Scrum революционный метод управления проектами fb2: Скачать книгу Scrum. Революционный метод управления проектами в fb2 | Дропшиппинг

Содержание

Читать онлайн «Scrum. Революционный метод управления проектами» автора Сазерленд Джефф — RuLit

Эту книгу хорошо дополняют:

Управление проектами

Вадим Богданов

Бизнес-процессы

Владимир Репин

Deadline

Том Демарко

Jeff Sutherland

SCRUM

The Art of Doing Twice the Work in Half the Time

Crown Business

New York

Джефф Сазерленд

SCRUM

Революционный метод управления проектами

Манн, Иванов и Фербер

Москва, 2016

Информация

от издательства

Издано с разрешения Scrum, Inc. c/o The Ross Yoon Agency

На русском языке публикуется впервые

Сазерленд, Джефф

Scrum. Революционный метод управления проектами / Джефф Сазерленд ; пер. с англ. М. Гескиной — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

ISBN 978-5-00057-722-6

Методика Scrum — решение, найденное Джеффом Сазерлендом, чтобы преодолеть классические недостатки управления проектами: отсутствие слаженной работы внутри команды, невыполнение намеченных планов, дублирование задач внутри подразделений и т. д. В отличие от старого «поэтапного» подхода, при котором выбрасываются на ветер огромные средства и который зачастую так ни к чему не приводит, Scrum позволяет выполнять обязательства меньшими силами, в короткие сроки и с низкими затратами, а итоговый продукт отличается отменным качеством. Сегодня Scrum уже прочно закрепилась в управленческом арсенале большинства технологичных компаний мира. Теперь этот инструмент повышения продуктивности доступен и вам.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Предисловие партнера к российскому изданию

Книга, которую вы держите в руках, написана одним из авторов Scrum. Он рассказывает о предпосылках создания методологии и основных ее аспектах.

Самое важное в данной методологии (на мой взгляд) — ориентация на клиента. Заказчик должен получить то, что хочет, вовремя и с минимальными затратами.

Основная идея методологии Scrum — итеративный подход к планированию и выполнению проекта. В отличие от линейного (каскадного) подхода, когда проект изначально планируется «от» и «до», а результат где-то «в конце пути», данный способ позволяет в короткие сроки с минимальными затратами получить готовый продукт. Конечно, он еще не обладает всеми требуемыми характеристиками, но его уже можно использовать. Далее в ходе проекта исполнитель получает обратную связь от клиента, на основе которой осуществляется циклическое наращивание функциональности и совершенствование продукта.

Основная характеристика Scrum — гибкость. Данный подход позволяет оперативно реагировать на изменения в требованиях заказчика и быстро адаптировать продукт к ним.

На сегодняшний день Scrum — хорошо проработанная методология. Ее популярность растет с каждым днем, в том числе в нашей стране. Однако при внедрении Scrum могут возникнуть трудности. Во-первых, предполагается активное участие заказчика в проекте, а во-вторых, требуется слаженная командная работа. По своему опыту могу сказать, что не всегда удается добиться присутствия заказчика на собраниях и адекватной обратной связи от него. Профессионализм, ответственность и умение работать в команде также нельзя назвать неотъемлемыми чертами нашей российской бизнес-действительности.

Но в любом случае новый подход стоит того, чтобы им заинтересоваться. Какие-то идеи и инструменты можно применять частично, и это тоже принесет свои плоды. Тем, кто всерьез намерен внедрять эту методологию в своей компании, рекомендую пройти специальное обучение. Scrum преподают в бизнес-школах по всему миру.

Книга написана очень живым языком и благодаря насыщенности фактическим материалом легко читается. Автор приводит множество примеров проектов, в которых использовалась Scrum: от таких крупных, как план модернизации системы управления информацией ФБР и одной из крупнейших фармацевтических компаний, до проекта ремонта дома. Также в ней даются ссылки на исследования, которые иллюстрируют психологические аспекты управления проектами.

Все это делает книгу «Scrum. Революционный метод управления проектами» интересной и полезной для всех, кто интересуется проектным управлением и хочет повысить свою эффективность в этой сфере. Думаю, после ее прочтения у всех возникнет желание использовать подходы и инструменты, которые дает автор, а также изучить этот метод глубже.

Ульяна Самолова,

президент Samolov Group

Введение

Почему Scrum?

Все началось с того, что двадцать лет назад мы с Кеном Швабером создали свой подход к разработке программного обеспечения для технологических отраслей и назвали его Scrum. Наша методология была более быстрой, надежной и эффективной.

До того момента при управлении проектами по разработке программного обеспечения использовали каскадную модель — и так вплоть до 2005 года. Работа осуществлялась пошагово, постепенно продвигаясь к цели — получению конечного результата и передаче его пользователю. Процесс шел медленно, развивался непредсказуемо, зачастую так и не приводя к возникновению продукции, в которой нуждался заказчик или которую просто пожелали бы приобрести люди. Волокита, оборачивающаяся многими месяцами, а иногда и годами, — вот характерная черта каскадной модели. Предварительно составленные поэтапные планы, представленные на диаграммах Ганта, выглядели настолько подробными, что внушали руководству уверенность, будто процесс разработки находится у них под полным контролем, — и все-таки мы практически были обречены выпадать из графика и катастрофически выходить за рамки бюджета.

Дабы преодолеть эти недостатки, я придумал в 1993 году Scrum — новый подход к решению вопросов, принципиально отличающийся от используемого ранее метода нисходящего проектирования. В отличие от предыдущих методологий, принцип Scrum был аналогичен эволюционным, адаптивным, самокорректирующимся системам.

С момента своего возникновения концепция Scrum легла в основу проектирования новых программных продуктов для технологических отраслей. Однако, снискав признание и успех в Кремниевой долине среди руководителей проектов по созданию программного обеспечения и нового оборудования, в общей деловой практике Scrum остается еще малоизвестной методологией. Именно ради этого делового сообщества — людей, не связанных напрямую с миром высоких технологий, — я задумал написать книгу, в которой собираюсь раскрыть и разъяснить преимущества Scrum как системы управления в бизнесе. Я расскажу о первоистоках методологии Scrum: производственной системе компании Toyota и концепции, созданной для задач боевой авиации, — цикле OODA[1]. Рассмотрю вопрос, почему организация проектов силами небольших команд является более эффективным способом работы. Остановлюсь на следующих моментах: как правильно расставлять приоритеты в работе над проектом; как организовывать спринты, то есть короткие этапы разработки проекта (от одной недели до одного месяца), — причем делать это таким образом, чтобы каждый член команды отвечал за свою часть работы, а результат последующего этапа вбирал в себя функции проекта, реализованные на предыдущих этапах; как проводить ежедневные короткие обсуждения задач проекта, чтобы быть не только в курсе сделанного, но и тех трудностей, с которыми неизбежно приходится сталкиваться. Кроме того, я объясню, как методология Scrum объединяет концепцию непрерывного совершенствования и концепцию реализации продукта с минимальным функционалом, что позволяет не ждать завершения всех работ, а оперативно удовлетворять требования заказчика на каждом этапе проекта. Вы узнаете, что мы применяли Scrum при проектировании абсолютно всего: от создания дешевых автомобилей с расходом топлива четыре литра на сто пятьдесят километров до разработки современных, на уровне XXI века, баз данных ФБР.

Scrum. Революционный метод управления проектами (2016)

Методика Scrum – решение, найденное Джеффом Сазерлендом, чтобы преодолеть классические недостатки управления проектами: отсутствие слаженной работы внутри команды, невыполнение намеченных планов, дублирование задач внутри подразделений и т. д. В отличие от старого «поэтапного» подхода, при котором выбрасываются на ветер огромные средства и который зачастую так ни к чему не приводит, Scrum позволяет выполнять обязательства меньшими силами, в короткие сроки и с низкими затратами, а итоговый продукт отличается отменным качеством. Сегодня Scrum уже прочно закрепилась в управленческом арсенале большинства технологичных компаний мира. Теперь этот инструмент повышения продуктивности доступен и вам.

Электронная книга, выпущенная в 2016 году, принадлежит жанру Бизнес. Тематику книги можно охарактеризовать по следующим тегам: планирование, руководителям организаций и предприятий, управление проектами, эффективное руководство. В библиотеке можно начать чтение книги «Scrum. Революционный метод управления проектами» (Джефф Сазерленд) скачать бесплатно в формате fb2 полностью оцифрованную книгу для андроид. Также есть возможность просмотреть другие издания автора Джефф Сазерленд. Дорогие друзья по чтению. Книга «Scrum. Революционный метод управления проектами» (Джефф Сазерленд) произведет достойное впечатление на любителя данного жанра. Введение Почему Scrum? Все началось с того, что двадцать лет назад мы с Кеном Швабером создали свой подход к разработке программного обеспечения для технологических отраслей и назвали его Scrum. Наша методология была более быстрой, надежной и эффективной. До того момента при управлении проектами по разработке программного обеспечения использовали каскадную модель – и так вплоть до 2005 года. Работа осуществлялась пошагово, постепенно продвигаясь к цели – получению конечного результата и передаче его пользователю. Процесс шел медленно, развивался непредсказуемо, зачастую так и не приводя к возникновению продукции, в которой нуждался заказчик или которую просто пожелали бы приобрести люди. Волокита, оборачивающаяся многими месяцами, а иногда и годами, – вот характерная черта каскадной модели. Предварительно составленные поэтапные планы, представленные на диаграммах Ганта, выглядели настолько подробными, что внушали руководству уверенность, будто процесс разработки находится у них под полным контролем, – и все-таки мы практически были обречены выпадать из графика и катастрофически выходить за рамки бюджета. Дабы преодолеть эти недостатки, я придумал в 1993 году Scrum – новый подход к решению вопросов, принципиально отличающийся от используемого ранее метода нисходящего проектирования. В отличие от предыдущих методологий, принцип Scrum был аналогичен эволюционным, адаптивным, самокорректирующимся системам. С момента своего возникновения концепция Scrum легла в основу. Читать книгу «Scrum. Революционный метод управления проектами» бесплатно онлайн приятно и увлекательно, все настолько гармонично, что хочется вернуться к нему еще раз.

