте стратегию в достижимые цели компании с помощью ELMA KPI

Смотреть демоверсиюЗадать вопрос

Смотреть демоверсиюЗадать вопрос

Дополнительные приложения ELMA

Приложение ELMA KPI разработано на платформе ELMA, которая позволяет применять процессный подход к управлению документооборотом, клиентским сервисом и проектной деятельностью.

Узнать больше о платформе ELMA BPM

ECM+

Электронный документооборот, в котором маршруты движения документов определяются бизнес-процессами, существующими в компании.

Узнать больше об ELMA ECM+

CRM+

CRM, позволяющая выстроить сквозной процесс продаж. Сотрудники всей компании понимают, что работают над созданием ценности для клиента.

Узнать больше об ELMA CRM+

Проекты

Приложение, которое приводит в порядок деятельность профессиональных проектных организаций и заменяет повторяющиеся стадии проекта четкими бизнес-процессами.

Узнать больше об ELMA Проекты

• Главная
• Продукты
• KPI

Описание системы ELMA KPI Целевое управление Показатели в ELMA KPI

Контроль и мониторинг Мотивация и эффективность персонала Мобильное приложение для iPad

Примеры работы ELMA KPI Цены Системные требования

Демоверсия

Что такое KPI и как с ними работать

Сегодня многие компании пытаются заставить своих сотрудников работать по системе KPI ( Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности). Какие денежные плюсы и минусы KPI?

Цель — одна, задачи — разные

KPI — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

В каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие — персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное — чтобы каждый из них можно было легко измерить. Пример показателей одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…», «размер среднего контракта по клиенту в пределах…», «уровень знания английского не ниже…».

Мерило результата

В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI — хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад. Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.

Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала.

После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если иностранцам в разработке целей помогает «головной офис», то отечественные работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, поступают по-разному. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: цели прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни первые, ни вторые особенностей работы каждого конкретного спеца не знают, бывает, что показатели формулируются неточно.

«На выходе» сотрудник сталкивается с тем, что его KPI оказываются невыполнимыми. Или, наоборот, такая система позволяют спецу найти законные «лазейки», чтобы особенно не напрягаться. IT-директор промышленного холдинга Александр вспоминает, что до внедрения KPI подчиненные ему «сисадмины» решали проблемы пользователей «по первому звонку». Теперь же, когда раздаются звонки типа «Помогите! Комп завис!» они реагируют «по-буржуйски».

Требуют, чтобы написали заявку с сутью проблемы и передали ее старшему «сисадмину». Затем ее ставят в очередь на выполнение. «Да, я мог бы сделать это за три минуты, но это же нигде не будет зафиксировано. Какое мне дело до затруднений других сотрудников и подразделений? Оценивать-то меня будут по KPI, на достижение которых я мотивирован».

Плюс бонус

Описываемая система хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах — консультанты по подбору персонала.

Менеджер по коммуникативным вопросам Елена говорит, что в ее компании выполнение целей сотрудником влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка — тем выше процент роста зарплаты. «Ежегодный бонус менеджеров состоит из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от достижения показателей работы компании.

Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности.

Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада.

При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для компании показатель, тем «вес» выше).

Если шкала KPI составлена некорректно, результата от нее будет немного. Например, если KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелик. Экономист Людмила говорит, что сначала у нее было примерно 20 KPI, но через год их сократили до пяти. «На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, а для меня потеря 5% в бонусе не представляла особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее», — признается она.

Недостатки системы

Один из главных минусов KPI заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. Ведь персональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому KPI заставляет всегда быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам.

К недостаткам работы в системе ключевых показателей относится то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании. Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять.

Очень часто в украинских компаниях система мотивации по KPI является «однобокой»: все, что сотрудник перевыполнит, — это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или другой вариант: система ключевых показателей внедряется, а привязка к программе мотивации работы сотрудников не происходит.

Работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией. А подобрать для них справедливую «линейку» очень сложно.

И еще. Нужно учитывать, что планирование и расчеты KPI отнимают время. Начальник отдела логистики транспортной компании Роман недоволен тем, что введение этой системы обернулось для него дополнительными часами работы. «Теперь по окончании каждого месяца мне приходится тратить время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Все показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу. При этом за вычисление размеров бонусов премию мне не доплачивают», — жалуется он.

Переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников: одни нововведение «тихо саботируют», другие полностью не принимают его и покидают компанию. Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда.

Бывший региональный менеджер кондитерской компании Андрей вспоминает, что когда ему поставили цель «продавать не много дешевых конфет, а много дорогих», пришлось поменять многое и в своей работе. Мешало непонимание новшества коллективом и партнерами. Пока он переучивал своих подчиненных, часть людей ушла. А когда вел переговоры с торговыми сетями, исходя из новых целей компании, его вынуждали соглашаться на более жесткие условия.

Новым сотрудникам проще, чем старожилам. Если HR-менеджер доступно растолкует новичку, за что в компании платятся бонусы, тот, скорее всего, нормально воспримет работу по этой системе.

Плюсы и минусы работы в системе KPI

ЗА KPI:

• Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI
• За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы
• Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании

ПРОТИВ KPI:

• Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала
• Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе
• Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников

Итого: Система KPI сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему — болезненным.

 Деньги.ua

что такое kpi

kpi для менеджера по продажам

системы kpi

Cистема премирования на основе KPI

В условиях жесткой конкуренции, сурового бюджетирования, перманентного экономического кризиса – из-за каждого угла слышны призывы к эффективности. Эффективность ресурсов, эффективность руководителя, эффективность труда… Сегодня нужно отработать каждую копейку сполна. Одной из мер повышения результативности работников является система премирования на основе KPI, которую внедряют повсеместно. Многие считают, что такая система подходит только для «продажников», но это заблуждение. Реальные факты о системе KPI – в нашей статье.

Понятие KPI

Миф: это система оплаты труда, завязанная на выполнении установленного работнику плана продаж. То есть при достижении установленного результата и превышении его сотруднику выплачивается бонус в процентном соотношении с результатом сверх плана.

Реальность: это система премирования сотрудников, основанная на учете ряда ключевых показателей результата деятельности работника. Расчет премии по системе KPI действительно невозможен без назначенных «констант» базы и нормы и фактического результата. Однако способ пересчета на деньги тут несколько сложнее, чем просто процентная зависимость. Суть в том, что понятие «плана» не ограничивается только одной цифрой. Плановых показателей всегда несколько. Корреляция с денежным вознаграждением не всегда процентная. Премия может быть фиксированной и динамичной или объединять и то, и другое.

Правильно внедренная и используемая система KPI позволяет контролировать и измерять эффективность не только конкретного сотрудника, но и всего отдела, и всей организации в целом. То есть это не только система премирования, но и в более широком смысле инструмент оценки деятельности компании.

Основные понятия:

База – это минимально возможный показатель результата, назначенный опытным путем. При отсутствии такого результата стоит поставить под сомнение квалификацию и усердие работника.

Норма – это средний показатель, который должен быть достигнут при отсутствии форс-мажорных обстоятельств.

Цель – желаемый результат, к которому нужно стремиться.

Без постановки цели невозможно применение методики KPI.

Чем измерить результативность деятельности

Миф 1: Раз в год/месяц/квартал руководитель дает показатель, к которому нужно стремиться. При достижении этого показателя и его превышении сотрудник может рассчитывать на премию. Размер премии зависит от превышения показателя.

Миф 2: По окончании установленного периода руководитель оценивает результат деятельности сотрудника на свое усмотрение. Если сотрудник работал хорошо, на него никто не жаловался, он успевал выполнять все поручения и не ошибался – руководитель назначает премию.

Все это однозначно способы мотивации сотрудников. Но они не включают применение системы KPI.

Реальность: Разработать KPI невозможно без глубокого анализа конкретной сферы, коллектива, размера бизнеса, условий труда. Ключевых показателей несколько, и они работают в совокупности. При этом у каждого показателя должен быть собственный удельный вес в формировании общей картины.

Допустим, мы говорим о привычных продажах. Принесенная менеджером прибыль – только один из критериев оценки. Она может иметь высокий удельный вес – 40%. Дополнительные показатели определяет разработчик системы, анализируя, какая именно работа данного сотрудника приносит прибыль компании. Это может быть соотношение количества рекламаций к общему объему продаж, отсутствие убыточных сделок, прирост новых клиентов, количество исходящих звонков по показаниям CRM и т.д. Суммарный удельный вес всех показателей, естественно, должен составлять 100%.

Важно: каждый критерий имеет четкий количественный и измеряемый показатель нормы, базы и цели. Суть применения KPI – объективность. Это не сегодняшнее настроение начальника, не общее благополучие компании, а конкретные показатели деятельности конкретного сотрудника, для которого рассчитывается премия. Причем эти показатели должны быть рассчитаны и объявлены до начала оцениваемого периода.

Назначение нормы, базы и цели также должны быть реалистичными и основанными на имеющемся опыте.

Как это работает

Основная идея – измерение успехов в эквиваленте денежной мотивации. Будет ли это фиксированная выплата при достижении цели либо процентная зависимость от превышения нормы – это уже вопрос методологии.

Разработка методов оценки включает составление формул для подсчета, которые помогут определить конечный доход сотрудника, оперируя прозрачными для него цифрами показателей за период.

Например, распространена следующая формула:

Результат = (фактический показатель – база) / (норма – база) х 100%.

Эта формула основана на зависимости результата от нормы. Так рассчитывается каждый показатель. Затем нужно определить с помощью удельного веса, выраженного в процентах, средний коэффициент результативности сотрудника. Если результат достигает 100% – норма выполнена. Если превышает – начинает работать система премирования.

Важно знать: не путайте окладную часть и премию. Если KPI будет влиять на окладную часть, это может привести к обратному эффекту демотивации. К тому же трудовое законодательство указывает вполне четко ситуации, когда можно применить штрафные санкции. Невыполнение установленной нормы к ним не относится.

Кому подходит KPI

Миф: такая система премирования подходит только тем сотрудникам, которые напрямую влияют на прибыль компании. Их результативность можно подстегивать планами продаж и приростом заказов.

Реальность: система KPI применима к любому звену и сотруднику компании. Главное – понимать, по каким критериям объективно оценить труд и результат труда на данной должности. Здесь важно применить гибкость. Например, если речь идет о сотруднике бухгалтерии, логично одним из показателей учесть количество проведенных в программе документов. С другой стороны, обработка одного документа может занять минуту, другого – 20 минут. В одном месяце может быть 40 накладных на одного сотрудника. В другом – 80. Нужно придумать объективную систему оценки. Например, удельный вес введенных номенклатурных позиций от общей массы за период. А также автоматизировать такую систему учета, которая позволит определить, сколько позиций ввел каждый бухгалтер.

Вы скажете: такие автоматизированные системы учета – дополнительные затраты. И это правда. Поэтому в каждом бизнесе на каждой должности нужно принимать решение, правильно ли будет применять именно такую систему премирования. Или, например, бухгалтеру достаточно фиксированной премии при отсутствии ошибок, которые проверяет главный бухгалтер.

Однозначно, система KPI отлично работает там, где важны количественные показатели: в продажах, на производстве, в некоторых областях сферы обслуживания.

Что учесть при разработке системы премирования

Миф: результаты предыдущего периода/прошлого сотрудника/конкурентов.

Реальность: При разработке системы нужно учесть множество факторов, индивидуальных для вашего бизнеса. Кроме того, скорее всего, на практике, в процессе «обкатки», какие-то показатели придется менять/отменять/добавлять. Менять удельный вес и перекраивать всю систему. Это неизбежно и необходимо по той причине, что вы ориентируетесь на результат. Ваша цель – не сделать сотрудников богатыми и лояльными к компании, а получить прибыль. То есть если методика работает неправильно, то сотрудник получает премию, а компания не получает прибыль. Или наоборот. Сотрудники очевидно понимают, что приносят пользу компании, но при этом не получают своего бонуса. На какие мысли это наводит? Правильно. Бежать к конкурентам с вашими идеями и клиентами.