Scrum. Революционный метод управления проектами

Самое важное в данной методологии (на мой взгляд) – ориентация на клиента. Заказчик должен получить то, что хочет, вовремя и с минимальными затратами.

Основная идея методологии Scrum – итеративный подход к планированию и выполнению проекта. В отличие от линейного (каскадного) подхода, когда проект изначально планируется «от» и «до», а результат где-то «в конце пути», данный способ позволяет в короткие сроки с минимальными затратами получить готовый продукт. Конечно, он еще не обладает всеми требуемыми характеристиками, но его уже можно использовать. Далее в ходе проекта исполнитель получает обратную связь от клиента, на основе которой осуществляется циклическое наращивание функциональности и совершенствование продукта.

Основная характеристика Scrum – гибкость. Данный подход позволяет оперативно реагировать на изменения в требованиях заказчика и быстро адаптировать продукт к ним.

На сегодняшний день Scrum – хорошо проработанная методология. Ее популярность растет с каждым днем, в том числе в нашей стране. Однако при внедрении Scrum могут возникнуть трудности. Во-первых, предполагается активное участие заказчика в проекте, а во-вторых, требуется слаженная командная работа. По своему опыту могу сказать, что не всегда удается добиться присутствия заказчика на собраниях и адекватной обратной связи от него. Профессионализм, ответственность и умение работать в команде также нельзя назвать неотъемлемыми чертами нашей российской бизнес-действительности.

Ульяна Самолова,

президент Samolov Group

Введение

Почему Scrum?

До того момента при управлении проектами по разработке программного обеспечения использовали каскадную модель – и так вплоть до 2005 года. Работа осуществлялась пошагово, постепенно продвигаясь к цели – получению конечного результата и передаче его пользователю. Процесс шел медленно, развивался непредсказуемо, зачастую так и не приводя к возникновению продукции, в которой нуждался заказчик или которую просто пожелали бы приобрести люди. Волокита, оборачивающаяся многими месяцами, а иногда и годами, – вот характерная черта каскадной модели. Предварительно составленные поэтапные планы, представленные на диаграммах Ганта, выглядели настолько подробными, что внушали руководству уверенность, будто процесс разработки находится у них под полным контролем, – и все-таки мы практически были обречены выпадать из графика и катастрофически выходить за рамки бюджета.

Дабы преодолеть эти недостатки, я придумал в 1993 году Scrum – новый подход к решению вопросов, принципиально отличающийся от используемого ранее метода нисходящего проектирования. В отличие от предыдущих методологий, принцип Scrum был аналогичен эволюционным, адаптивным, самокорректирующимся системам.

С момента своего возникновения концепция Scrum легла в основу проектирования новых программных продуктов для технологических отраслей. Однако, снискав признание и успех в Кремниевой долине среди руководителей проектов по созданию программного обеспечения и нового оборудования, в общей деловой практике Scrum остается еще малоизвестной методологией. Именно ради этого делового сообщества – людей, не связанных напрямую с миром высоких технологий, – я задумал написать книгу, в которой собираюсь раскрыть и разъяснить преимущества Scrum как системы управления в бизнесе. Я расскажу о первоистоках методологии Scrum: производственной системе компании Toyota и концепции, созданной для задач боевой авиации, – цикле OODA^[1]. Рассмотрю вопрос, почему организация проектов силами небольших команд является более эффективным способом работы. Остановлюсь на следующих моментах: как правильно расставлять приоритеты в работе над проектом; как организовывать спринты, то есть короткие этапы разработки проекта (от одной недели до одного месяца), – причем делать это таким образом, чтобы каждый член команды отвечал за свою часть работы, а результат последующего этапа вбирал в себя функции проекта, реализованные на предыдущих этапах; как проводить ежедневные короткие обсуждения задач проекта, чтобы быть не только в курсе сделанного, но и тех трудностей, с которыми неизбежно приходится сталкиваться. Кроме того, я объясню, как методология Scrum объединяет концепцию непрерывного совершенствования и концепцию реализации продукта с минимальным функционалом, что позволяет не ждать завершения всех работ, а оперативно удовлетворять требования заказчика на каждом этапе проекта. Вы узнаете, что мы применяли Scrum при проектировании абсолютно всего: от создания дешевых автомобилей с расходом топлива четыре литра на сто пятьдесят километров до разработки современных, на уровне XXI века, баз данных ФБР.

Прочитайте книгу до конца. Уверен, вы сами поймете, что с помощью Scrum сумеете пересмотреть свой подход к собственному делу: как вашей компании работать, создавать, планировать и принимать решения. Я убежден, что, применяя Scrum, можно радикально преобразовать деятельность предприятия практически в любой отрасли. Ведь эта методология уже совершила революцию в сфере инноваций, благодаря чему великолепная плеяда молодых компаний из Кремниевой долины и мира высоких технологий смогла стремительно завоевать рынок невероятным ассортиментом новых продуктов.

Джефф Сазерленд

Глава первая

Привычное мироустройство дает трещину

Джефф Джонсон был заранее уверен, что денек выдастся нелегким. Тогда, 3 марта 2010 года, Федеральное бюро расследований решило приостановить свой крупномасштабный и многообещающий план модернизации управления информацией. Воплотив его, ФБР смогло бы предотвращать события, подобные 11 сентября. Однако разработка проекта потерпела фиаско – одно из самых грандиозных, которое знавала история развития программного обеспечения. В Бюро пытались обновить свою компьютерную систему уже более десяти лет, и похоже, их постигла катастрофа. Опять провал.

Но на сей раз – с детищем Джеффа Джонсона – все пойдет иначе.

Семь месяцев назад он появился в ФБР и заинтересовал своим предложением директора по информационному обеспечению Чеда Фулгэма – когда-то они вместе работали в банке Lehman Brothers. Джеффа назначили помощником начальника управления информационных разработок и дали офис на верхнем этаже здания имени Эдгара Гувера, то есть в штаб-квартире ФБР, расположенной в центре Вашингтона, округ Колумбия. Из его просторного кабинета открывался вид на монумент Вашингтона. Вряд ли Джефф предполагал, что ближайшие два года ему предстоит провести в бетонном подвале, в каморке без окон, где он будет пытаться исправить проект, который, по общему мнению, считался безнадежным.

Джефф Джонсон и его босс сочли правильным заявить о поражении и закрыть программу, работа над которой длилась без малого десять лет и обошлась ФБР в сотни миллионов долларов. Настал момент признать, что больший смысл имело бы забрать ее себе и трудиться над ней самостоятельно внутри отдела. «Решение далось нам нелегко, – сказал Джефф. – Но проект требовалось сделать, и сделать хорошо».

Столь долгожданная электронная система была призвана помочь ФБР вступить в новую эпоху – эпоху Facebook, Twitter, Amazon и Google. Шел 2010 год, а большинство документации хранилось в бумажном виде. Программная система, когда-то созданная для нужд Бюро, называлась «Автоматизированная поддержка следственных дел» (Automated Case Support, ACS) и работала на гигантских ЭВМ – последнем слове техники далеких восьмидесятых. Многие спецагенты предпочитали ею не пользоваться. Слишком она была громоздкой и медленной для эпохи терактов и стремительно перемещающихся преступников.

Когда агенту ФБР требовалось что-то сделать – а фактически все что угодно: заплатить осведомителю, выследить террориста, составить досье на банковского грабителя, – его работа мало чем отличалась от аналогичной тридцатилетней давности. Вот как описывает эту процедуру Джонсон: «Вы составляли в текстовом редакторе подробную записку и распечатывали ее в трех экземплярах. Одну копию посылали на утверждение, и она проходила всю санкционную цепочку до самого верха. Вторую отправляли в местный архив на случай, если первая потеряется. Ну а с третьей вы садились, брали красную ручку – да-да, я не шучу, красную ручку – и обводили ключевые слова для занесения в базу данных. Вы индексировали собственный отчет».

Итак, если ваш запрос одобряли, то первый экземпляр пронумеровывали и спускали вниз. Просто номер, проставленный на листе бумаги, – именно так в ФБР осуществлялось управление документами по расследуемым делам. Система была вопиюще архаичной и фантастически уязвимой. В том числе и из-за нее на Бюро возложили вину, что его подразделения не сумели связать все сведения воедино и обнаружить многочисленных активистов «Аль-Каиды», въехавших в страну за месяцы и даже считаные недели до 11 сентября. Один отдел следил за некой подозрительной личностью. Другой отдел занимался сомнительными иностранцами, почему-то одновременно в большом количестве проходящими летную подготовку. В третьем отделе занесли в список особого контроля кого-то неблагонадежного. Но между отделами не существовало никакого обмена информацией. Во всем ФБР никто так и не сложил вместе имеющиеся данные.

Комиссия 11 сентября^[2] – в попытках установить внутренние факторы, позволившие произойти тому, что произошло, – детально изучила все обстоятельства террористических атак. По мнению членов комиссии, аналитики не могли получить доступа к информации, которую должны были исследовать. «Плачевное состояние информационных систем ФБР, – гласит отчет, – привело к тому, что получение такого рода доступа в большей степени зависело от личных отношений аналитика с сотрудниками оперативных команд и подразделений, располагавших информацией».