Но есть общие факторы, которые невозможно игнорировать при разработке системы KPI:

• премиальный фонд;
• сезонные показатели;
• статистика при одинаковых условиях;
• общая ситуация на рынке;
• квалификация персонала.

Не бойтесь внедрять новшества методом проб и ошибок, качественно разработанный KPI вознаградит ваше терпение и усилия завидными результатами работы и высокой прибылью.

Что такое KPI в зарплате

KPI — что это простыми словами

По-английски эта аббревиатура звучит, как Key Performance Indicators (ключевой показатель эффективности), а в русской интерпретации — просто КПЭ. Узнать, что такое KPI в зарплате и как она работает, можно из данной статьи.

KPI более доступно — это показатель работы коллектива и его сотрудников, показанный в виде отчета.

По результатам KPI руководство получает информацию, насколько компания близка к выполнению поставленных целей. Проще говоря, KPI — это своеобразный индикатор успешности. Цель этой системы — организовать и сконцентрировать работу всех отделов и сотрудников для укрепления позиций компании на рынке.

Если менеджеры доступно формулируют цели для исполнителей, соответственно, возрастает и размер их зарплат. Мотивация коллектива от этого только повышается.

К примеру, цели, поставленные перед сотрудниками, могут выглядеть следующим образом:

• увеличение оборота компании на 10 %;
• выход бренда на 2 место по узнаваемости среди конкурентов;
• снижение затрат на логистику на 20 %;
• повышение продаж на 15 %;
• уменьшение обработки заявок горячих клиентов до 30 минут;
• увеличение количества заказчиков за месяц;
• и т. д.

 Для кого можно установить KPI

С показателями KPI часто работают представители следующих профессий:

1. сотрудники отделов продаж;
2. финансисты и бухгалтеры;
3. SMM-менеджеры;
4. SEOшники;
5. специалисты по таргетированной рекламе;
6. PR-менеджеры;
7. сотрудники по работе с кадрами;
8. маркетологи;
9. дизайнеры.

Зачем нужен KPI

В современном бизнесе движение без четко поставленной цели — это путь в никуда. Задачи, выраженные в KPI, помогают компании быстрее достигать операционных и стратегических задач. При учете, доступном в цифрах сразу заметны слабые звенья, которые замедляют прогресс всего коллектива. Что такое kpi в зарплате, можно увидеть, если внедрить этот учет там, где талантливые специалисты раньше не выделялись при начислении премий. С внедрением учета все может измениться.

Как и все новое, поначалу люди не принимают и боятся «прозападной» системы, но со временем привыкают к ней, и, понимая ее пользу, начинают работать более эффективно.  

Что такое кпи-зарплата для отделов и специалистов, становится понятно, когда видны усилия специалиста, который пытается отчитаться, чем он ежедневно занимается на работе. Чем можно подтвердить пользу от его деятельности и доказать ее на деле? По результатам новой системы сразу заметны конкретные результаты каждого работника и его вклад в общую работу.

Попытаемся еще раз рассмотреть пользу kpi — что это простыми словами в зарплате, и, как она отражается на работе всего коллектива.

Внедрение учета дает возможность:

• повысить отдачу коллектива в целом;
• понять, какие негативные тенденции мешают развитию;
• планировать будущее, ориентируясь на конкретные цели;
• разрабатывать нормативы труда;
• получать видимую оценку результатов работы сотрудников компании.

Как рассчитывается KPI 

Любая система мотивации направлена на увеличение заинтересованности к работе. С помощью KPI формируется самая интересная доля зарплаты, где стандартный оклад специалиста обрастает бонусами и премиальными за успешную работу. Таким методом часто начисляются зарплаты маркетологов и менеджеров по продажам (т. е. специалистов, приносящих компании реальные деньги). 

При этом стоит понимать, что не все работники могут влиять на результат бизнес-задач. К примеру, бухгалтерский отдел или секретарша напрямую на повышение доходов не влияют, хотя их польза очевидна. Но и для них можно определить показатели эффективности, привязав их достижения к общим задачам коллектива. 

При введении KPI следует разбираться, какие показатели полезны, а какие — нет. Основной принцип — это реальные цифры, приближающие компанию к заветной цели. Если они не влияют на результат, то это неудовлетворительный KPI.

Обязательно ли платить премию по результатам KPI? Ответна этот вопрос вы найдете в системе КонсультантПлюс. пользоваться системой можно либо при наличии осбственного доступа, либо подключив бесплатный доступп к пробной версии системы на 2 дня по нашей ссылке.

Примеры показателей KPI для разных профессий

Показатели KPI для менеджера по продажам 

Разберемся в специфике kpi, и что это в зарплате менеджера по продажам. Для специалистов этого звена показателями успешной работы может служить количество:

• «квалифицированных» клиентов;
• закрытых сделок;
• продаж за месяц.

Также в этот список можно добавить такие показатели, как: средняя сумма сделки, прибыль и маржинальность. 

Показатели KPI для маркетолога

Для маркетологов, прежде всего — это премиальные за количество:

• клиентов, привлеченных на лэндинг-страницу;
• повторных заказов от клиентов, уже имеющихся в базе;
• положительных отзывов от заказчиков.

Показатели KPI для офисных сотрудников

Для бухгалтеров — это отсутствие ошибок в отчетности и соблюдение сроков исполнения. 

Для кадровиков: количество отзывов на вакансию и уровень подготовки кадровых резервов.

Для специалистов по таргетированной рекламе: стоимость одного клика и количества подписчиков.

Для офис-менеджеров: скорость и качество обработки запросов и выполнения заданий.  

Для SMM специалистов: увеличение количества подписчиков в соцсетях и рост популярности бренда.

Для PR-менеджеров: частота упоминаний о компании и ее наработках в СМИ, общий объем статей, уровень лояльности и доверия целевой аудитории. 

Для копирайтеров: количество и качество текстов, скорость их написания, количество просмотров.  

Для дизайнеров: сроки исполнения заказа, сложность и объем задачи, применение современных материалов и технологий.  

Чтобы избежать ошибок в работе, не рекомендуется увеличивать нагрузку и устанавливать более 4 задач в месяц для одного специалиста.

Как рассчитать KPI 

Рассмотрим теперь, как рассчитать KPI для начисления премиальных за определенный период.

Допустим, у конкретного сотрудника определены 4 основных показателя, которых он должен достичь за месяц. Нужно определить значимость и вес каждого показателя, чтобы в сумме они составляли единицу.

Для этого подготовим таблицу, где будет отображено, какие цифры планировались изначально, а какие реально достигнуты.

Бланк по теме: Таблица расчета KPI Посмотреть Скачать

Формула KPI 

Коэффициент эффективности вычисляется по специальной формуле, из которой ясно видно, получит ли сотрудник премию, и каким будет ее размер.

Вот эта формула:

где:

вес KPI — вес каждого показателя, где общая сумма равняется 1. Максимальный вес определяется по самому значимому показателю, где, к примеру, главным достижением маркетолога будет считаться рост переходов с лэндинг-страницы;

план — желаемый результат от достижений работника;

факт — фактический результат.

Как оценивать результат расчета KPI

Если:

• Коэффициент результативности получился менее 1, то считается, что план не выполнен, и на премию можно не рассчитывать.
• Коэффициент результативности равен 1 — план можно считать выполненным, и работник получает премию в размере 100%.
• Коэффициент результативности превышает 1 — план перевыполнен, и кроме премиальных, работник может рассчитывать на добавочные бонусы.

Для удобства можно использовать нижеприведенную таблицу

После расчетов индекса по каждому индикатору сразу видны слабые места деятельности специалиста за отчетный период. Для определения возможности выдачи премии при начислении зарплаты используется общий коэффициент результативности, который представляет собой сумму всех индексов.

Такая система позволяет сделать процесс вознаграждения более понятным, как для специалистов, так и для руководства компании.

Кроме премиальных можно использовать и другие возможности поощрения лучших специалистов.

К примеру, переводить отличившихся на вышестоящую должность, предоставлять дополнительные выходные, давать возможность заниматься более перспективными проектами.  Можно стимулировать работников и другими способами.

Подобная система мотиваций заставляет сотрудников еще эффективнее трудиться на благо компании.

Как прописать KPI в трудовом договоре

Условия вознаграждения по KPI для сотрудников должны быть в трудовом договоре. Для этого нужно определить конкретные цели для каждого в соответствии с занимаемой им должностью.

Отметим, что доплаты за KPI могут быть прописаны в трудовом договоре как стимулирующие надбавки. Причем Роструд не считает дискриминацией выплату работникам на одной доолжности разного размера премии (стимулирующих выплат) в зависимости от достижения или нет KPI.

Важно! Порядок расчета KPI обязательно является частью трудового договора (можно вписать его в трудовой договор, оформить в виде неотъемлемого приложения к договору, либо сделать в трудовом договоре отсылку к локальному акту, приказу или распоряжению,).

К примеру:

Для сотрудника, ответственного за организацию строительства пишут следующее: «требуется завершить объект и сдать его в эксплуатацию до 24.10.2022 г.»

Для менеджеров продаж: «за полгода увеличить закрытие сделок на 30%».

Также нужно определить основные показатели, отражающие развитие компании в зависимости от ее специфики и отрасли.

Еще следует указать связь между выполнением плана и премиальными, например, что размер годового бонуса связан с процентом выполнения определенных достижений.

Управление бизнесом. Система KPI — УКЦ

!/upload/files/u/ukc96_01_01.jpg (Управление бизнесом. Система KPI)!

*В статье, посвященной влиянию человеческого фактора на эффективность стратегического планирования и управления бизнесом, опубликованной в журнале «Мир климата» № 90, описывались некоторые методы построения системы мотивации персонала. Настоящая статья продолжает эту тему и познакомит читателя с системой KPI, как наиболее прогрессивным на сегодняшний день элементом системы управления бизнесом и материальной мотивации.*

Любая система мотивации персонала, безусловно, должна учитывать взаимосвязи целей компании и работников. Такие взаимосвязи личных и корпоративных целей возможны лишь в ситуации, когда работники четко осознают цели компании и понимают возможность через достижение этих целей влиять на свой доход, а не просто получать «положенный» оклад, который не зависит от эффективности труда. Именно по этой причине в вознаграждении персонала ведущих мировых компаний с уровня руководителей младшего и среднего звеньев управления предусматривается переменная часть, как правило, 20–30% общего дохода, выплачивающаяся в зависимости от результатов труда. Одним из способов оценки этих результатов и является система *KPI (англ., Key Performance Indicators)* — основных показателей деятельности.

Что же такое система KPI? Сама по себе система KPI не является системой мотивации персонала. Она представляет собой довольно мощный инструмент системы управления бизнесом. Сегодня в силу модных тенденций и некоторого недопонимания принципов построения системы управления компанией практически любой показатель принято называть KPI, а сами индикаторы — ключевыми показателями эффективности, что часто бывает не совсем корректно.

Наиболее правильную формулировку, объясняющую смысл системы KPI, можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Этот стандарт «узаконивает» два показателя оценки: результативность и эффективность. По стандарту ISO 9000:2008, результативность — это степень достижения запланированных результатов, а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными для их достижения ресурсами. Таким образом, опираясь на стандарт ISO 9000:2008, можно дать правильный перевод термина KPI — *«ключевой показатель результата деятельности»*.

Построение системы материальной мотивации как части системы управления бизнесом с применением KPI основано на возможности достижения стратегической цели компании благодаря выполнению показателей трудовой деятельности работников различных ее подразделений. Любой показатель, включенный в эту систему, должен быть связан со стратегическими целями компании. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала одной из основ современного управления и называется «Управление по целям». Эта технология предусматривает прогнозирование возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения.

Основоположником «Управления по целям» является американский ученый австрийского происхождения Питер Фердинанд Друкер. Именно он превратил управление — непопулярную и не уважаемую в 50-е годы XX века специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения целей через ключевые показатели деятельности, современным воплощением которой и стала система KPI.

Ключевые показатели деятельности принято делить на:

* запаздывающие, которые отражают результаты деятельности по истечении определенного периода;
* опережающие, которые дают возможность управлять ситуацией в пределах отчетного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении.

!(alignright)/upload/files/u/ukc96_01_02.jpg (Управление бизнесом. Система KPI)! К запаздывающим KPI относятся, например, финансовые показатели работы компании. Они демонстрируют возможности компании генерировать денежные потоки, однако в силу своего запаздывающего характера не могут описывать текущую эффективность работы подразделений и компании в целом. Другой пример — показатель текучести кадров. Этот показатель лишь констатирует уменьшение или увеличение численности персонала компании за определенный период. Принятие управленческих решений возможно лишь в следующем периоде.

Опережающие, или, иными словами, оперативные показатели, характеризуют текущую деятельность подразделений и компании в целом, одновременно отвечая на вопросы о том, какие денежные потоки могут быть сгенерированы в будущем, а также каково качество процессов и продукции, степень удовлетворенности заказчиков. Они также позволяют вмешаться в процесс и за счет управленческих решений изменить ситуацию при отклонении показателей от заданных. В качестве примера можно привести такие показатели, как уровень товарных запасов на складе компании или запасы сырья на производстве.

Кроме того, KPI разделяют на:

* целевые показатели — эти индикаторы отражают степень приближенности к поставленной цели;
* процессные показатели, свидетельствующие об эффективности процесса. Они позволяют оценить, можно ли выполнить определенный процесс быстрее или дешевле без потери качества;
* проектные показатели, связанные с целями конкретного проекта, которые свидетельствуют об эффективности выполнения всего проекта и его отдельных частей;
* показатели внешней среды, то есть те показатели, на которые невозможно непосредственно влиять, но которые должны учитываться, к примеру, при разработке целевых показателей. К числу внешних KPI можно отнести колебания курсов валют, сложившийся уровень цен на продукцию и некоторые другие.

По выражению классика управления, одного из основателей компании Hewlett-Packard, Билла Хьюллета, невозможно управлять тем, что нельзя посчитать. Исходя их этого постулата, KPI — это счетные ключевые показатели. Они могут быть качественными (в виде рейтинга, баллов) либо количественными (время, деньги, объем товара, люди). Однако в любом случае ключевые показатели деятельности должны быть счетными для объективности при сравнении данных.

По мнению специалистов, успешность внедрения системы KPI не зависит от масштаба бизнеса или количества сотрудников компании. Для этого лишь необходимо, чтобы в компании была действующая система управления и адекватная система учета. Это вовсе не означает наличие мощной ERP-системы, главное условие — ведение не только формального бухгалтерского учета в компании, но и управленческого, позволяющего четко понимать движение денежных средств, состояние бюджета доходов и расходов, тенденции развития бизнеса, необходимость перераспределения ресурсов.

!(alignleft)/upload/files/u/ukc96_01_03.jpg (Управление бизнесом. Система KPI)! Система KPI дает руководителю возможность не сосредотачиваться на отдельных элементах бизнеса, а видеть сильные и слабые стороны компании. И не только видеть, но и анализировать факторы, положительно и отрицательно влияющие на рост компании. Общая для всей компании система координат KPI позволяет руководителю оценивать бизнес в целом, а также видеть не просто формальный отчет о финансовых процессах, а целую систему управления прибыльностью и рентабельностью.

Разработка и внедрение системы KPI начинается с формулирования стратегических целей компании, целей ее подразделений и описания функционала работников. Для этого акционерам и топ-менеджменту необходимо ответить на вопрос «Зачем?». Для чего была создана компания? Какова цель ее деятельности? Для решения каких задач она пришла на рынок? Зачем она нужна потребителям?

От ответа на эти вопросы и будет зависеть стратегия компании, ее поведение на рынке от текущего положения до выбранной конечной цели. Цель обычно ставится на достаточно отдаленную перспективу — от 3 до 5 лет. При этом в формулировках целей не должны превалировать финансовые аспекты. Финансы сами по себе — лишь относительно небольшая составляющая стратегических целей, что очень хорошо подтверждается нынешним кризисом. Цель должна быть связана с рынком и его параметрами, это значительно повышает устойчивость и адекватность всей системы KPI. Цели могут быть сформулированы, например, следующим образом: через 5 лет оказаться в тройке лидеров на российском рынке бытовых кондиционеров, войти в ТОП 10 компаний на рынке промышленных кондиционеров, расширить в 10 раз региональную сеть продаж.

Из формулировки целей в виде желания добиться высоких или лидирующих позиций на определенном рынке будут вытекать и финансовые аспекты. Станут понятными цели по прибыли, обороту, доле затрат и динамике роста инвестиций.

Когда определена стратегическая цель компании, ее необходимо разделить на подцели, задав вопрос «Что нужно делать для достижения главной цели?». Далее, используя системный подход и методологию стратегического планирования, производится декомпозиция стратегической цели компании на систему подцелей нижних уровней вплоть до отдельных подразделений и работников. Это и будут возможные ключевые показатели, из которых для образования стройной системы необходимо отобрать самые значимые — ключевые.

notextile.

Отдел логистики:

Стоимость логистической цепочки
Среднее время поставки
Средний срок оборачиваемости товарных запасов
Доля поставок, выполненных в срок

Отдел продаж:

Оборот (выручка, план продаж)
Рентабельность продаж
Объем просроченной дебиторской задолженности
Средний доход на одного клиента

Отдел рекламы:

Количество потенциальных клиентов, осведомленных о компании
Количество новых клиентов за период «Отдача от вложений в рекламу

Отбор наиболее значимых показателей — это один из самых важных этапов построения системы, поскольку наличие большого числа ключевых показателей деятельности, так же как и выбор единственного показателя, приводит к ухудшению процесса управления компанией. Слишком большое количество показателей приводит к усложнению процедур расчета и оценки эффективности работы, а при выборе только одного ключевого показателя возможно только два варианта оценки — либо подтвердить его достижение, либо нет, не оставляя возможности для внесения изменений в процесс работы компании в ситуации, когда результаты не соответствуют ожиданиям. Чтобы обеспечить возможность маневра, нужен набор из нескольких KPI верхнего уровня, обычно двух-трех, отобранных на основании оценки значимости каждого из KPI.

Показателей деятельности нижних уровней может быть значительно больше. Каждому показателю экспертным путем присваивается свой вес, так чтобы совместная сумма весов всех KPI составляла единицу. Вес нужно определять с применением принципа «необходимости» — какие показатели нужно выполнить для достижения цели (именно необходимо, а не просто желательно, те, без которых достичь цели просто невозможно). Для данных показателей и назначается наибольший вес. Затем убирают показатели с весом ниже 0,1 и вновь распределяют веса между теми KPI, которые остались. Эту работу в компании выполняет обычно команда топ-менеджеров, хорошо понимающих приоритетность задач компании.

Модным трендом в последнее время стала разработка бонусных схем на основе системы KPI в зависимости от выполнения работником и/или подразделением заданных показателей. Применяя такой способ мотивации, очень важно не допустить, чтобы бонусное вознаграждение работника зависело только от одного показателя, например от выручки у продавца, не учитывая факторов сезонности, особенностей рынка и рентабельности продаж. Иначе мотивация конкретного работника не будет соответствовать целям и задачам компании в целом. Кроме того, в перечне KPI работника должны быть показатели его личного трудового вклада, показатели производственной деятельности его подразделения и показатели работы компании в целом.

В специальной литературе, посвященной системе KPI, приведено огромное количество примеров ключевых показателей деятельности для разных видов бизнеса, а также методики разработки и внедрения системы. Независимо от масштаба бизнеса и вида деятельности компании разработанная и внедренная система будет эффективно работать только если правильно:

* построено дерево целей компании;
* расставлены все ключевые показатели на всех уровнях системы;
* присвоены веса показателям;
* распределена персональная ответственность за цели и процессы между работниками компании.

!(alignright)/upload/files/u/ukc96_01_04.jpg (Управление бизнесом. Система KPI)! Кроме того, система учета в компании должна позволять рассчитывать формулы всех KPI и оперативно контролировать их значения. Достоверность данных обеспечивается тем, что ими в системе учета оперируют независимые и незаинтересованные люди, а не те работники, которые в силу своих обязанностей должны достигать целей, описанных KPI. Система KPI привязывается к системе мотивации персонала, а сама система мотивирования предусматривает приоритетность целей компании перед целями работников. Кроме того, разрыв между моментами достижения KPI работниками и выплатой им вознаграждения обычно не превышает 1–2 месяца, в противном случае прерывается связь между успехами в работе и вознаграждением за труд. Очень полезно разбивать длинные проекты на этапы, назначая промежуточные KPI, и выплачивать вознаграждение за достижение не только окончательных целей проекта, но и промежуточных этапов.

Система KPI должна быть внедрена для всех без исключения подразделений компании во избежание «перекосов» в системе управления и мотивации персонала.

Внедрение системы KPI — это длительный и трудоемкий процесс, как правило, усложняющийся сопротивлением персонала компании, боящегося кардинальных перемен. Для того чтобы преодолеть подобное сопротивление, работникам необходимо объяснить, что внедрение системы KPI не перечеркивает их прошлых достижений, а лишь позволяет настроить систему управления компанией. Система разрабатывается и внедряется коллективно, с привлечением максимального количества персонала, обсуждением промежуточных результатов и обязательным периодом тестовой эксплуатации. Критическим фактором успеха становится участие в этом процессе мотивированного на внедрение системы KPI руководства компании и команды топ-менеджеров.

p>. *_А. П. Ломтев, заместитель директора УКЦ АПИК, руководитель логистической службы АПИК_*
*_Консультации_* — [email protected]

как внедрить систему ключевых показателей эффективности

Крупный бизнес уже давно перешел на работу с использованием системы показателей эффективности. Благодаря этой зарубежной системе руководитель может видеть реальную картину работы своих подчиненных, какой результат он получает «на выходе» и каким образом он может мотивировать своих сотрудников на достижение целей компании. В статье рассмотрим, что такое система мотивации на основе KPI, а также разберем порядок внедрения системы ключевых показателей эффективности и ее преимущества.

Что такое система мотивации на основе KPI

KPI (Key Performance Indication или ключевые показатели эффективности) – это система, оценивающая эффективность работы отдельно каждого сотрудника и компании в общем. Система организует различные подразделения для слаженной работы без противоречий и сбоев, призвана повысить производительность рабочего процесса и дает оценку работы сотрудников. Основной целью системы выступает достижение стратегических целей предприятия.

Преимущества внедрения KPI

Применение системы мотивации на фирме принесет огромный результат, который включает:

• мотивацию персонала. На основе наблюдений доказано, что выплата заработной платы, рассчитанной на основе KPI, увеличивает эффективность работы кадров на 10-30%, что ведет к достижению бизнес-целей компании;
• трансляцию приоритетов и задач предприятия. Для того, чтобы достичь поставленных задач, персонал должен иметь четкое представление куда и в каком направлении движется компания;
• привлечение и удержание профессиональных кадров. Система мотивации на основе KPI пропагандирует равные условия оплаты труда. Большую зарплату получают сотрудники, прилагающие максимум усилий. Руководству выгодно не увеличивая общий фонд оплаты труда удержать ценных работников в компании.
• мониторинг эффективности работы компании. Для молниеносного реагирования на малейшие изменения деятельности бизнеса необходимо иметь четкую и слаженную систему контроля;
• оптимальное использование фонда оплаты труда. Данная система предполагает начисление заработной платы из двух частей: оклада и бонуса по итогам работы сотрудника. Таким образом, работника можно мотивировать работать лучше, следовательно и зарплата будет выше;
• эффект от применения системы можно просчитать в финансовых показателях;
• стимулировать сотрудников различными потребностями при помощи материальной и нематериальной мотивации.

Если правильно все организовать, каждый работник видит четкую зависимость влияния итогов его работы на результат компании в целом. Система мотивации на стратегию и конечный результат состоит из ряда KPI, за выполнение которых сотрудник несет ответственность, и их оценка влияет на итоговую оплату труда.