До событий 11 сентября в ФБР никогда не выполняли экспертной оценки общей террористической угрозы Соединенным Штатам. На то было множество причин: от погони за карьерой до проблем с обменом информацией. Однако недостаток технологического развития указан комиссией как, пожалуй, основной фактор, из-за чего Бюро потерпело такое трагическое фиаско в дни, предшествовавшие 11 сентября. «Информационные системы катастрофически не соответствовали ситуации, – заключила комиссия в отчете, – в ФБР были лишены возможности охватить в полной мере ту информацию, которой оно обладало, поскольку не существовало эффективного механизма хранения и совместного использования накопленного объема знаний».

Когда сенаторы начали задавать ФБР некоторые неудобные вопросы, представители Бюро в основном отделывались фразой: «Не беспокойтесь, мы уже разрабатываем план модернизации». На этот проект под названием «Виртуальные следственные дела» (Virtual Case File, VCF) возлагали большие надежды. В желании извлечь максимальную выгоду из любого кризиса отвечавшие за разработку чиновники заявили о необходимости добавить всего лишь 70 миллионов долларов к имеющимся 100 миллионам, которые были предусмотрены в бюджете. Если вы почитаете публикации того времени, рассказывавшие о новом программном обеспечении для ФБР, то обнаружите, что никто не скупился на слова вроде революционный и преобразование.

Спустя три года проект закрыли. Программа была непригодна для работы. Ни на йоту. ФБР потратило 170 миллионов долларов из кармана налогоплательщиков на покупку компьютерной системы, которой никто никогда не будет пользоваться – ни единой строчкой кода, ни одним приложением, ни малейшим кликом мыши. Проект в целом оказался полностью провальным. И это нельзя считать простым недоразумением – неудачей IBM или Microsoft. Ведь на кону без преувеличения стоял вопрос о человеческих жизнях. На страницах Washington Post появилось признание Патрика Лехи, сенатора-демократа от штата Вермонт, председателя юридического комитета сената:

Мы располагали информацией, которая могла бы предотвратить 11 сентября. А они там сидели, и никто не принял никаких мер… Я до сих пор не вижу, что они устраняют проблему… Пока мы дойдем до технологии XXI века, уже наступит XXII столетие^{1}.

Довольно показательно, что после провала программы «Виртуальные следственные дела» многие сотрудники ФБР перестали быть таковыми.

К следующему проекту, названному «Страж» (Sentinel), ФБР приступило сразу, в 2005 году. Программа обязательно начнет работать. В данном случае все будет иначе: в Бюро примут необходимые меры, проведут надлежащие бюджетные процедуры и организуют правильные средства контроля. Они как следует выучили урок. Цена вопроса? Сущий пустяк – 451 миллион долларов. И система «Страж» будет полностью работоспособной в 2009 году.

Что на этот раз могло пойти не так? Ответ появился в марте 2010 года и лежал на столе Джеффа Джонсона. Компания Lockheed Martin, подрядчик, которого наняли для разработки новой системы, опаздывала на год, осуществив лишь половину проекта и потратив 405 миллионов. Для завершения программы, по оценкам независимых экспертов, ей потребовалось бы еще от шести до восьми лет, а налогоплательщикам пришлось бы раскошелиться дополнительно на 350 миллионов долларов минимум.

Разбираться с проблемой пришлось Джонсону.

Почему все пошло не так? Как удалось справиться с ситуацией? Вот два вопроса, вдохновивших меня на написание этой книги. Нельзя сказать, что над проектом трудились неумные люди, или что в Бюро работали некомпетентные сотрудники, или что выбрали неверную технологию. Не было и речи ни о плохой трудовой дисциплине, ни об отсутствии здорового конкурентного духа.

Дело было в способе работы. В том, как работает большинство людей. В том, как, по нашему общему мнению, должна выполняться работа, потому что именно так нас учили ее делать.

Когда узнаёшь, как происходил процесс разработки, то на первых порах создается впечатление, будто все складывалось вполне разумно. Прежде чем участвовать в конкурсе за право работать над проектом, сотрудники Lockheed изучили потребности заказчика и продумали, как создать систему, отвечающую его требованиям. Тогда собралось много разумных людей, терпеливо работавших на протяжении нескольких месяцев, планируя, что именно следует сделать. Затем они потратили еще больше месяцев, выясняя, как это должно быть осуществлено. Они нарисовали замечательные графики, где были обозначены и все подробности, которые нужно выполнить, и время, которое потребуется на каждую задачу. Потом за счет точного подбора цветов они показали, как каждая фаза проекта последовательно переходит в другую – все это напоминало водный каскад.

Каскадная модель

Такие графики называют диаграммами Ганта, по имени их создателя Генри Ганта. С распространением в 1980-е годы персональных компьютеров стало проще создавать разные затейливые диаграммы – и делать их по-настоящему комплексными – они превращались в подлинные художественные произведения. Весь ход проекта детально размечен. Каждый отдельный шаг. Любая стадия. Всякая дата поставки. Действительно, диаграммы Ганта производят глубокое впечатление. Существует лишь единственная проблема: они всегда неправильны – без исключения.

Генри Гант придумал свои знаменитые диаграммы в 1910 году. Впервые ими начал пользоваться генерал Уильям Крузер, начальник артиллерийско-технической службы вооруженных сил США в Первую мировую войну. Каждый, кто изучал историю этой войны, знает, что ни подготовка кадровых ресурсов, ни система организации никогда не были ее сильными сторонами. Мне не дано понять, почему концепт времен Первой мировой войны становится де-факто аналитическим инструментом проектирования и применяется даже в XXI веке. Мы отказались от принципов позиционной войны, но каким-то образом ее «окопные» организационные идеи остаются популярными и по сей день.

На самом деле все выглядит невероятно заманчиво, когда работа, которую предстоит выполнить по крупному проекту, детально изображена графически и представлена на всеобщее обозрение. Посещая многие компании, я видел сотрудников, чьей единственной обязанностью было ежедневно обновлять диаграммы Ганта. Беда лишь в том, что как только этот превосходно отточенный план сталкивается с реальностью, он сразу рассыпается в прах. Но вместо того чтобы выбросить в мусорную корзину и сам план, и свой подход к нему, руководители делают вид, будто план работает, и даже нанимают для этого специалистов. По сути, они платят людям за то, что те им лгут.

Такая схема действия довольно неуместна и напоминает модель поведения Политбюро ЦК КПСС в конце 1980-х годов, якобы верившему отчетам, которые оно получало накануне крушения Советского Союза. Чистая видимость. Сегодня, как и в те годы, отчеты продолжают быть важнее действительности – а ведь они, судя по всему, призваны ее описывать, – но если вдруг всплывут несоответствия, то виновным назначают реальность, а не диаграмму.

В бытность свою кадетом Военной академии США, более известной как Вест-Пойнт, я спал в бывшей комнате Эйзенхауэра. По ночам уличные огни, отражаясь в висевшей над камином золотой табличке, иногда будили меня. Табличка гласила: «Здесь спал Дуайт Эйзенхауэр». Я вспомнил об этом президенте, поскольку он однажды заметил, что планировать сражение очень важно, но стоит прогреметь выстрелам – и твоя схема действий развеивается вместе с первым дымом. По крайней мере, Эйзенхауэру хватило здравого смысла не использовать диаграммы Ганта.

Итак, Lockheed представила ФБР множество соблазнительных графиков, и Бюро подписало договор. На этот раз, по общему мнению, задание было детально продумано, поэтому ничто не могло пойти наперекосяк: «Взгляните, вот план работы над проектом – с цветной маркировкой, шкалой времени и гистограммами».

Однако весной 2010 года Джефф и его босс, директор по информационному обеспечению Чед Фулгэм, в очередной раз просматривая план, поняли, какой полной профанацией являются, по сути, все подобные диаграммы. Эти двое начали изучать реальное положение дел, знакомиться с фактическими результатами и осознали, что решить проблему невозможно. Новые дефекты обнаруживались у программы быстрее, чем удавалось устранить уже выявленные.

Чед доложил генеральному инспектору Министерства юстиции^[3], что завершить систему «Страж» Бюро сможет только в том случае, если возьмет на себя управление проектом: они сократят количество разработчиков, выполнят наиболее трудную часть плана в пять раз быстрее и истратят менее одной десятой бюджетных денег. В докладах генерального инспектора Конгрессу, обычно сухих и официальных, явственно звучали скептические нотки.

Представители финансового контроля, регулярно проводившие по распоряжению генерального инспектора проверку хода работ над проектом, в октябре 2010 года представили очередной отчет, в котором выразили серьезную озабоченность по поводу предложения ФБР; свои основные соображения они изложили в девяти пунктах, после чего следовало их заключение:

В общем и целом у нас есть существенные опасения в отношении предложенного нового подхода; остается немало вопросов по поводу способности исполнителей обеспечить завершение проекта «Страж» без дополнительных расходов, без нарушения сроков и при сохранении в новой системе функциональности старой системы управления следственными делами…^{2}
Новое мышление
Новый подход назывался Scrum. Создал его я двадцать лет назад. На сегодняшний день Scrum является единственной проверенной на деле методологией, способной вытянуть проекты, подобные «Стражу». Существует два подхода к работе: старый «каскадный» – при нем выбрасываются на ветер сотни миллионов долларов, и зачастую он так ни к чему и не приводит; новый – когда обязательства выполняются меньшими силами, в короткие сроки и с низкими затратами, а итоговый продукт отличается отменным качеством и обеспечивает высокую производительность. Я понимаю, мои слова звучат слишком хорошо, чтобы быть правдой, но результаты говорят сами за себя. Методология работает.
Двадцать лет назад я был близок к отчаянию. Мне требовалось выработать новое мышление. Изучив тонны исследовательских и экспериментальных материалов, просмотрев горы статистических данных, я осознал, что нам всем нужен новый подход к организации человеческой деятельности. Вряд ли поставленную мною задачу можно считать слишком сложной или особенно свежей, этот вопрос обсуждался, и не раз, в прошлом. Известны исследования еще времен Второй мировой войны, в которых рассматриваются наиболее эффективные способы организации труда. Однако по каким-то мотивам люди никогда не стремились сложить воедино разрозненные фрагменты. Последующие два десятилетия я пытался идти исключительно по этому пути, и моя методика получила широкое распространение при разработках программного обеспечения – сферы, ради которой я ее создавал. И в таких гигантах, как Google, Amazon и Salesforce.com, и в маленьких никому не известных стартапах люди с помощью Scrum принципиально изменили свой подход к достижению цели.
Причина успеха методики проста. Я смотрел на то, как люди на самом деле работают, а не слушал то, что они говорят об этом. Я изучал результаты исследований, проведенных за два десятилетия, знакомился с накопленным опытом известных мировых компаний и внимательно присматривался к трудившимся в этих компаниях первоклассным коллективам. Что сделало их лучшими? Что отличало их от остальных? Почему одни рабочие группы становятся великими, а другие остаются посредственными?
Почему для названия эффективной групповой работы я выбрал спортивный термин, я объясню в следующих главах. Слово scrum («схватка»)^[4] взято из регби и обозначает метод командной игры, позволяющий завладеть мячом и вести его дальше по полю, а для этого нужны слаженность, единство намерений и четкое понимание цели. «Схватка» представляет собой идеальную модель полного взаимодействия игроков – именно то, что я хотел бы видеть в командной работе.
При управлении проектами традиционно требуется наличие двух вещей – подконтрольность и предсказуемость. Такой подход неминуемо приводит к возникновению огромного количества документации, таблиц и диаграмм, в точности как получилось с компанией Lockheed. Месяцы труда тратятся на то, чтобы предусмотреть все до мельчайших деталей, не допустить ни одного сбоя, не перерасходовать финансовых средств и продвигаться согласно графику.
К великому сожалению, подобный сценарий, даже самый радужный, на самом деле никогда не воплощается в жизнь. Усилия исполнителей, направленные на то, чтобы все спланировать, не позволить себе отклониться от плана и предусмотреть то, что предусмотреть невозможно, пропадают втуне. Любой проект подразумевает выявление проблем и порывы вдохновения. Попытки загнать творческую деятельность человека в разноцветные графики и таблицы бессмысленны и обречены на провал. Это не имеет никакого отношения ни к работе людей, ни к выполнению проекта, а тем более к тому, как вызревают и осуществляются идеи и как совершаются великие дела.
В результате мы имеем раздраженных людей, потерявших веру в собственные силы и не добивающихся своих целей. Разработки затягиваются, стоимость проекта выходит за рамки бюджета, и нередко все заканчивается полным провалом. Особенно это относится к работе тех групп, которые заняты творческой работой по воплощению совершенно новых идей. Как правило, руководство не в курсе, что проект катится в пропасть, по крайней мере до того момента, пока не будут растрачены впустую миллионы долларов и тысячи часов работы.
Мы, адепты Scrum, недоумеваем. Почему работа требует столько времени и сил? Почему так трудно рассчитать, сколько времени и сил уйдет на реализацию задуманного? Шартрский собор строился пятьдесят семь лет. Готов поспорить, что перед началом строительства каменщики, глядя в глаза епископу, утверждали: «Двадцать лет – самое долгое. Может, и за пятнадцать справимся».
Мы, адепты Scrum, исповедуем творческий подход, поиск и даже сомнения. Наша система предусматривает формирование подлинного процесса познания, что позволяет рабочим группам не только критически оценивать, что было создано, но и как было сделано – последнее не менее важно, чем первое. Мы исходим из реального подхода исполнителей к своему делу и обеспечиваем их таким механизмом для самоорганизации, который дает возможность стремительно повышать скорость и качество разработок.
В основе методологии Scrum лежит простая идея. Когда бы ни был запущен проект, вам ничто не мешает регулярно проверять ход работ и последовательно выяснять: справляетесь ли вы с заданием; в нужном ли направлении движетесь; создаете ли именно то, что на самом деле хочет получить заказчик. Вам также ничто не мешает постоянно поднимать следующие вопросы: есть ли способы усовершенствовать методы разработки и выполнять работу наиболее качественно и быстро; существуют ли факторы, препятствующие вашим задачам.
Процесс, описанный мною, назван «проверять и адаптироваться». Иначе говоря, в любой подходящий момент и как можно чаще следует прерывать сиюминутную работу, пересматривать то, что уже создано, и выяснять, все ли сделано, что нужно, и как это выполнить лучше. Мысль крайне простая, но ее воплощение потребует от вас внимательности, самоанализа, честности и дисциплины. Для того я и задумал свою книгу, чтобы показать, как это делать. Не только в компаниях, занимающихся разработкой программного обеспечения. Я был свидетелем, насколько успешно методологию Scrum применяли при выпуске автомобилей, управлении прачечной, обучении детей в классе, конструировании космических кораблей и планировании свадьбы. Более того, я вижу, как моя жена пользуется ею, чтобы проконтролировать, тщательно ли выполняются мною по выходным все домашние дела из составленного ею списка.
Конечным результатом применения методологии Scrum – если угодно, целью всей разработки – являются команды, наглядно увеличивающие свою производительность. Последние двадцать лет я только тем и занимаюсь, что организую подобные рабочие группы. Я побывал генеральным управляющим, главным директором по технологиям, техническим руководителем и в небольших стартапах с несколькими сотрудниками и одной комнатой, и в огромных корпорациях с офисами по всему миру – таких компаний наберется с десяток. И в сотнях компаний я консультирую и обучаю.
Результаты бывают настолько впечатляющими, что, по мнению лидеров на рынке исследований и аналитических услуг, таких как Gartner, Forrester Research и Standish Group, испытанный подход себя изживает. Компании, которые продолжают упорно пользоваться старыми, но отнюдь не добрыми концепциями контроля и управления, опирающимися только на прогнозирование, обречены на поражение в битве с конкурентами, перешедшими на методику Scrum. Разница слишком велика. Например, в бостонской фирме с венчурным капиталом OpenView Venture Partners – одной из компаний, где я являюсь консультантом, – утверждают, что методология Scrum обеспечивает слишком серьезным конкурентным преимуществом, чтобы пренебрегать ею. А предпринимателей, имеющих дело с рисковым капиталом, никак не назовешь белыми и пушистыми – эти толстосумы видят всех насквозь. И они без затей заявляют: «Эффект бесспорен. Все компании стоят перед выбором: изменись – или умри».
ФБР устраняет препятствия
Когда ФБР взяло на себя проблему доведения до ума проекта «Страж», то первой проблемой, с которой пришлось столкнуться Бюро, была документация. Дело в том, что раньше любое, даже самое незначительное изменение в программе приводило к новому обсуждению условий договора с Lockheed Martin. В итоге Джефф Джонсон и Чед Фулгэм долгие месяцы разбирались со всеми контрактами. Им пришлось сократить количество исполнителей с нескольких сотен до пятидесяти человек. Основная группа тоже стала намного меньше.
В первую неделю они занялись тем, что сделали бы большинство людей на их месте: распечатывали всю имеющуюся документацию. Если вы никогда не сталкивались с чем-то похожим, то в случае крупного проекта это сотни, а иногда и тысячи страниц. Мне приходилось видеть бумажные стопы высотой более метра. Из проекта в проект я наблюдаю одно и то же: как копируются стандартные формулировки и вставляются в бесконечные документы, но никто толком их не читает. Ни один человек не в состоянии переварить такое множество страниц. Однако суть в том, что была создана система, заставляющая людей одобрять пустые иллюзии.
«Там было тысяча сто запросов. Груда в несколько десятков сантиметров», – вспоминает Джонсон. Сама мысль о таком количестве бумаги вызывает во мне чувство сострадания ко всем, кто потратил, должно быть, многие недели своей жизни на подготовку документов, не содержащих никакого смысла. Ни ФБР, ни Lockheed Martin в этом не одиноки – подобную картину я наблюдал практически в каждой компании, с которой имел дело. Эти высоченные бумажные штабели, воплощающие тщету человеческих усилий, отлично демонстрируют, как сильно Scrum может изменить жизнь людей. Никто не должен тратить свое существование на бессмысленную работу. Такая практика вредна не только для дела – она опустошает душу.

Итак, распечатав кипу документов, Джонсон и Фулгэм прошлись по ним, стараясь выяснить, какие задачи сложнее других и особенно важны для дела. Определить приоритет каждого запроса было необходимо, поскольку часто утверждается, будто существенно все. При таком подходе не мешало бы задать себе вопрос, который поставила перед собой команда проекта «Страж»: что сможет повысить эффективность работы и ее ценность? Найдя, что именно, этим и следует заняться в первую очередь. В сфере разработки программного обеспечения есть правило, подкрепленное десятилетиями исследований: восемьдесят процентов успеха и ценности любой программы заложены в двадцати процентах ее функциональных возможностей. Вспомните, когда в последний раз вам понадобилась в Microsoft Word функция Visual Basic? Возможно, вы даже не знаете, что есть такой редактор, как Visual Basic, не говоря о том, чтобы им пользоваться. Тем не менее эта функция есть, и кто-то потратил время на ее разработку. Уверяю вас, она не слишком сильно увеличивает ценность текстового редактора Word.
Специалистам, вынужденным расставлять приоритеты в соответствии с ценностью проекта, приходится сначала браться за данные двадцать процентов. Обычно когда они заканчивают эту часть работы, приходит понимание, что на самом деле остальные восемьдесят процентов не так нужны, как представлялось ранее, то есть функции, считавшиеся важными, в результате таковыми не оказываются.
Группа «Стража» пыталась выяснить главное: «Ладно, мы ведем этот гигантский проект, который нам жизненно необходим и на который мы угробили уже миллионы долларов. Когда мы его закончим?» Продумав все нюансы, разработчики пообещали сдать проект осенью 2011 года. В отчете генерального инспектора, представленном осенью 2010 года, каждая страница была пропитана недоверием:
В ФБР утверждают, что для завершения проекта «Страж» они прибегнут к «гибкой методологии разработки», то есть будут использовать меньшее количество сотрудников самого ФБР и Lockheed Martin, а также компаний, поставляющих основные стандартные компоненты для системы «Страж». В общей сложности ФБР планирует сократить число привлеченных по контракту специалистов, задействованных в разработке «Стража», приблизительно с двухсот двадцати человек до сорока. В ФБР сообщили, что количество сотрудников ФБР, принимающих учас

Книга: Scrum. Революционный метод управления проектами — Джефф Сазерленд

Загрузка. Пожалуйста, подождите…

Я – женщина. Все о женском здоровье,…

Ольга Белоконь

В этой книге есть все, что должна знать любая из вас. Это настоящая энциклопедия женского…

Законы судьбы, или Три шага к успеху и…

Олег Гадецкий

Автор книги – известный российский психолог Олег Гадецкий – многие годы исследовал…

Неестественные причины. Записки…

Ричард Шеперд

Тело человека – это безмолвный свидетель случившейся смерти, оно ничего не скрывает и…

Королева нагов

Анна Одувалова

Лицей имени академика Катурина не простое учебное заведение. Помимо необычайно сложных…

Сэру Филиппу, с любовью

Джулия Куин

О чем должна мечтать старая дева? Конечно, о браке! Что должна сделать она, получив…

Диагноз: любовь

Дарья Сойфер

У деловых женщин свои сказки. Вместо принца – красавчик босс, вместо королевского бала –…

Особняк на Трэдд-стрит

Карен Уайт

Мелани поражена. Ее случайное знакомство с загадочным мистером Вандерхорстом вылилось в…

Большая пятерка для жизни. Как найти и…

Джон Стрелеки

Наверняка у вас есть список из пяти вещей, которые сделают вас безмерно счастливыми и…

Безликий. Возрождение

Влад Поляков

Смерть – конец пути? Далеко не всегда, если ты посвящен в тайны древних магов. Порой даже…

Сафари для жизни. Как сделать мечты…

Джон Стрелеки

У каждого из нас есть своя Большая Пятерка – заветные мечты, воплощение которых будет…

Незримые

Шеннон Мессенджер

Эксиллиум – школа для юных преступников, её названием пугают учеников. Никто не попадает…

Конец сказки

Александр Рудазов

Вслед за осенью и зимой на Русь пришла весна. Зачернели на полях проталины, вернулись с…

Продавай как бог. Включить сумасшедшую…

Светлана Афанасьева

Незаменимое руководство для B2С-продаж. В книге вы найдете стратегии составления мощного…

От литеры до литературы. Как письменное…

Мартин Пачнер

Современная технологическая революция ежегодно обеспечивает нас новыми форматами и видами…

Демон под диваном

Александр Рудазов

Кто в детстве не мечтал о волшебных приключениях? Кому не хотелось, чтобы с ним произошло…

Ману

Даша Куц

Молодые люди летят в закрытый заповедник в Перу, чтобы организовать научную экспедицию в…

Большая пятерка для жизни. Приключение…

Джон Стрелеки

Джо тяжело переживает смерть наставника и лучшего друга. Но вскоре знакомится с…

Насосы интуиции и другие инструменты…

Дэниел Деннетт

Новая книга знаменитого, профессора Университета Тафтса и автора выдающихся работ…

Возвращение на Трэдд-стрит

Карен Уайт

У Мелани Миддлтон проблемы. Она беременна, а с Джеком, ее возлюбленным, у нее наметился…

Последняя

Ирина Кассета

Наш мир полон загадок и странных тайн, но я никак не ожидала, что стану одной из них.…

Не зови волка

Александра Росс

Королевство Каменья отравлено злом. Золотой Дракон сжигает все на своем пути, а из-под…

Счастье для ведьмы

Ольга Гусейнова

Бывают ведьмы по характеру, а я – по рождению. И если первых все побаиваются, уважают и…

Сила привязанности.…

Сью Джонсон

Очередная книга известного психотерапевта, создателя метода эмоционально-фокусированной…

Пилигрим. Реформатор

Константин Калбазов

Единое информационное поле Земли. Как выяснилось, на счастье Михаила, оно существует. В…

Джефф Сазерленд «Scrum. Революционный метод управления проектами»

Название: Scrum. Революционный метод управления проектами
Автор: Джефф Сазерленд
Год написания: 2014
Объем: 320 стр. 15 иллюстраций
Жанры: Бизнес-процессы, Зарубежная деловая литература, Тайм-менеджмент, Управление бизнесом, Управление персоналом
Читать онлайнСкачать книгуКупить книгу

Джефф Сазерленд личность уникальная и загадочная. Бывший военный летчик, выпускник Вест-Пойнта, куратор программ модернизации ФБР, а ныне автор не только книг, но еще и революционной методики, сделавшей настоящий прорыв в сфере управления проектами. Его новая книга получила название «Scrum. Революционный метод управления проектами». И название книги говорит само за себя.

Некогда разработанный Сазерлендом метод, названный Scrum, был призван устранить типичные недостатки управления проектами. Привычный «поэтапный» подход грешил малой производительностью, отсутствием слаженной внутрикомандной работы, дублированием одних и тех же задач внутри смежных подразделений организации, сбоем в намеченных планах. Поэтому, с началом использования методики Scrum, на выполнение поставленных задач стало затрачиваться, гораздо меньше времени, ресурсов и как следствие, себестоимость товаров и услуг стала меньше, а качество оставалось на высоте.

Стоит отметить, что использовать свой метод Сазерленд начал еще в 1993 году и с тех пор он многократно совершенствовал и модернизировал его. Выделив сферу факторов мешающих продуктивной работе над проектами, автор постарался в своем новом методе исключить и свести их к минимуму. И если поначалу Scrum широко использовался ИТ-компаниями для оптимизации своей деятельности, то вскоре автор понял, что его методика совершенно универсальна и может быть использована, как в целях усовершенствования работ организаций, так и в личных целях.

Книга «Scrum» стала итогом многолетних исследований, испытаний и усовершенствований одноименного метода. В ней автор в простой и общедоступной форме дает читателю абсолютно реальный инструмент оптимальной деятельности. Сазерленд подробнейшим образом излагает суть методики, которая поможет скоординировать как личные действия, так и действия целого коллектива, для достижения максимальных результатов поставленных задач.

Книга Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами» действительно стала революционной. В ней автор откровенно, фундаментально подходя к вопросу, делится с читателем своим уникальным опытом решения проблем, своими наблюдениями и планами на будущее. Изложенная методика поможет очень многим, как в личной, так и в деловой сфере.
Читайте эту уникальную книгу, проверяйте работоспособность изложенной в ней информации на практике и делитесь впечатлениями. Приятного чтения.

На нашем литературном сайте vsebooks.ru вы можете скачать бесплатно книгу Джефф Сазерленд «Scrum. Революционный метод управления проектами» в подходящем формате для разных устройств: epub, fb2, txt, rtf. Книга – самый лучший учитель, друг и компаньон. В ней хранятся тайны Вселенной, загадки человека и ответы на любые вопросы. У нас собраны лучшие представители как зарубежной, так и отечественной литературы, классические и современные книги, издания по психологии и саморазвитию, сказки для детей и работы исключительно для взрослых. Каждый найдет здесь именно то, что подарит массу приятных моментов.

Скачать бесплатно книгу Джефф Сазерленд «Scrum. Революционный метод управления проектами»

В формате fb2: Скачать
В формате rtf: Скачать
В формате epub: Скачать
В формате txt: Скачать

Scrum. Революционный метод управления проектами. Джефф Сазерленд. 2014. (Управление, подбор персонала)

Пожаловаться на книгу

Автор: Джефф Сазерленд

Жанр: Управление, подбор персонала

Серия: Отсутствует

Год: 2014

Сегодня Scrum уже прочно закрепилась в управленческом арсенале большинства технологичных компаний мира. Теперь этот инструмент повышения продуктивности доступен и вам. На русском языке публикуется впервые.

Метки: Управление проектами

Предлагаем Вам скачать ознакомительный фрагмент книги «Scrum. Революционный метод управления проектами» автора Джефф Сазерленд в электронном виде в формате FB2 а также TXT. Также есть возможность скачать произведение в других форматах, таких как RTF и EPUB (электронные книги). Советуем выбирать для скачивания формат FB2 или TXT, которые на сегодняшний день поддерживаются практически любым мобильным устроиством (в том числе телефонами / смартфонами / читалками электронных книг под управлением ОС Андроид и IOS (iPhone, iPad)) и настольными компьютерами. Книга вышла в 2014 году.

Сохранить страничку в социалках/поделиться ссылкой: Скачать ознакомительный фрагмент в разных форматах (текст предоставлен ООО «ЛитРес»)
FB2TXTRTFEPUBЧитать книгу «Scrum. Революционный метод управления проектами» онлайн
Читать онлайнЗакрыть читалкуЛегально скачать полную версию произведения в элетронном виде (а так же заказать печатную книгу) «Scrum. Революционный метод управления проектами» можно в книжном интернет магазине Литрес
Купить и скачать
Похожие книги
Показать еще
Рецензия на книгу Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами»
Двадцать лет назад, Джефф Сазерленд вместе с Кеном Швабером создал и описал Scrum, методологию, которая теперь является одной из самых применяемых методологий разработки ПО в мире. Книгу такого уровня грех пропустить, а уж тем более когда она выходит в переводе на русский язык, что довольно редкое явление.
Недавно ко мне попала книга «Scrum. Революционный метод управления проектами», и сегодня я хочу порекомендовать её вам.