Если зарплата работника имеет кроме оклада и переменную часть на базе KPI, то это мотивирует его на качественное выполнение функциональных обязанностей, что в свою очередь, способствует быстрому достижению стратегических целей компании.

Читайте также статью ⇒ «Увольнение в связи с переездом: основание, документы, период отработки«.

Универсальные KPI

Каждый бизнес индивидуален и развивается в рамках четко определенной стратегии, однако все же можно предложить читателю общие универсальные показатели эффективности в системе KPI. Рассмотрим их в таблице ниже.

№ п/п	Показатели KPI	Характеристика
1	Процессные	Нацелены на мониторинг процесса, например обработка запросов клиента, изучение потребностей рынка
2	Финансовые	Оценивают финансовое состояние организации, ее положение на рынке, ее доходность, рыночную стоимость выпускаемого продукта
3	Клиентские	Измеряют удовлетворенность клиентов, количество новых клиентов, общую тенденцию сбыта продукции
4	Критерии развития	Показывают динамику предприятия, например кадровая политика,  производительность и мотивация персонала
5	Показатели внешней среды	Ориентированы на конкурентоспособность фирмы, изменения цены товара, общая ценовая политика рынка

Предпосылки для внедрения системы KPI

Руководитель должен иметь причины того, чтобы ломать старую неэффективную, но работающую систему деятельности бизнеса. Изменения могут внедряться по следующим причинам:

• сотрудники не имеют желания работать усерднее, хотя и могут, но им это не интересно ни в плане зарплаты, ни ради прочих привилегий;
• новый грандиозный проект либо постоянные вызовы рынка требуют решительных перемен в стратегии бизнеса и для этого нужно увеличить заинтересованность персонала;
• персонал действует четко по своему функционалу, ограничены определенными рамками и не имеет желания брать ответственность за выполнение нестандартных задач. Это неплохо и гарантирует выполнение регламента работы, но так бизнес рискует потерять ценные идеи и не раскрыть весь потенциал своих кадров.

Читайте также статью ⇒ «Положение об отделе кадров: образец«.

Составляющие компоненты системы KPI

Для того, чтобы сотрудники работали, придерживаясь основной стратегии своего работодателя и четко понимали поставленные цели, нужно внедрить систему мотивации персонала на основе ключевых показателях деятельности. Система KPI включает 3 подсистемы, рассмотрим их в таблице ниже.

№ п/п	Подсистемы KPI	Описание
1	Материальная мотивация	Сюда входит материальное стимулирование кадров, нацеленное на удовлетворение материальных потребностей. Также может входить наличие соцпакета, различные премии и бонусы, системное повышение окладов
2	Нематериальная мотивация	Здесь можно предложить персоналу проведение различных тренингов для повышения ценности сотрудника и его развития, тимбилдинги, карьерный рост
3	Персональная ответственность и контроль	Выработанные KPI привязываются к руководителю подразделения, он в свою очередь применяет их к своим подчиненным. Это позволит контролировать работу каждого сотрудника и ее направленность на достижение общей цели. Подсистема грамотно заработает при комплексном ее внедрении с двумя описанными выше подсистемами

Система мотивации на основе KPI: как внедрить систему ключевых показателей эффективности

Чтобы предложенная система заработала и дала свои плоды, мало только ее внедрить, нужно также постоянно контролировать ее действие и своевременно вносить требуемые корректировки. Предлагается общий порядок действий руководства для успешного внедрения системы KPI.

Шаг 1 – Анализ действующей системы деятельности бизнеса и управления персоналом. Прежде чем внедрить любые новшества, нужно изучить взаимное влияние элементов старой системы и провести работу над ошибками.

Шаг 2 – Все изменения в рамках системы KPI должны выделится в большой проект с таймингом, планом, рабочей группой по внедрению и контролю промежуточных и конечных результатов, назначению вознаграждения. Персонал должен видеть серьезность подхода и понимать, что происходит внутри организации.

Шаг 3 – Формализация стратегических целей фирмы включает общее собрание акционеров и собственников, ценных специалистов. На таких совещаниях обсуждается общая бизнес-стратегия, формируется дерево целей.

Шаг 4 – В то время как предыдущие этапы были более подготовительные, нежели результативные, здесь уже приступаем к действию. Сначала нужно определить и охарактеризовать бизнес-процессы, назначить на каждый ответственное лицо. Далее общие обтекаемые цели всей компании сводим к конкретным бизнес-процессам и для каждого необходимо определить несколько KPI.

Шаг 5 – Чтобы система KPI заработала, показатель должен быть измерим, и в помощь придет метод нормирования труда. Для этого нужно провести хронометраж, собрать конкретные цифры и на основе их выработать четкие нормативы деятельности для каждого сотрудника. Перед внедрением их нужно грамотно протестировать, чтобы они могли отображать реальную картину и не были оторваны от реального производственного процесса.

Шаг 6 – Внедрение выработанной системы мотивации работников, для чего требуется наладить систему оплаты труда с учетом KPI. Нужно также собрать совещание и довести подчиненным цели и показатели системы.

Шаг 7 – Важно следить за грамотной работой внедренной системы для своевременного ее корректирования. Однако нужно не забывать информировать персонал о всех изменениях, которые планируется внести. Система мотивации на основе KPI непосредственным образом касается работников, а также влияет на их заработок. Таким образом, руководство может избежать неприятие и торможение системы со стороны своих подчиненных.

Читайте также статью ⇒ «Пять ключевых кадровых коэффициентов«.

Что такое ключевой показатель эффективности (KPI)?

Питер Друкер однажды сказал: «Что можно измерить, то и делается». Измерение является важным инструментом управления, поскольку оно помогает нам определить, оказывает ли наша работа влияние, продемонстрировать ценность, управлять ресурсами и сосредоточить усилия по улучшению.

Ключевые показатели эффективности (KPI) являются критическими (ключевыми) количественными показателями продвижения к намеченному результату. Ключевые показатели эффективности позволяют сосредоточить внимание на стратегических и операционных улучшениях, создают аналитическую основу для принятия решений и помогают сосредоточить внимание на самом важном.

Управление с использованием KPI включает установку целей (желаемый уровень производительности) и отслеживание прогресса в достижении этих целей.

Управление с помощью KPI часто означает работу по повышению производительности с использованием опережающих индикаторов , которые являются предвестниками будущего успеха, которые позже приведут к желаемому воздействию, указанному с помощью запаздывающих показателей .

Как разработать ключевые показатели эффективности

Узнать больше

• Предоставить объективные доказательства прогресса в достижении желаемого результата
• Измерьте то, что должно быть измерено, чтобы помочь принять более обоснованное решение
• Предложить сравнение, позволяющее оценить степень изменения производительности с течением времени
• Может отслеживать эффективность, результативность, качество, своевременность, управление, соблюдение нормативных требований, поведение, экономику, выполнение проекта, эффективность персонала или использование ресурсов
• Сбалансированы между опережающими и запаздывающими индикаторами

На изображении ниже показаны взаимосвязи между различными типами показателей эффективности. Операционные меры сосредоточены на использовании ресурсов, процессов и производства (выход). Эти меры «управляют» желаемыми для организации результатами, при этом некоторые результаты являются более промежуточными, чем другие, более окончательные. По мере того как сотрудники работают над тем, чтобы лучше понять эти отношения, они учатся уделять больше внимания действиям, которые приводят к желаемым стратегическим результатам.

Допустим, мой бизнес поставляет кофе для мероприятий с обслуживанием. Некоторые входных данных включают кофе (поставщики, качество, хранение и т. д.), воду и время (в часах или затратах на персонал), которые инвестирует мой бизнес. Мои меры процесса могут относиться к процедуре приготовления кофе, эффективности или постоянству оборудования. Выходы будут сосредоточены на самом кофе (вкус, температура, крепость, стиль, презентация, аксессуары и т. д.). И желаемых исходов , скорее всего, сосредоточится на удовлетворенности клиентов и продажах. Меры Проекта будут сосредоточены на результатах любых крупных проектов или инициатив по улучшению, таких как новая маркетинговая кампания.

Допустим, кто-то хочет использовать KPI, чтобы помочь ему похудеть. Их фактический вес — это запаздывающий показатель , , поскольку он указывает на прошлый успех, а количество калорий, которые они потребляют в день, — это опережающий показатель , поскольку он предсказывает успех в будущем. Если человек весит 250 фунтов / 113 кг (историческая тенденция называется базовый уровень ), и человек, которому они хотели бы подражать, весит 185 фунтов / 84 кг (сравнительное исследование называется бенчмаркинг ), они могут установить 1700 калорий в день цель (желаемый уровень производительности) для ведущих KPI, чтобы к концу года достичь своего отстающего целевого показателя KPI в 185 фунтов / 84 кг.

Логика различных типов показателей

Относительная ценность набора показателей для бизнес-аналитики значительно повышается, когда организация понимает, как используются различные показатели и как различные типы показателей влияют на картину того, как работает организация. KPI можно разделить на несколько различных типов:

• Входы измеряют атрибуты (количество, тип, качество) ресурсов, потребляемых в процессах, производящих выходные данные
• Процесс  или меры деятельности сосредоточены на том, как эффективность, качество или согласованность конкретных процессов используются для получения определенного результата; они также могут измерять средства контроля этого процесса, такие как используемые инструменты/оборудование или процесс обучения
• Выходы   – это показатели результатов, которые показывают, сколько работы сделано, и определяют, что произведено
• Результаты  сосредоточены на достижениях или воздействии и классифицируются как промежуточные результаты, такие как узнаваемость бренда среди клиентов (прямой результат, скажем, маркетинговых или коммуникационных результатов), или конечные результаты, такие как удержание клиентов или продажи (которые обусловлены за счет повышения узнаваемости бренда)
• Проект  измеряет ответы на вопросы о статусе результатов и вехах, связанных с важными проектами или инициативами

Получите сертификат

Каждой организации необходимы как стратегические, так и операционные меры, и некоторые из них обычно уже существуют. Чтобы понять, насколько эффективна стратегия или операции, можно разработать целое семейство показателей из различных категорий:

• Стратегические меры  отслеживать прогресс в достижении стратегических целей, уделяя особое внимание предполагаемым/желаемым результатам конечного или промежуточного результата. . При использовании сбалансированной системы показателей эти стратегические показатели используются для оценки прогресса организации в достижении ее стратегических целей, отраженных в каждой из следующих четырех точек зрения сбалансированной системы показателей:
• • Заказчик/Заинтересованная сторона
  • Финансовый
  • Внутренние процессы
  • Организационная способность
• Оперативные меры, , которые сосредоточены на операциях и тактике и предназначены для информирования об оптимальных решениях в отношении повседневного предоставления продуктов / услуг или других операционных функций
• Меры проекта,  которые сосредоточены на прогрессе и эффективности проекта
• Меры риска,  которые сосредоточены на факторах риска, которые могут угрожать нашему успеху
• Показатели сотрудников , которые сосредоточены на человеческом поведении, навыках или производительности, необходимых для реализации стратегии

Свяжитесь с нами, чтобы узнать больше

Введение в ИТ-метрики и ключевые показатели эффективности — BMC Software

Блог по управлению услугами

ИТ-метрики — это количественные оценки, которые позволяют организациям понять эффективность своих ИТ-инициатив. Ключевые показатели эффективности (KPI) — это подмножество показателей, показывающих, насколько эффективно достигаются конкретные бизнес-цели, связанные с производительностью ИТ.

Давайте рассмотрим распространенные ИТ-показатели и ключевые показатели эффективности, а также то, как выбрать наилучшие показатели для вашей организации.

Что отслеживают ИТ-показатели?