В первую очередь, замечаешь, что книга читается очень легко. Она балансирует на грани между художественной и бизнес литературой. Хотелось бы отметить, перевод очень качественный (огромное спасибо издательству МИФ), и единственное, что удивляет, это перевод названия (в оригинале это Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time), но на это можно легко закрыть глаза.
Джефф — фанат, и основная идея книги, что Scrum способен улучшить, а зачастую и вытащить из пропасти, абсолютно любой проект, и несмотря на некоторое преувеличение — в большинстве случаев Джефф прав.
Вся книга поделена на главы, которые являются основными акцентами фреймворка Scrum, а заодно и основными его преимуществами. Отдельно выделяется первая глава, где описываются времена, когда методология только зарождалась. Читается на одном дыхании, оторваться невозможно.
На протяжении всей книги автор приводит примеры из реальной жизни, которые наглядно иллюстрируют поднимаемые вопросы. Будь то убеждение руководителя начать применять Scrum в компании или способ поднять настрой команды, на все у автора есть история.
И да, мы все это видим каждый день, наблюдаем, участвуем и жалуемся на плохую организацию, но Джефф раскладывает все по полочкам, он задает неудобные вопросы и заставляет нас услышать неприятный, но честный ответ.
— Со сколькими диаграммами Ганта вы сталкивались за свою профессиональную деятельность? — спросил я.
— С сотнями, — сказал он.
— Сколько из них соответствовали действительности?
— Ни одна, — ответил он, на минуту задумавшись.
Помимо хороших историй, в книге есть множество практических советов, которые можно применять, хоть на следующий день. Понятно, что у Сазерленда их накопилось не мало — он всю жизнь внедряет Scrum, он видел всё.
И, наконец, последняя глава. Личная гордость создателя методологии, которая действительно меняет мир. Применение Scrum-a для решения проблем нищеты, плохого образования или коррупции, тут действительно есть повод для гордости.
Не буду подробнее пересказывать книгу, это надо читать (можно сразу после скрам гайда).
Кому?
Всем, кто имеет отношение к Scrum, к разработке, или к любому управлению проектами, а также всем остальным людям. Для скрам-мастеров и их руководителей это просто обязательная книга.
Для тех, кто только начинает знакомиться со Scrum-ом в конце книги есть приложение «Внедряем Scrum. С чего начать» — подробное описание всего, что надо знать, чтобы успешно работать по методологии.
«Вините не игрока, а игру»
Книга: Scrum. Революционный метод управления проектами
Автор: Джефф Сазерленд
Издательство: Манн, Иванов и Фербер
Amazon.com: Scrum: The Art of Do Twice the Work in Half the Time eBook: Sutherland, Jeff, Sutherland, J.J .: Kindle Store
ГЛАВА ПЕРВАЯ
Как мир устроен в разорении
Джефф Джонсон был почти уверен, что это будет не лучший день. 3 марта 2010 года Федеральное бюро расследований закрыло свой самый крупный и амбициозный проект модернизации — тот, который должен был предотвратить еще одно 11 сентября 2010 года, но превратился в одну из крупнейших программных катастроф всех времен.Более десяти лет ФБР пыталось обновить свою компьютерную систему, и казалось, что у них ничего не получится. Опять таки. А теперь это был его ребенок.
Он появился в ФБР семью месяцами ранее, привлеченный новым директором по информационным технологиям Чадом Фулхэмом, с которым он работал в Lehman Brothers. Джефф был помощником директора отдела ИТ-инженерии. У него был офис на верхнем этаже здания Дж. Эдгара Гувера в центре Вашингтона, округ Колумбия. Это был большой офис. Из него даже открывался вид на памятник Вашингтону.Джефф даже не подозревал, что большую часть следующих двух лет он окажется в подвале в офисе из шлакоблоков без окон, пытаясь исправить то, что все считали неустранимым.
«Это было нелегкое решение, — говорит Джефф. Он и его босс решили объявить поражение и уничтожить программу, которая длилась уже почти десять лет и стоила сотни миллионов долларов. К тому моменту было более разумным принести проект в компанию и сделать это самостоятельно. «Но это нужно было сделать и сделать хорошо.”
Проект представлял собой долгожданную компьютерную систему, которая привела ФБР в современную эпоху. В 2010 году — в эпоху Facebook, Twitter, Amazon и Google — ФБР все еще составляло большую часть своих отчетов на бумаге. Система, которую использовало Бюро, называлась «Автоматизированная система поддержки дел». Он работал на гигантских мэйнфреймах, которые были по последнему слову техники где-то в восьмидесятых. Многие спецагенты даже не использовали его. Это было слишком громоздко и слишком медленно в эпоху террористических атак и стремительных преступников.
Когда агент ФБР хотел сделать что-то — что угодно, на самом деле — от оплаты информатору до преследования террориста и составления отчета о грабителе банка, процесс не сильно отличался от того, что было тридцатью годами ранее. Джонсон описывает это так: «Вы должны написать документ в текстовом редакторе и распечатать три копии. Один будет отправлен вверх по цепочке утверждения. Один будет храниться локально на случай, если кто-то заблудится. А в случае третьего вы возьмете красную ручку — я не шучу, красную ручку — и обведите ключевые слова для ввода в базу данных.Вы бы проиндексировали свой собственный отчет ».
Когда запрос был одобрен, эта бумажная копия спускалась с лестницы с номером на ней. Число, написанное на листе бумаги, показывает, как ФБР отслеживало все свои дела. Этот метод был настолько устаревшим и пористым, что его частично обвиняли в неспособности Бюро «соединить точки», которые показали, что различные активисты Аль-Каиды въезжали в страну за несколько недель и месяцев до 11 сентября. Один офис с подозрением относился к одному человеку. Другой задавался вопросом, почему так много подозрительных иностранцев проходят летную подготовку.У другого был кто-то в списке наблюдения, но он никому об этом не сказал. Никто в Бюро никогда не собирал все это воедино.
Комиссия по терактам 11 сентября углубилась после атаки и попыталась выяснить основную причину, по которой ей было позволено произойти. По словам комиссии, аналитики не могли получить доступ к той самой информации, которую они должны были анализировать. «Плохое состояние информационных систем ФБР, — говорится в отчете, — означало, что такой доступ во многом зависел от личных взаимоотношений аналитика с людьми в оперативных подразделениях или отделениях, в которых хранилась информация.
До 11 сентября ФБР никогда не проводило оценку общей террористической угрозы Соединенным Штатам. Для этого было много причин: от стремления к продвижению по службе до отсутствия обмена информацией. Но в отчете отмечается, что отсутствие технологической сложности, возможно, является основной причиной столь драматичного провала Бюро в дни, предшествовавшие 11 сентября. «Информационные системы ФБР были ужасно неадекватными», — говорится в отчете комиссии. «ФБР не обладало способностью знать то, что оно знало: не существовало эффективного механизма для сбора или обмена его институциональными знаниями.
Когда сенаторы начали задавать Бюро несколько неудобных вопросов, ФБР в основном заявило: «Не волнуйтесь, у нас уже есть план модернизации». План назывался системой виртуального дела (VCF), и он должен был все изменить. Не допуская, чтобы кризис пропал даром, официальные лица заявили, что им нужно всего лишь 70 миллионов долларов сверх 100 миллионов долларов, уже предусмотренных в бюджете на план. Если вы вернетесь и прочитаете сообщения прессы о VCF в то время, вы заметите, что слова революционный и трансформация используются широко.
Три года спустя программа была убита. Не сработало. Даже не немного. ФБР потратило 170 миллионов долларов из денег налогоплательщиков на покупку компьютерной системы, которая никогда не будет использоваться — ни единой строчки кода, ни приложения, ни щелчка мыши. Все это было настоящей катастрофой. И это была не просто ошибка IBM или Microsoft. На кону стояли жизни людей. Как заявил в то время газете Washington Post сенатор Патрик Лихи из Вермонта, тогда занимавший высокий пост в Судебном комитете сената:
У нас была информация, которая могла бы остановить 11 сентября.Он сидел там, и никаких действий по нему не производилось. . . . Я не видел, чтобы они исправляли проблемы. . . . Мы могли бы быть в 22-м веке, прежде чем мы получим технологии 21-го века1.
Скорее показательно, что многих людей, которые были в ФБР, когда произошла катастрофа с виртуальным досье, там больше нет. —Этот текст относится к альтернативному изданию kindle_edition.
9781847941084: Scrum: революционный подход к созданию команд, сокращению сроков и повышению производительности — AbeBooks
Об авторе :
Доктор Джефф Сазерленд является создателем Scrum и подписал Agile Manifesto, положивший начало движению Agile.Выпускник Вест-Пойнта, он начал свою карьеру в качестве летчика-истребителя в ВВС США, а затем поступил на факультет Медицинской школы Университета Колорадо. Доктор Сазерленд работал вице-президентом по проектированию или техническим директором в 11 компаниях-разработчиках программного обеспечения, управляя последними семью полностью с помощью Scrum и достигая лучших в отрасли, сверхпродуктивных результатов. В настоящее время он является генеральным директором Scrum, Inc., председателем Scrum Foundation и старшим советником OpenView Venture Partners, где он является коучем Agile для компаний с венчурным финансированием.
Обзор :
«Полный увлекательных историй и реальных примеров. Метод управления проектами, известный как Scrum, может быть наиболее широко используемым инструментом повышения производительности среди высокотехнологичных компаний.Джефф Сазерленд блестяще преуспел в своей миссии — впервые предоставить этот инструмент в руки более широкого делового мира ». Эрик Райс, автор бестселлеров New York Times« Бережливый стартап »Обязательно к прочтению». The Times (Книга недели ) «Увлекательный, убедительный и чрезвычайно практичный … Скрам обеспечивает простую основу для решения, казалось бы, трудноразрешимых и сложных рабочих проблем. Трудно продвигаться вперед, если вы не можете четко видеть свои препятствия. Сазерленд предлагает линзу, чтобы исправить это.Удивительно, но эта книга не только сделает вашу жизнь на работе и дома проще, но и сделает ее лучше и счастливее ». Шон Ахор, автор бестселлеров New York Times« До счастья и преимущества счастья ». для вашей компании. Если у вас есть проект, который требует от людей выполнения, первым делом вы должны прочитать Scrum и руководствоваться им ». Стивен Лундин, автор бестселлеров New York Times« Рыба: замечательный способ поднять моральный дух и улучшить производительность »Scrum является обязательным к прочтению. для любого лидера, будь то ведущие войска на поле битвы или на рынке.Проблемы сегодняшнего мира не позволяют позволить себе роскошь медленной и неэффективной работы. Успех требует огромной скорости, огромной производительности и непоколебимой приверженности достижению результатов. Другими словами, успех требует скрама ». Генерал Барри МакКэффри
«Об этом заголовке» может принадлежать другой редакции этого заголовка.
Ebook SCRUM EBOOK de JEFF SUTHERLAND
__________________________
Полная книга по методологии Scrum от соавтора и генерального директора Scrum, Inc., Джефф Сазерленд.
Scrum — это революционный подход к управлению проектами и построению команды, который помог трансформировать все, от компаний-разработчиков программного обеспечения до вооруженных сил США и здравоохранения в крупных американских больницах. В этой важной новой книге ее создатель Джефф Сазерленд подробно и шаг за шагом объясняет, как она работает — и как заставить ее работать для кого угодно и где угодно. Возьмем, к примеру, попытку ФБР оцифровать свои записи. Как и в случае со многими другими программными проектами, первая попытка потерпела неудачу, потребовалось четыре года и стоило более 400 миллионов долларов.Затем ФБР обратилось к Scrum, и чуть более года спустя представило работающую систему, которая стоила менее одной десятой стоимости первого проекта и использовала десятую часть персонала. И Scrum может помочь не только в грандиозных проектах.
Каждая организация, независимо от ее размера, постоянно должна заниматься поставкой продукта или услуги в срок и в рамках бюджета. Скрам показывает, как это сделать. В нем объясняется, как точно определить, чего вы хотите достичь, как настроить команду для этого и как отслеживать прогресс до успешного завершения проекта.Заполненный практическими примерами, взятыми из всех типов и организаций, он заставит вас переосмыслить основы успешного управления — и покажет, как добиваться результатов, какими бы повседневными и амбициозными ни были, независимо от размеров вашей организации.
__________________________
Полный увлекательных историй и реальных примеров. Метод управления проектами, известный как Scrum, может быть наиболее широко используемым инструментом повышения производительности среди высокотехнологичных компаний. Джефф Сазерленд впервые поставил этот инструмент в руки более широкого делового мира , выполнив миссию по внедрению . — ЭРИК РИС, New York Times автор бестселлера LEAN STARTUP
Привлекательный, убедительный и чрезвычайно практичный … Scrum обеспечивает простую основу для решения, казалось бы, трудноразрешимых и сложных рабочих проблем. Удивительно, но эта книга не только облегчит вашу жизнь на работе и дома, но также сделает ее лучше и счастливее. — SHAWN ACHOR, New York Times бестселлеров, автор бестселлеров ДО СЧАСТЬЯ и ПРЕИМУЩЕСТВО СЧАСТЬЯ
Scrum является обязательным к прочтению для любого лидера, будь то ведущие войска на поле боя или на рынке. Проблемы сегодняшнего мира не позволяют роскошь медленной, неэффективной работы. Успех требует огромной скорости, огромной производительности и непоколебимой приверженности достижению результатов. Другими словами, для успеха требуется Scrum . — Генерал США БАРРИ МАККАФРИ
Джефф Сазерленд — мастер создания высокопроизводительных команд. Подзаголовок этой книги преуменьшает влияние Scrums. Если вы не получаете в три раза больше результатов в одной трети времени, значит, вы делаете это неправильно! — СКОТТ МАКСВЕЛЛ, основатель и старший управляющий директор, OpenView Venture Partners
Эта обманчиво простая система — самый эффективный способ, который я видел для повышения эффективности любой команды. Я начал использовать его в своем бизнесе и семье на полпути после прочтения книги. — ЛЕО БАБАУТА, создатель ZEN HABITS
[Scrum] резко повышает производительность, уменьшая разочарование сотрудников типичной корпоративной ерундой. Эта книга — лучшее из когда-либо виденных мной описаний того, как этот процесс может работать во многих отраслях. Старшие руководители должны не просто читать книгу — они должны делать то, что рекомендует Сазерленд. — ПРОФЕССОР ДЖЕФФРИ ПФЕФФЕР, Стэнфордская школа бизнеса; соавтор ПРОБЕЛ ЗНАНИЙ-ДЕЛАТЬ
Джефф Сазерленд «Искусство делать в два раза больше работы за половину времени»
В будущем историки могут оглянуться на человеческий прогресс и провести резкую черту, обозначающую «до скрама» и «После Scrum.«Scrum — это революция. Он уже управляет большинством ведущих мировых технологических компаний. А теперь он начинает распространяться во всех сферах, где лидеры борются со сложными проектами.
Если вас когда-либо поражало, насколько быстро мир меняется.
В будущем историки могут оглянуться на человеческий прогресс и провести четкую линию, обозначающую «до Scrum» и «после Scrum». Scrum — это революция. Он уже управляет большинством ведущих мировых технологических компаний. А теперь он начинает распространяться во всех сферах, где лидеры борются со сложными проектами.
Если вы когда-нибудь удивлялись тому, как быстро меняется мир, скрам — одна из причин, почему. Был зарегистрирован прирост производительности на 1200%, и нет более ясного — или убедительного — объяснения Скрама и его ярких перспектив, чем Джефф Сазерленд, человек, который собрал первую команду Скрама более двадцати лет назад.
Сложная проблема, которую Джефф начал решать тогда, сводится к следующему: люди очень плохо умеют делать что-то гибко и эффективно. Самые продуманные планы улетучиваются.Команды часто работают против друг друга. А когда давление повышается, растет несчастье. Опираясь на свой опыт летчика-истребителя, получившего образование в Вест-Пойнте, эксперта по биометрии, одного из первых новаторов технологии банкоматов, и В.П. из инженеров или технического директора в одиннадцати различных технологических компаниях, Джефф начал бросать вызов этим дисфункциональным реалиям, ища решения, которые имели бы глобальное влияние.
В этой книге вы отправитесь на передовые рубежи Скрама, где система глубокой подотчетности, командного взаимодействия и постоянного итеративного улучшения Джеффа, среди прочего, вводит ФБР в 21 век, совершенствуя дизайн доступной 140-мильной дороги. час / 100 миль на галлон автомобиля, помогая NPR сообщать о стремительных действиях на Ближнем Востоке, изменяя способ взаимодействия фармацевтов с пациентами, сокращая бедность в странах третьего мира и даже помогая людям планировать свои свадьбы и выполнять работу по выходным.
Скрам, сотканный из идей боевых искусств, принятия судебных решений, продвинутых воздушных боев, робототехники и многих других дисциплин, неизменно захватывает. Но самая важная причина для чтения этой книги заключается в том, что она может просто помочь вам достичь того, что другие считают недостижимым — будь то изобретение новаторской технологии, разработка новой системы образования, новаторский способ накормить голодных или, что ближе к дому. , фундамент для процветания и процветания вашей семьи.
«Скрам. Революционный метод управления проектами »Джефф Сазерленд
Здравствуйте дорогие друзья!
Предлагаю вашему вниманию обзор книги Scrum. Революционный метод управления проектами Джеффа Сазерленда от издательства MIF.
Джефф Сазерленд — советник фонда венчурного капитала OpenView Venture Partners и глава Scrum. В 1993 году он создал методологию Scrum, а в 1995 году формализовал ее с Кеном Швабером.Сегодня эта методология используется во всем мире.
Особенности подхода SCRUM:
Есть два подхода:
— каскадный , в котором, по словам автора, на ветер выбрасываются сотни миллионов долларов, и зачастую он ни к чему не приводит. Принцип каскадного метода показан на рисунке:
— новая:
«Когда обязательства выполняются меньшими усилиями, в короткие сроки и с низкими затратами, а конечный продукт имеет отличное качество и обеспечивает высокую производительность.»
Давайте посмотрим на структуру книги и остановимся на самых ярких моментах, которые мне запомнились больше всего.
1. Структура книги очень проста. : 9 глав, введение и послесловие в формате приложения, в котором даются краткие инструкции о том, как легко интегрировать подход SCRUM в вашу систему управления проектами.
2. В конце каждой главы краткое изложение всего вышеперечисленного. Это помогает структурировать информацию и более глубоко ее воспринимать.
3. В книге много интересных историй из жизни , которые делают процесс чтения ярким и интересным))
На страницах книги Джефф Сазерленд рассказывает свою историю: как жизнь привела его к созданию такой системы управления проектами. Рассказывает об основных моментах сотрудничества с ФБР и крупнейшими компаниями мира.
5. Джефф Сазерленд фокусируется на , важным аспектом является формирование собственного мнения , чтобы на него не влияло чье-то мнение.В рамках этого вопроса он раскрывает две концепции эффектов:
Каскадный эффект
Эффект ореола, или эффект ореола.
Один из хороших методов защиты от внешнего влияния — это Delphic (анонимный).
Чтобы проиллюстрировать такой подход, автор приводит много интересных историй. Некоторые из них вдохновят вас на развитие интеллекта и многоуровневого мышления.
6. В своей книге глубоко отражен вопрос работы над стратегическими целями :
— сколько раз требуется вашей команде для выполнения той или иной задачи,
— есть ли четкая структура и план действий для разработки основные вопросы компании,
— какова продолжительность исполнения и многие другие
Автор делится одним из самых эффективных инструментов построения успешного бизнеса — «пользовательской историей».Его суть состоит в создании алгоритмов минимизации трудозатрат при достижении целей: предоставление клиенту той информации / продукта , которая ему нужна.
7. Джефф Сазерленд также уделяет внимание вопросу создания определенной атмосферы в коллективе, которая будет способствовать как внутреннему росту каждого сотрудника компании, так и компании в целом.
Основная идея — счастье:
Что в настоящее время является наиболее важным для каждого члена группы и для всей группы,
— то, что они считают наиболее важным для своей компании.
Автор рекомендует каждому предпринимателю ознакомиться с данной диаграммой. Его концепция заключается в том, что не нужно сосредотачиваться только на одном из сегментов , они должны полностью взаимодействовать друг с другом. Как это сделать — Джефф Сазерленд подробно описывает в своей книге.
9. Пошаговый план выпуска продукта.
И в заключение хочу остановиться на одном из самых важных вопросов для любого предпринимателя при создании товаров и услуг.Это риски, затраты.
Уверен, что книга станет для вас одной из самых ярких среди других, посвященных теме управления проектами, и вдохновит вас на создание новых возможностей для вывода вашего бизнеса на новый, более серьезный уровень на рынке.
На этом, дорогие друзья, хочу завершить свой обзор словами автора:
Желаю новых высот, друзей и удивительных открытий!
Книга «SCRUM Революционный метод управления проектами Джеффа Сазерленда поможет вам осуществить ваши давние мечты .В нем вы найдете все, начиная от алгоритмов построения успешного бизнеса, заканчивая аналитическими тезисами о секрете успеха крупнейших компаний мира.
Приятного чтения друзьям!
Вы можете бесплатно прочитать начало книги на сайте ИД Манна, Иванова и Фербера
Вы можете купить книгу labirint.ru и на ozon.ru
В комментариях ниже напишите, если вы знакомы с концепцией Джеффа Сазерленда.Что вам больше всего понравилось в его подходе?
Двадцать лет назад Джефф Сазерленд вместе с Кеном Швабером создали и описали Scrum, методологию, которая сейчас является одной из наиболее часто используемых методологий разработки программного обеспечения в мире. Грешно пропустить книгу такого уровня, а уж тем более, когда она выходит в переводе на русский язык, что является довольно редким явлением.
Недавно вышла книга «Scrum. Революционный метод управления проектами », и сегодня я хочу порекомендовать его вам.
Прежде всего, вы заметите, что книга читается очень легко. Он балансирует на границе между художественной и деловой литературой. Хочу отметить, что перевод очень качественный (большое спасибо издательству МИФ), и единственное, что удивляет, так это перевод названия (в оригинале это Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time), но вы легко можете закрыть на это глаза.
Джефф фанат, и основная идея книги состоит в том, что Scrum может улучшить, а часто и вытаскивать из бездны абсолютно любой проект, и, несмотря на некоторые преувеличения — в большинстве случаев Джефф прав.
Вся книга разделена на главы, которые являются основными акцентами фреймворка Scrum, а также его основные преимущества. Отдельно выделена первая глава, в которой описываются времена, когда методология только зарождалась. Читается на одном дыхании, оторваться невозможно.
На протяжении всей книги автор приводит примеры из реальной жизни, наглядно иллюстрирующие поднятые вопросы. Будь то уговоры менеджера начать использовать Scrum в компании или способ поднять настроение команды, у автора на все есть история.
И да, мы все это видим каждый день, наблюдаем, участвуем и жалуемся на плохую организацию, но Джефф расставляет все по полочкам, задает неудобные вопросы и заставляет нас услышать неприятный, но честный ответ.
— Сколько диаграмм Ганта вы встречали за свою профессиональную карьеру? Я спросил.
«Сотнями», — сказал он.
— Сколько из них были правдой?
«Ни одного», — ответил он, на мгновение задумавшись.