Даже если технологии не являются основным направлением деятельности вашей организации, вы можете воспользоваться огромными объемами и разнообразием данных для принятия взвешенных стратегических решений. Стратегическое значение показателей ИТ можно описать в двух областях:

• Эффективность технологий. Данные, генерируемые подключенными технологиями, ИТ-инфраструктурой и технологическими системами, можно собирать, обрабатывать и анализировать для определения производительности технологий. Эта информация может быть использована для поддержания эффективности технологических систем при меньших затратах.
• Эффективность бизнеса. Эти данные также содержат скрытую информацию о влиянии стратегических решений на эффективность бизнеса. Чтобы добиться наилучших бизнес-результатов, ИТ-отдел должен определить и проанализировать показатели, которые тесно связаны с эффективностью бизнеса.

Некоторые важные ИТ-метрики и КПЭ относятся к следующим доменам и категориям:

Операционные метрики

Операционные КПЭ помогают организациям отслеживать производительность в течение заранее определенного периода или в режиме реального времени. Эти показатели связаны с рядом бизнес-функций. Но в области корпоративных ИТ операционные показатели в первую очередь касаются производительности ИТ-ресурсов и функций. Эти ресурсы включают рабочую силу, технологии и услуги, используемые для ведения бизнеса или предоставления продуктов и услуг конечным пользователям. Примеры операционных показателей включают в себя:

• HR : Производительность труда, сверхурочные часы, текучесть кадров, стоимость найма и обучения.
• ИТ-инфраструктура : время простоя инфраструктуры, частота производственных развертываний, количество обработанных рабочих нагрузок, капитальные затраты и затраты, доступность ресурсов.
• ИТ-решения и услуги : Время безотказной работы, доступность, надежность, стоимость на пользователя, стоимость на привлечение пользователя, сбои в работе сети.
• ITSM и служба поддержки : доступность услуг, скорость разрешения проблем с первого обращения, стоимость контакта, частота нарушений SLA, удовлетворенность пользователей

Операционные показатели пересекаются с целым рядом категорий, которые фокусируются на уникальных аспектах организационной деятельности, управляемой технологиями. Эти показатели оценивают, как ресурсы, доступные для различных функций организации, способствуют общей эффективности бизнеса.

Надежность системы

ИТ-системы, включая аппаратную инфраструктуру и приложения, должны работать надежно — каждая секунда простоя приводит к потере дохода. Показатели, связанные с надежностью системы, помогают организациям оценивать производительность в прошлом и прогнозировать производительность в будущем. Эти показатели не только позволяют ИТ-командам заранее выполнять обновления и техническое обслуживание, но и вселяют в бизнес уверенность в масштабировании операций и использовании новых бизнес-возможностей, которые зависят от стабильной и надежной работы ИТ-систем.

Эти показатели в основном ориентированы на производительность технологии и требуют дополнительных уровней аналитики и корреляции для оценки корреляции с эффективностью бизнеса. Общие примеры показателей надежности системы включают:

• Отключения : Среднее время устранения неполадок (MTTR), среднее время до отказа (MTTF), частота и график запланированных и незапланированных отключений, уровни резервирования источников питания и коммунальных услуг, аппаратные активы.
• Сеть : Емкость, задержка, инциденты
• Закупки : аппаратные ресурсы, которые нелегко заменить стратегическими поставщиками и стандартными каналами закупок
• Затраты : Операционные и капитальные расходы, стоимость на пользователя, стоимость единицы актива, такого как хранилище данных
• Безопасность : Выявление и предотвращение утечек данных и сетевых нарушений, соблюдение политики безопасности, учения по повышению осведомленности о кибербезопасности и их результаты

ИТ-поддержка и ожидания клиентов

Измерение удовлетворенности пользователей помогает организациям выявлять проблемы с эксплуатацией и производительностью в своей организации и ее ИТ-ресурсах. Например, служба ИТ-поддержки создается для обеспечения эффективного предоставления ИТ-услуг внутренним и внешним конечным пользователям. Производительность службы ИТ-поддержки напрямую связана с организационными возможностями по предоставлению ожидаемых услуг и уровнями удовлетворенности конечных пользователей.

Некоторые распространенные примеры показателей, которые отслеживают ИТ-поддержку и качество обслуживания клиентов, включают:

• Доступность услуги : Насколько быстро обещанная услуга предоставляется конечному пользователю в соответствии с ожидаемой производительностью, качеством и надежностью. Повторяющиеся сбои, повторяющиеся технические проблемы и проблемы безопасности снижают доступность услуг и, следовательно, ожидания клиентов в отношении качества услуг.
• Среднее время наработки на отказ (MTBF) представляет собой время наработки на отказ.
• Среднее время до отказа (MTTF) представляет собой время безотказной работы системы после устранения возможной проблемы.
• Эти метрики должны оцениваться коллективно: надежная служба реже дает сбой, быстро устраняется после сбоя и остается доступной в течение длительного времени.

Показатели службы поддержки : Скорость разрешения проблем с первого обращения, Стоимость контакта, Удовлетворенность клиентов, Рейтинг Net Promoter Score, Удовлетворенность агентов

Соглашения об уровне обслуживания (SLA)

Большинство организаций приобретают ряд ИТ-услуг и технологических решений. SLA обязывают поставщиков предоставлять обещанные уровни обслуживания, определяемые конкретными показателями. Несоблюдение этих показателей не только наказывает поставщиков, но и влияет на конечных пользователей и, следовательно, на возможности получения дохода. Поэтому очень важно определить показатели, которые лучше всего описывают требуемые уровни производительности. Примеры метрик SLA включают:

• Коэффициент соответствия SLA : отношение между количеством инцидентов, разрешенных в соответствии с SLA, и общим количеством инцидентов
• Производительность SLA : Время безотказной работы, увеличение/уменьшение емкости, время отклика, хранилище
• Проверка SLA : Уровень дефектов, техническое качество, безопасность, бизнес-результаты/KPI, количество жалоб

Финансовые показатели

производительность ИТ является естественным компромиссом с финансовыми вложениями. Поэтому крайне важно оценить финансовые результаты ИТ-инициативы. Оптимальный компромисс между стоимостью, производительностью, безопасностью и другими ROI следует учитывать при разработке и оценке ИТ-показателей и KPI. Некоторые общие финансовые показатели включают в себя:

• Стоимость : Стоимость бюджета, отклонение от бюджета, стоимость ресурсов, расходы на техническое обслуживание и поддержку
• Планирование : Отклонение от графика и накладные расходы
• Риск : Юридические, социальные и естественные причины, влияющие на эффективность бизнеса масштабирование функциональности продукта и услуги на расширенные рынки

Цифровая трансформация

Многие организации активно или пассивно проходят цифровую трансформацию.

Недавние исследования показывают, что 76% компаний сегодня стремятся увеличить расходы на ИТ, уделяя особое внимание автоматизации и новым технологиям. Использование этих возможностей позволяет организациям лучше извлекать выгоду из человеческого интеллекта, навыков и творчества. Это идеальное состояние известно как автономное цифровое предприятие (ADE).

Итак, как далеко вы продвинулись в этой трансформации?

Показатели цифровой трансформации включают в себя некоторые из показателей, которые мы уже рассмотрели в этой статье. Тем не менее, для любого успешного изменения вам необходимо сравнить то, что вы измеряете.

Выбор правильных метрик для вашего бизнеса

Поиск правильной стратегии ИТ-метрик не сводится к развертыванию сложных аналитических технологий. Речь идет об определении показателей, которые дают наиболее важные знания, которые могут помочь привести ИТ в соответствие с желаемыми бизнес-целями. В частности, выбранные ИТ-метрики и ключевые показатели эффективности должны помочь организациям найти точные и действенные ответы на следующие вопросы:

• Насколько продуктивно ИТ-персонал использует доступные технологические ресурсы?
• Удовлетворены ли конечные пользователи и заказчики доступными услугами и поддержкой?
• Насколько надежна производительность основных продуктов и технологических решений?
• Эффективно ли реализуются ИТ-проекты?

Похожие материалы

• Блог BMC Business of IT
• Выбор важных метрик ИТ
• Метрики ITSM и KPI для измерения успеха
• Объяснение метрик качества программного обеспечения
• Пять главных показателей службы поддержки
• Подводные камни при выборе неправильных показателей службы ИТ-поддержки

Эти сообщения являются моими собственными и не обязательно отражают позицию, стратегию или мнение BMC.

Видите ошибку или есть предложение? Пожалуйста, сообщите нам об этом по электронной почте [email protected].

BMC приносит A-Game

BMC работает с 86% Forbes Global 50, а также с клиентами и партнерами по всему миру, чтобы создать их будущее. Благодаря нашей истории инноваций, ведущим в отрасли решениям по автоматизации, управлению операциями и услугами в сочетании с непревзойденной гибкостью мы помогаем организациям высвободить время и пространство, чтобы стать автономным цифровым предприятием, которое завоевывает возможности в будущем.
Узнайте больше о BMC ›

Вам также может понравиться

Об авторе

Мухаммад Раза

Мухаммад Раза — консультант по технологиям из Стокгольма, работающий с ведущими стартапами и фирмами из списка Fortune 500 над проектами брендинга передовых идей в DevOps, Cloud, Безопасность и Интернет вещей.

10 ключевых показателей эффективности ИТ, которые необходимо отслеживать (и почему они так важны)

Малые предприятия ежедневно внедряют цифровые решения, а вместе с этим увеличиваются инвестиции в ИТ-инфраструктуру. Однако управлять вашей программой информационных технологий непросто, если вы не измеряете ключевые показатели эффективности ИТ. Ключевые показатели эффективности оценивают продвижение деятельности к поставленным целям. Но хотя все KPI являются метриками, не все метрики являются KPI.

Знание ключевых показателей эффективности ИТ для отслеживания является важным шагом к определению того, как вы будете определять успех своих ИТ-проектов и общих бизнес-целей. С помощью ключевых показателей эффективности информационных технологий вы можете лучше понять свою ИТ-инфраструктуру и принимать решения на основе данных для оптимизации ее производительности.

10 ключевых показателей эффективности ИТ, которые вы должны отслеживать 

Поскольку ИТ-индустрия является лидером инноваций в области бизнес-технологий, многие компании инвестируют в ИТ-решения, такие как кибербезопасность и соответствие требованиям ИТ, чтобы защитить свои организации и оптимизировать их производительность. Ниже приведен список из 10 примеров ключевых показателей эффективности, с помощью которых ИТ-персонал может отслеживать вашу эффективность :

1. Процент проектов, выполненных в срок, в рамках бюджета, в соответствии со спецификацией
2. Среднее время решения проблемы 
3. Окупаемость инвестиций в ИТ
4. Расходы на ИТ по сравнению с планом
5. Количество сотрудников ИТ-поддержки на конечных пользователей
6. Среднее время наработки на отказ (MTBF)
7. 7 Среднее время ремонта/восстановления (MTTR)
8. Целевая точка восстановления (RPO)
9. Целевое время восстановления (RTO)
10. Время простоя и время безотказной работы сервера

1. Процент проектов, выполненных в срок, в рамках бюджета, в соответствии со спецификацией

Один из наиболее распространенных способов измерения общей эффективности вашего бизнеса — отследить, сколько проектов завершено вовремя, в рамках бюджета и согласно спецификации. Это означает, что проект удовлетворял определенным требованиям для достижения результата. Чтобы собрать данные для этого ключевого показателя эффективности, ваша компания может использовать формы авторизации проекта, которые требуют от команд предоставления конкретной информации о проекте и его эффективности в течение определенного периода времени или затрат.

Процент проектов, выполненных в срок, в соответствии с бюджетом и спецификациями, может помочь лицам, принимающим решения, выявлять дорогостоящие проекты и закрывать программы, которые не способствуют достижению ваших целей.

Рекомендуемый интервал отслеживания:

 Мы рекомендуем оценивать ваши проекты с помощью этого показателя ежемесячно и ежеквартально .

2. Среднее время обработки проблемы 

Этот ключевой показатель эффективности ИТ отвечает на главный вопрос руководителя проекта: сколько времени требуется вашей команде для выполнения задач? Лучший способ измерить это — отследить, сколько задач ваша команда выполняет за определенное время.

Например, вы можете измерить свою команду за пятидневный период, чтобы оценить работу каждого человека. Вы можете обнаружить, что один человек выполняет задачи быстрее, чем вы ожидали, а другой член команды не соблюдает все сроки.

С помощью этих данных вы сможете принимать более обоснованные решения о назначении проектов и проведении нового обучения, чтобы ваша команда работала более продуктивно.

Рекомендуемый интервал отслеживания:

Мы рекомендуем отслеживать среднее время обработки проблемы еженедельно и ежемесячно , чтобы вы могли получить более полное представление о повседневной работе вашей команды.

3. Окупаемость инвестиций в ИТ

Окупаемость инвестиций в ИТ измеряет эффективность ваших расходов на ИТ. Проще говоря, сколько вы получаете за свои деньги? Хотя измерение рентабельности инвестиций кажется довольно простым, она должна включать в себя не только экономию средств и увеличение доходов. Рассмотрите возможность отслеживания показателей, которые измеряют все уровни производительности, такие как сэкономленное время, привлеченные клиенты и удовлетворенные клиенты.

Как рассчитать рентабельность инвестиций в ИТ:

Формула для измерения рентабельности инвестиций в ИТ: выгоды от вашей ИТ-программы, разделенные на стоимость инвестиций . Более высокий коэффициент или процент означает более высокую рентабельность инвестиций, но еще более важным является рентабельность инвестиций, которая неуклонно растет с течением времени.

Рекомендуемый интервал отслеживания:

Мы рекомендуем отслеживать рентабельность инвестиций в ИТ месяц за месяцем и год за годом , чтобы лучше понять долгосрочную устойчивость ваших инвестиций в ИТ.

4. Расходы на ИТ и план

Этот показатель сравнивает ожидаемый бюджет на ИТ с фактическими расходами на ИТ. Отслеживание этого KPI поможет вам понять, оправдали ли ваши расходы ожидания или превзошли их. Определив области вашей ИТ-инфраструктуры, бюджет которых превышает или не соответствует бюджету, вы можете перенаправить ресурсы в те области, которые в них нуждаются.

Измерение затрат на ИТ по сравнению с планом имеет решающее значение для эффективного планирования бюджета на ИТ и выявления аномалий, таких как резкое превышение расходов, пока не стало слишком поздно. Например, если проект занимает больше времени, чем ожидалось, вы тратите больше бюджета, чем выделено.

Как рассчитать расходы на ИТ по сравнению с планом:

Формула для измерения ваших расходов на ИТ по сравнению с планом: общие расходы на ИТ, разделенные на общий ИТ-бюджет за определенный период.

Рекомендуемый интервал отслеживания:

Мы рекомендуем отслеживать ваши расходы на ИТ по сравнению с планом ежемесячно и ежеквартально , чтобы вы могли перераспределять приоритеты проектов по мере необходимости и управлять внутренней отчетностью.

5. Количество сотрудников ИТ-поддержки на конечных пользователей

Этот ключевой показатель эффективности ИТ определяет соотношение количества сотрудников ИТ-поддержки, доступных для помощи каждому конечному пользователю. Хотя идеального соотношения для всех предприятий не существует, чем больше у вас сотрудников ИТ-поддержки на одного конечного пользователя, тем быстрее они смогут разрешать заявки, а не накапливать их. Этот ключевой показатель эффективности ИТ особенно важен для компаний, которые хотят масштабироваться. По мере роста вашего бизнеса вам потребуется нанимать больше ИТ-специалистов, чтобы оказывать высококачественную поддержку вашей команде или клиентам.

Как рассчитать количество сотрудников ИТ-поддержки на конечных пользователей:

Формула для измерения этого KPI: количество сотрудников ИТ-поддержки, деленное на количество конечных пользователей в день , усредненное за определенный период.

Рекомендуемый интервал отслеживания:

Мы рекомендуем отслеживать эти данные ежедневно и рассчитывать коэффициент еженедельно или ежемесячно.

6. Среднее время наработки на отказ (MTBF)

Среднее время наработки на отказ или MTBF — это среднее время между сбоем системы и его устранением. Чем выше среднее время безотказной работы, тем дольше система может работать до отказа. Что определяет сбой системы, зависит от вашего бизнеса, но распространенными примерами являются сбои системы, проблемы с сетевым подключением и простои.

Среднее время безотказной работы тесно связано со средним временем ремонта или MTTR, как описано ниже.

Как рассчитать MTBF:

Формула для расчета MTBF: общее количество часов работы, деленное на количество отказов за определенный период. Чем больше число, тем дольше вы можете ожидать, что ваша система будет работать до возникновения проблемы.

7. Среднее время ремонта/восстановления (MTTR)

Среднее время ремонта или MTTR — это среднее время, необходимое для ремонта неисправного компонента, устройства или системы. MTTR также может ссылаться на среднее время до восстановления, то есть время между обнаружением сбоя и возобновлением операций. В любой ситуации MTTR прогнозирует, сколько времени потребуется, чтобы вернуть вашу систему в оперативный режим.

Как рассчитать MTTR: ​​

Формула для расчета среднего времени ремонта: общее время незапланированного обслуживания, затраченное на актив, деленное на общее количество отказов, произошедших за определенный период.

Для среднего времени восстановления используется формула: общее время простоя, деленное на количество инцидентов за определенный период.

8. Целевая точка восстановления (RPO)

Целевая точка восстановления (RPO) относится к максимальному объему данных, измеряемому временем, который вы можете позволить себе потерять после восстановления после аварии или сбоя системы. Например, если ваша система выходит из строя в 17:00. а вы хотите восстановить хотя бы все данные с 16:00, у вас RPO 1 час.

Как только RPO достигает определенного порога (который уникален для каждого бизнеса), потерянные данные могут усложнить ваши операции. Более важные системы обычно имеют более низкий показатель RPO. Чтобы определить RPO вашего бизнеса, рассмотрите такие переменные, как:

• Максимально допустимая потеря данных для вашей организации
• Отраслевые факторы, такие как финансовые транзакции или медицинские записи, которые вы должны регулярно обновлять
• Хранилище данных, например физические файлы, локально хранилище или облачное хранилище
• Стоимость потерянных операций и данных
• Стоимость внедрения решений аварийного восстановления
• Соответствие требованиям ИТ к аварийному восстановлению, потере данных и доступности данных

9. Целевое время восстановления (RTO) Целевое время восстановления (RTO) играет важную роль в разработке успешного плана аварийного восстановления. RTO — это допустимое время простоя до восстановления, или сколько времени у вашего бизнеса есть для восстановления операций после аварии, чтобы избежать неприемлемых последствий. Они могут включать длительное время простоя, потерю данных или невозможность предоставления услуг.

Как и RPO, универсальной формулы для расчета RTO не существует. Критически важные компоненты будут иметь более низкие значения RTO, чтобы обеспечить постоянную безотказную работу.

10. Время простоя и время работы сервера

Как упоминалось ранее, время простоя — это время, в течение которого система или устройство не работает. Время безотказной работы — это количество времени, в течение которого система , а не имеет время простоя. Например, если ваша система не работала в течение 1 часа в течение 24 часов, время безотказной работы составит 23 часа или около 9 часов.6 процентов. Наличие времени безотказной работы на уровне 99,9% или выше выгодно для большинства предприятий, так как снижает риск потери данных, производительности и, возможно, клиентов.

Как рассчитать время простоя и время работы сервера:

Формула времени работы проста: общее время минус общее время простоя, деленное на общее количество времени за определенный период. Многие предприятия одновременно отслеживают время простоя и время безотказной работы, чтобы получить две разные точки зрения на производительность своей системы.

Зачем нужно отслеживать ключевые показатели эффективности информационных технологий?

Есть старая поговорка: нельзя управлять тем, что нельзя измерить. Но эти показатели полезны только в том случае, если вы знаете, почему вы их отслеживаете. Приоритизируя ключевые показатели эффективности ИТ, которые измеряют уникальные цели вашего бизнеса, вы можете сосредоточить свои усилия на конкретных областях улучшений, чтобы улучшить выполнение своей стратегии и управление эффективностью.

Хорошие ключевые показатели эффективности ИТ используют информацию, основанную на фактах, для измерения прогресса в достижении ваших бизнес-целей, которую вы можете использовать, чтобы рассказать историю. Например, время безотказной работы сервера является одним из наиболее часто измеряемых ключевых показателей эффективности ИТ. Когда вы сравниваете время безотказной работы сервера по месяцам или по годам, вы получите гораздо более четкое представление о производительности вашей ИТ-инфраструктуры с течением времени.

Ключевые показатели эффективности ИТ, которые больше подходят для вашего бизнеса, могут помочь вам в принятии решений, чтобы ваша организация могла достичь стратегических целей. Сосредоточение внимания на конкретных ключевых показателях эффективности информационных технологий также может помочь вам лучше и быстрее окупить свои расходы на ИТ, что важнее в нашем все более оцифрованном мире, чем когда-либо прежде.

Партнерство с Helixstorm для оптимизации ваших ключевых показателей эффективности ИТ

Ключевые показатели эффективности информационных технологий дают ценную информацию об общей производительности вашей ИТ-инфраструктуры, а также другую важную информацию, такую ​​как стоимость и эффективность. Если вы не знаете, с чего начать отслеживание KPI, вам может помочь Helixstorm.

В Helixstorm мы выходим за рамки модели «сломай-исправь» для решения системных проблем, которые сдерживают развитие вашего бизнеса. Наша группа управляемых ИТ-услуг может определить правильные ключевые показатели эффективности ИТ, чтобы помочь вам предсказать проблемы до их возникновения, чтобы вы могли предотвратить дорогостоящие простои, утечки данных или другие проблемы.

Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как наши технические специалисты могут использовать данные для повышения эффективности бизнеса.

Связанные

Что такое ключевые показатели эффективности (KPI)?

• 25 августа 2014 г.
• Автор Магда Валчак
• 11 комментариев

Вы слышали о KPI или ключевых показателях эффективности и, возможно, даже думаете, что уже отслеживаете их. В конце концов, у вас есть бизнес-показатели, на которые вы обращаете внимание, верно? Может быть, а может и нет. Давайте посмотрим, что на самом деле представляют собой KPI, почему вы, вероятно, должны их иметь, и несколько примеров KPI для различных бизнес-функций.

Метрики и ключевые показатели эффективности

Согласно BABOK, целью метрик и ключевых показателей эффективности является измерение производительности решений, компонентов решений и других вопросов, представляющих интерес для заинтересованных сторон. Сначала давайте разберемся, насколько похожи или различны эти два термина.

Показатели используются для измерения различных аспектов деловой активности в определенный момент времени. Однако KPI воплощают в себе стратегические цели и измеряют производительность по отношению к конкретной цели. Эти цели определяются на заседаниях по стратегическому планированию, планированию или составлению бюджета и имеют ряд показателей. KPI — это подробные спецификации, которые используются для отслеживания бизнес-целей.

Таким образом, все ключевые показатели эффективности являются показателями, но не все показатели являются показателями эффективности.

Типы KPI

Существует множество типов ключевых показателей эффективности, которые вы можете использовать в своем бизнесе. Общим является то, что все это цели, и вы должны использовать те, которые наиболее подходят для вашей бизнес-стратегии. Типы KPI включают:

• Количественные показатели , которые могут быть представлены числом.
• Качественные показатели  , которые не могут быть представлены в виде числа.
• Опережающие индикаторы  , которые могут прогнозировать результат процесса
• Запаздывающие индикаторы  , указывающие на успех или неудачу  постфактум
• Входные индикаторы  , которые измеряют количество ресурсов, потребляемых при создании результата
• Индикаторы процесса  , которые представляют эффективность или производительность процесса
• Выходные индикаторы  , которые отражают результат или результаты деятельности процесса
• Практические индикаторы  , которые взаимодействуют с существующими процессами компании.
• Индикаторы направления  указывающие, становится ли организация лучше.
• Практические индикаторы  находятся в достаточной степени под контролем организации, чтобы произвести изменения.
• Финансовые показатели  используются при измерении эффективности и при рассмотрении операционного индекса.

Почему важно выбрать правильный KPI

KPI

помогают организации, отделу, команде или менеджеру мгновенно реагировать на любые события, которые могут повлиять на бизнес. Кроме того, эти показатели можно использовать для постановки целей в рамках всего бизнеса для достижения стратегических целей. KPI помогают предприятиям сосредоточиться на общей цели и обеспечить ее согласованность внутри компании. Поэтому очень важно, чтобы компании знали, что именно измерять.

Примеры ключевых показателей эффективности

KPI различаются в зависимости от бизнеса, но вот несколько примеров для разных бизнес-функций:

Ключевые показатели эффективности управления проектами

1. Фактическая стоимость выполненных работ. Это показатель, который помогает компании определить фактическую стоимость выполненных работ до их завершения.
2. Процент пропущенных вех — помогает менеджерам отслеживать процент проектов, в которых пропущены вехи.
3. Оценка на момент завершения — сумма фактической стоимости завершения и расчетной стоимости завершения оставшейся работы.
4. Стоимость управления процессами — это мера периодических затрат. Это помогает определить стоимость штатных сотрудников службы управления, необходимых для управления проектом.
5. Отклонение чистой приведенной стоимости — разница между запланированной базовой стоимостью и фактической чистой приведенной стоимостью. NPV — это метод, используемый в анализе дисконтированных денежных потоков для нахождения денежной суммы, представляющей разницу между приведенной стоимостью всех притоков и оттоков денежных средств, связанных с проектом, путем дисконтирования каждого из них по целевой доходности.

Финансовые результаты

1. EV/EBITDA — соотношение между стоимостью предприятия и прибылью до вычета процентов, налогов, износа и амортизации. EV/EBITDA помогает анализировать стоимость долга компании
2. Рентабельность инвестиций — считается наиболее часто используемым коэффициентом вероятности. Он определяется как параметр, который оценивает эффективность бизнеса путем деления чистой прибыли на чистую стоимость.
3. Отношение долга к собственному капиталу — также известный как коэффициент риска, он измеряет долю собственного капитала акционеров в долге, используемом для финансирования активов компании.
4. Операционная маржа — показатель ценовой стратегии компании и ее операционной эффективности. Он рассчитывается как отношение между операционным доходом и чистым объемом продаж.
5. Рентабельность активов/Рентабельность собственного капитала — ROE — это мера денег, привлеченных от акционеров. Сравнение ROE должно проводиться в рамках одной отрасли. В то время как ROA является показателем, который является мерой рентабельности компании по отношению к ее активам.

Эффективность работы с персоналом

1. Доход на одного сотрудника — показатель производительности труда компании. Он измеряет объем продаж на одного работника, а также измеряет эффективность использования человеческих ресурсов.
2. Индекс удовлетворенности сотрудников — помогает понять, насколько удовлетворены сотрудники фирмы/отдела.
3. Коэффициент конкурентоспособности заработной платы — помогает собрать данные о заработной плате конкурентов или средней заработной плате в отрасли и позволяет сравнить их с уровнем заработной платы в вашей компании.
4. ROI человеческого капитала — показатель отдачи от капитала, вложенного в виде заработной платы и льгот.

Цепочка поставок и операционная эффективность

1. Время цикла выполнения заказа — еще один показатель для улучшения качества обслуживания клиентов. Он определяет время, необходимое от заказа продукта до производства и, наконец, доставки его вашему клиенту. Это одна из метрик, используемых для улучшения метрик клиентов и скорости реагирования. Это помогает компаниям измерять время, необходимое для выполнения производственного заказа.
2. Выход – процент правильно изготовленной продукции без переделок или брака; качество улучшается при измерении выхода.
3. Пропускная способность — мера движения входов и выходов производственного процесса.
4. Заработанная стоимость — измеряет производительность и может использоваться для планирования затрат и управления системами; измерение работы, выполненной в проекте.

Понимание потребителей и маркетинг

1. Темп роста рынка – анализирует изменение размера данной группы потребителей на конкретном рынке за определенный период времени.
2. Индекс удовлетворенности клиентов или NPS – определяется как мера того, насколько продукты и услуги соответствуют ожиданиям клиентов или превосходят их.
3. Социальные сети — определяет степень присутствия компании в социальных сетях.
4. Капитал бренда – Надбавка за ценность, которую торговая марка обеспечивает продукту; это можно сделать путем измерения лояльности, осведомленности, удержания и т. д.
5. Пожизненная ценность клиента — доход, который, как ожидается, будет получен от клиента на протяжении всего периода его взаимоотношений с компанией; Доход от клиента минус валовая прибыль от дохода, деленная на вероятность отмены клиента, дает вам CTV.
6. Стоимость привлечения клиентов — отношение суммы расходов на маркетинг и продажи к количеству новых клиентов за определенный период.

ИТ-операции и выполнение проектов

1. Среднее время наработки на отказ — отслеживает время, прошедшее между двумя сценариями сбоя.
2. Соотношение накладных расходов проекта и ROI
3. Оценка для завершения — сумма, необходимая для завершения проекта.
4. долларов, потраченных в месяц. Как следует из названия, он рассчитывает сумму, потраченную в месяц на текущий проект.
5. Среднее начальное время реагирования — среднее время, необходимое службе поддержки, чтобы отреагировать на инцидент, о котором сообщил пользователь.

Взгляните на другие примеры KPI, рекомендованные Бернардом Марром.

Советы по использованию KPI в вашем бизнесе

1. Сосредоточьтесь на показателях/параметрах, помогающих улучшить результаты
2. Понимание необходимых показателей для лучшего обучения
3. Ключевые показатели эффективности должны быть простыми, но обеспечивать своевременную информацию
4. Должен быть коррелирован и приведен в соответствие с целями компании

KPI могут использоваться не только менеджерами — они доступны для всех. У каждого сотрудника в фирме есть цели, которые необходимо достичь, и задачи, которые необходимо выполнить, поэтому ключевые показатели эффективности можно использовать на всех уровнях.

Какие ключевые показатели эффективности вы отслеживаете? Напишите нам в комментариях.

Magda Walczak

Magda Walczak — маркетолог, увлеченный электронной коммерцией, конверсией и пользовательским опытом. Она верит в маркетинг, основанный на данных, и применяет его в своей работе в Einsights. Магда живет в Чикаго. Вы можете найти ее в Твиттере по адресу @magda711.

• Опубликовано в:

  Блог, бизнес-аналитика, консалтинг, финансовые услуги, общее, маркетинг и СМИ, отчетность, SMB

• Теги:

  лучшие практики, ключевые показатели эффективности, KPI, KPI, метрики
• постоянная ссылка

Пример использования пошаговой системы KPI

Хорошие KPI учитывают бизнес-контекст, предсказывают успех, показывают сигналы раннего предупреждения, подтверждают достигнутые результаты и, несомненно, принимаются вашей командой. Эта проверенная временем система поможет вам шаг за шагом достичь отличных ключевых показателей эффективности, подходящих для вашего бизнеса.

Этапы системы не представлены в иерархическом порядке. Вместо этого я следую естественной последовательности вызовов и ответов, с которыми обычно имеют дело наши клиенты, и проиллюстрирую их диалогами с Питером. Питер не настоящий клиент, но он сталкивается с теми же проблемами с KPI, что и большинство бизнес-профессионалов.

Шаг 1. Определение бизнес-контекста

Если кто-то затрудняется найти хорошие показатели, это часто является признаком того, что у него нет четкого представления о бизнес-контексте. Сначала определите бизнес-цели, и только после этого можно приступать к поиску ключевых показателей эффективности.

• Питер: «Нам нужны ключевые показатели эффективности для отдела кадров».
• Алекс: «Хорошо, какие цели у HR в вашей компании?»
• Питер: «Ну, нам просто нужны некоторые KPI, чтобы иметь возможность отслеживать эффективность HR!»
• Алекс: «Да, здесь могут помочь KPI, но какие цели? Все работает гладко, или вы хотите что-то изменить?»
• Питер: «В большинстве областей у нас все хорошо, но мы хотим подтвердить это некоторыми цифрами и ориентирами; и я думаю, что наша главная цель – улучшить процесс обучения в компании»
• Алекс: «Хорошо, значит, вы хотите отслеживать некоторые показатели производительности; и нужно найти какие-то показатели, чтобы отслеживать улучшение тренировочного процесса…»
• Питер: «Звучит хорошо! Как мы можем начать?»

Другим типичным сценарием является случай, когда клиент запрашивает некую «стандартную» систему показателей KPI. Своим мнением о таких скоринговых картах я поделился в разделе вопросов и ответов.

Прежде чем перейти к остальным шагам, имеет смысл просмотреть приведенную ниже диаграмму. Это помогает разобраться в роли ключевых показателей эффективности и в том, как они соотносятся с другими частями бизнес-контекста.

Шаг 2. Найдите «входы» и «выходы»

Найдите «входы» и «выходы», связанные с бизнес-целью или процессом. Давайте продолжим с диалогом, чтобы проиллюстрировать эту идею.

• Алекс: «Вы хотите улучшить тренировочный процесс… Как вы планируете это сделать?»
• Питер: «Мы надеялись, что ключевые показатели эффективности расскажут нам…»
• Алекс: «КПЭ так не работают; они не дадут вам прямых ответов, но помогут вам измерить результаты ваших образованных экспериментов».
• Питер: «Хорошо, тогда мы хотим попробовать подготовить больше учебных материалов и обучить больше сотрудников».
• Алекс: «Достаточно честно. Будут ли вход и выход этих целей?»
• Питер: «Входными данными могут быть «количество часов обучения», а выходными данными могут быть «фактические часы обучения» или «процент охваченных сотрудников»!

Шаг 3. Разделите «деятельность» и «результаты»

Известная цитата Теда Левитта:

• Люди не покупают четвертьдюймовое сверло; они покупают отверстие в четверть дюйма.

Как насчет ключевых показателей эффективности? Во многих случаях люди измеряют активность, а не результат:

• Алекс: «Понятно, достижение определенного охвата важно, но что вы на самом деле видите в качестве конечной цели этого тренинга? Как это поможет вашей организации?»
• Питер: «Обученные сотрудники более умелые. Предполагается, что они будут лучше работать в более короткие сроки…»
• Алекс: «Звучит разумно. Не следует ли тогда пропустить меры деятельности и перейти непосредственно к показателям, ориентированным на результат?»
• Питер: «Да, в этом есть смысл. Затем мы можем измерить улучшение, достигнутое в работе сотрудников. Для этого мы можем использовать некоторые тесты после тренировки!»

Шаг 4. Найдите факторы успеха

На данный момент мы пытаемся проанализировать прошлые результаты и посмотреть, действительно ли то, что мы сделали, сработало или нет. Почему бы нам не взять ситуацию под контроль?! Попробуйте найти метрики, которые помогут вам предсказать успех процесса.

• Алексей: «Что бы вы сделали, если после обучения не увидите ожидаемых результатов?»
• Питер: «Хм… наверное, во время тренировки что-то пошло не так. Мы пересмотрим весь тренировочный процесс и попытаемся проанализировать, что не так…»
• Алекс: «На что бы ты смотрел?»
• Питер: «Как сотрудники были вовлечены, насколько хорошо объяснен курс, если и как курс имеет отношение к нашим бизнес-задачам…»
• Алекс: «Иногда мы не можем дождаться фактических результатов, чтобы проанализировать причины проблемы. Почему бы нам не сделать это заранее?!»
• Питер: «Отличная идея! Во время курса мы можем измерить вовлеченность студентов; а перед курсом мы можем проанализировать актуальность предложенной программы обучения и опыт тренера».

Шаг 5. Сделайте вещи измеримыми по дизайну

Измерение «вовлеченности студентов» или «актуальности предлагаемой программы обучения…» Это может быть легче сказать, чем сделать. Секрет здесь не в том, чтобы измерить что-то потом, а в том, чтобы сделать вещи измеримыми «по замыслу», до того, как процесс будет запущен.

• Питер: «Чтобы измерить вовлеченность студентов, мы можем использовать некоторые опросы впоследствии…»
• Алекс: «Это один из вариантов; другой вариант — внедрить некоторые метрики в сам процесс обучения. Я уверен, что вы можете придумать много идей. Некоторые из них обсуждались в предыдущих статьях».
• Петр: «Да, мы можем отслеживать, насколько активно участники тренинга взаимодействуют с ИТ-системой, используемой для обучения».
• Алекс: «Это хорошая отправная точка. Вы не сможете заставить людей быть более вовлеченными, но, по крайней мере, вы увидите ранние предупреждающие сигналы».
• Питер: А как насчет «актуальности программы обучения?» Как мы это измерим?»
• Алекс: «Самый простой способ — попросить тренера поделиться с вами ключевыми выводами тренинга или, возможно, даже KPI обучения!»

Шаг 6. Проведите контролируемые эксперименты

На некоторые вопросы вы не найдете ответов. Мы подходим к области «неизвестного» (см. область «Сложное» в Cynefin Framework), где нужно проводить контролируемые эксперименты, прежде чем делать какие-либо предположения и пытаться что-то измерить.

• Питер: «На многие вопросы, связанные с производительностью, у нас пока нет ответов… Например, мы не знаем, что повысит вовлеченность команды во время обучения. Что нам делать?»
• Алекс: «Контролируемые эксперименты! Вы сформулируете какую-нибудь обоснованную гипотезу, а затем попытаетесь ее подтвердить».
• Питер: «Например, одна из наших идей — попробовать меньшие группы, может это гипотеза?»
• Алекс: «Отличная идея! Индикатор вовлеченности, о котором мы говорили, поможет вам подтвердить эту гипотезу».

Шаг 7. Найдите узкие места

Во многих случаях просто нет смысла измерять все важные метрики, потому что 90% из них всегда будут в зеленой зоне. Вместо этого сосредоточьтесь на метриках, связанных с узкими местами производительности.

• Питер: «Теперь достаточно ясно, как работать с целевыми KPI. А как насчет других показателей для HR? Нам нужно отслеживать их?»
• Алекс: «Есть смысл отслеживать их до тех пор, пока процесс измерения не займет слишком много времени».
• Питер: «Как же тогда нам сосредоточить наши усилия?»
• Алекс: «Один из способов — найти «узкие места». Это могут быть узкие места процессов или важные бизнес-цели».
• Питер: «Например, в случае с HR мы можем задать такие вопросы, как «Что мешает нам найти и нанять лучших исполнителей?»
• Алекс: «Точно! Позже это можно будет сформулировать как превосходную цель, ориентированную на производительность».

Шаг 8. Из всех целей выбрать стратегические

Цель контролировать какой-то рутинный процесс вряд ли можно назвать «стратегической». Мы обсудили, почему важна разница между стратегическим и оперативным. Убедитесь, что у вас действительно есть стратегические цели и соответствующие им показатели. Если у вас есть KPI, и единственный план действий — «следить за ним», то, скорее всего, вы могли бы потратить свои ресурсы на что-то получше.

• Питер: «Является ли «Оборот, %» применительно к HR хорошим KPI? Или лучше спросите, как вы можете сделать его хорошим».
• Алекс: «Не видя контекста, сложно сказать, но на первый взгляд «Оборот кадров» попадает в категорию «следите за этим показателем и что-то делайте, когда он в красной зоне».
• Питер: «Значит, это рабочий индикатор. В этом случае «стратегический» показатель — это тот, который связан с какой-то стратегической целью/целью изменения?»
• Алекс: «Точно! Например, проблема может быть определена как высокая текучесть кадров среди лучших сотрудников, в этом случае показатель текучести соответствует стратегической цели, которая заключается в том, чтобы «улучшить условия для привлечения и сохранения лучших результатов», что имеет смысл.

Еще несколько вопросов по теме целей обсуждались в разделе Q&A.

Шаг 9. Сделайте формальное описание KPI

Когда вы знаете, что, почему и как вы хотите измерять, пришло время записать всю информацию, чтобы ею было легко поделиться с другими.

• Питер: «Какие технические параметры должны быть у KPI?»
• Алекс: «Имя, конечно, и осмысленное описание. Люди должны договориться о том, что стоит за ключевыми показателями эффективности».
• Питер: «А как насчет единиц измерения, и если значение показателя должно быть увеличено или уменьшено, как насчет расчета производительности одного KPI и всей системы показателей? Я предполагаю, что нам понадобятся все эти детали».
• Алекс: «Да, эти детали обязательны».
• Питер: «Как мы можем автоматизировать?»
• Алекс: «На определенном этапе все можно делать в MS Excel, но рано или поздно профессиональная программа для оценочных карт необходима. “

Более подробный ответ на вопрос «автоматизация» есть в разделе «Вопросы и ответы».

Шаг 10. Визуализируйте ключевые показатели эффективности на информационной панели и стратегической карте

С самого начала мы говорили о бизнес-контексте, стратегических целях и о том, как с ними должны быть связаны ключевые показатели эффективности. Излишне говорить, что вы должны быть в состоянии рассказать историю о том, где находится ваш бизнес и куда он хочет двигаться. Информационная панель производительности или стратегическая карта с причинно-следственными связями могут быть отличным способом сделать это.

• Питер: «Теперь я могу видеть «общую картину» того, что должно быть достигнуто. Нашей команде необходимо учитывать множество факторов и ориентироваться не только на показатели, но и на бизнес-контекст. Что мы должны использовать — информационные панели или стратегические карты?»
• Алекс: «Да, лучший способ сделать это — использовать такие инструменты, как информационные панели и стратегическая карта. На информационной панели можно визуализировать множество соответствующих графиков и диаграмм, а стратегическая карта — отличный способ показать причинно-следственную связь между бизнес-целями и согласованными ключевыми показателями эффективности».

В разделе «Примеры» можно найти несколько бесплатных примеров карт стратегии и карт показателей KPI.

Шаблон системы KPI

[do action=””]

Цитировать как: Алексей Савкин, «Пример использования пошаговой системы KPI», BSC Designer , 5 февраля 2017 г., https:// bscdesigner.com/kpi-system-example.htm.

KPI для эффективности производства | Vorne

БОЛЬШАЯ ИДЕЯ

Постоянно отслеживайте управляемое количество ключевых показателей эффективности, которые соответствуют достижимым целям, чтобы ваше производство могло точно измерять прогресс в достижении важнейших целей и принимать обоснованные и своевременные решения.

Что такое ключевые показатели эффективности производства?

Производственные KPI или ключевые показатели эффективности — это измерения и показатели, которые поддерживают и облегчают достижение важнейших целей организации. KPI очень важны для понимания и повышения эффективности производства; как с точки зрения бережливого производства для устранения отходов, так и с корпоративной точки зрения для достижения стратегических целей.

Каждая компания измеряет себя в той или иной степени. Часто эти измерения основаны на исторической информации. Хотя в историческом анализе, безусловно, есть ценность, фундаментальным принципом ключевых показателей эффективности является то, что они должны быть текущими или перспективными показателями. Также очень важно, чтобы KPI были тесно связаны со стратегическими целями компании и реализовывались таким образом, чтобы способствовать позитивным изменениям.

Ключевые показатели производительности для эффективности производства

Ключевые показатели эффективности могут быть очень эффективными для выявления, количественной оценки и визуализации муда (бережливый термин для обозначения потерь). Суть бережливого производства и центральная тема производственной системы Toyota (TPS) заключается в устранении отходов, другими словами, в неуклонном устранении всех видов деятельности, которые не добавляют ценности для клиента. Эффективные производственные KPI позволяют количественно определять потери, обеспечивают систему раннего предупреждения о процессах, выходящих за рамки нормы, и дают важные подсказки относительно того, на чем следует сосредоточить усилия по улучшению.

Ключевые показатели эффективности также являются высокоэффективными мотиваторами. Теория мотивации (то есть организационного поведения) представляет собой сложную область с множеством различных мнений; однако широко распространено мнение, что центральным ключом к эффективной мотивации является постановка сложных, но достижимых целей (например, целей SMART, которые являются конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченными во времени). SMART-цели — отличные кандидаты на KPI.

Эффективные ключевые показатели эффективности могут активизировать производственный процесс, высвобождая дух соперничества и продвигая кайдзен (термин бережливого производства, обозначающий постоянное совершенствование). Как это достигается? Предоставляя как «волю» (сильное стремление к совершенствованию), так и «путь» (эффективные инструменты). «Воля» вытекает из культуры доверия. Цель состоит не просто в том, чтобы улучшить число; это должно действительно улучшить производительность производства. Достижение этого требует подлинной поддержки со стороны производственного цеха. «Путь» вытекает из ключевых показателей эффективности, на которые может влиять и контролировать персонал цеха. В конце концов, если операторы не могут влиять на KPI, какую ценность они им несут? В совокупности эти «воля» и «способ» создают информационную демократию; предоставление производственному персоналу полезной информации и значимого уровня контроля над процессом.

Эффективные ключевые показатели эффективности заряжают производственный цех энергией, предоставляя вашей команде как «волю», так и «путь» к прогрессу.

КПЭ также должны предоставлять содержательную, надежную и точную информацию. Таким образом, важно тщательно определить и задокументировать методологию измерения перед внедрением данного KPI. Цели и желания часто расплывчаты, тогда как ключевые показатели эффективности должны быть очень конкретными. А поскольку KPI являются индикаторами прогресса и производительности, крайне важно, чтобы каждый, кто их использует, мог быть уверен в их точности.

Эффективный способ выбора ключевого показателя эффективности — сначала определить поведение, которым вы хотите управлять, а затем выбрать ключевой показатель эффективности, который наилучшим образом определяет это поведение. Важно избегать непредвиденных последствий, которые могут возникнуть при работе над достижением цели KPI. Например, в производстве сильное внимание к первоклассной OEE может на самом деле привести к нежелательному поведению, такому как создание чрезмерных запасов. Важно контролировать весь производственный процесс, чтобы можно было обнаружить и смягчить любые незапланированные последствия.

Для каждой цели лучше всего иметь один основной KPI и, при желании, небольшое количество вторичных или вспомогательных KPI. В противном случае возникает опасность «информационной перегрузки». Это тот случай, когда «меньше значит больше». Выбирайте свои KPI, как друзей — немногочисленных и хорошо подобранных.

Производственная система Toyota и ключевые показатели эффективности

Бережливое производство направлено на устранение потерь, но термин «отходы» может быть расплывчатым и субъективным. Производственная система Toyota (TPS) исправляет это, определяя отходы как все, за что конечный потребитель не хочет платить. Если у вас возникли проблемы с сопоставлением KPI с вашими целями постоянного улучшения, один из способов согласования ваших KPI — понять ваши самые большие источники ценности и потерь. Выберите ключевые показатели эффективности, чтобы измерить ваши самые большие источники ценности и самые большие источники потерь, и отслеживайте их, чтобы убедиться, что ваши действия устраняют потери при сохранении или увеличении ценности.

Например, важным видом отходов в TPS являются бракованные детали. Отличным KPI для измерения этой формы потерь является доходность при первом проходе, поскольку этот показатель соответствует измерению качества OEE. Это также отличный пример непредвиденных последствий. Очень часто акцент на средней скорости в качестве ключевого показателя эффективности заставляет линию ускоряться, и, как вы уже догадались, создает более низкий доход с первого прохода.

Преимущества производства KPI

Можете ли вы представить себе вождение автомобиля без спидометра или указателя уровня топлива? Вождение исключительно на основе зеркала заднего вида? Это именно та ситуация, которая существует сегодня на большинстве заводских цехов. Сотрудники часто занимаются своими повседневными задачами и рутинными делами, не имея ориентира для оценки того, как они справляются, без целей, которые нужно выполнить, и без особой мотивации для улучшения.

Правильно выбранные ключевые показатели эффективности позволяют менеджерам и операторам держать руку на пульсе производственного цеха.