Помимо хороших историй, в книге есть много практических советов, которые можно применить даже на следующий день.Понятно, что у Сазерленда накопилось немало — всю жизнь внедрял скрам, все видел.
И, наконец, последняя глава. Личная гордость создателя методологии, действительно меняющей мир. Использование Scrum для решения проблем бедности, плохого образования или коррупции — действительно есть повод для гордости.
Подробно пересказывать книгу не буду, ее нужно прочитать (сразу после scrum-гайда).
Кому?
Все, кто связан со Scrum, разработкой или управлением каким-либо проектом, а также со всеми другими людьми.Для мастеров схватки и их лидеров эта книга просто обязательна.
Для тех, кто только начинает знакомиться со Scrum, в конце книги есть приложение «Внедрить Scrum. С чего начать »- подробное описание всего, что нужно знать, чтобы успешно работать по методике.
«Вините не игрока, а игру»
Книга: Scrum. Революционный метод управления проектами
Джефф Сазерленд
Эту книгу хорошо дополняет:
Управление проектами
Богданов Вадим
Бизнес-процессы
Репин Владимир
Срок
Том Демарко
Джефф Сазерленд
Искусство делать двойную работу за половину времени
Джефф Сазерленд
Революционный метод управления проектами
Манн, Иванов и Фербер
Москва, 2016
Информация
от издателя
Опубликовано с разрешения Scrum, Inc.c / o Агентство Росс Юн
Издается впервые на русском языке
Сазерленд, Джефф
Scrum. Революционный метод управления проектами / Джефф Сазерленд; пер. с англ. М. Гескина — М .: Манн, Иванов, Фербер, 2016.
ISBN 978-5-00057-722-6
Методология
Scrum — это решение, найденное Джеффом Сазерлендом для преодоления классических недостатков управления проектами: отсутствие скоординированной работы внутри команды, невыполнение запланированных планов, дублирование задач внутри отделов и т. Д.В отличие от старого «поэтапного» подхода, при котором огромные средства и который часто ни к чему не приводит, Scrum позволяет выполнять обязательства с меньшими усилиями, в короткие сроки и с низкими затратами, а конечный продукт имеет отличное качество. Сегодня Scrum уже прочно вошел в арсенал менеджмента большинства технологических компаний мира. Этот инструмент повышения производительности теперь доступен вам.
Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой-либо форме без письменного разрешения правообладателей.
Юридическую поддержку издателю оказывает юридическая фирма Vegas-Lex.
© Джефф Сазерленд и Scrum, Inc., 2014
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, дизайн. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016 г.
Предисловие партнера к русскому изданию
Книга, которую вы держите в руках, написана одним из авторов Scrum. Он рассказывает о предпосылках создания методологии и ее основных аспектах.
Самое главное в этой методологии (на мой взгляд) — ориентация на клиента.Заказчик должен получить желаемое в срок и с минимальными затратами.
Основная идея методологии Scrum — итеративный подход к планированию и реализации проекта. В отличие от линейного (каскадного) подхода, когда проект изначально планируется «от» и «до», а результат находится где-то «в конце пути», этот метод позволяет получить готовый продукт в короткие сроки с минимальная стоимость. Конечно, он еще не обладает всеми необходимыми характеристиками, но его уже можно использовать.Далее в ходе проекта исполнитель получает обратную связь от клиента, на основе которой осуществляется циклическое увеличение функциональности и улучшение продукта.
Основная характеристика Scrum — гибкость. Такой подход позволяет быстро реагировать на изменения требований клиентов и быстро адаптировать под них продукт.
Сегодня Scrum — это хорошо разработанная методология. Его популярность растет с каждым днем, в том числе и в нашей стране. Однако реализовать Scrum может быть сложно.Во-первых, ожидается активное участие заказчика в проекте, во-вторых, требуется слаженная командная работа. По собственному опыту могу сказать, что не всегда удается добиться присутствия заказчика на встречах и адекватной обратной связи с ним. Профессионализм, ответственность и умение работать в команде тоже нельзя назвать неотъемлемыми чертами нашей российской деловой реальности.
Но в любом случае новый подход стоит интересовать. Некоторые идеи и инструменты можно применить частично, и это тоже принесет свои плоды.Тем, кто всерьез намерен внедрить данную методику в своей компании, рекомендую пройти специальное обучение. Скрам преподают в бизнес-школах по всему миру.
Книга написана очень живым языком и благодаря обилию фактического материала легко читается. Автор приводит множество примеров проектов, в которых использовался Scrum: от крупных проектов, таких как план модернизации системы управления информацией ФБР и одной из крупнейших фармацевтических компаний, до проекта ремонта дома.Он также предоставляет ссылки на исследования, иллюстрирующие психологические аспекты управления проектами.
Все это делает книга Scrum. Революционный метод управления проектами »интересен и полезен всем, кто интересуется управлением проектами и хочет повысить свою эффективность в этой области. Думаю, что после прочтения у каждого возникнет желание использовать подходы и инструменты, которые дает автор, а также более глубоко изучить этот метод.
Самолова Ульяна,
президент Группы Самолов
Введение
Почему схватки?
Все началось с того, что двадцать лет назад мы с Кеном Швабером создали собственный подход к разработке программного обеспечения для технологических отраслей и назвали его Scrum.Наша методика была быстрее, надежнее и эффективнее.
До этого момента в управлении проектами разработки программного обеспечения использовалась каскадная модель — и так до 2005 года. Работа велась поэтапно, постепенно продвигаясь к цели — получению конечного результата и передаче его пользователю. Процесс шел медленно, непредсказуемо развивался, часто не приводя к появлению продуктов, в которых нуждался покупатель или которые люди просто хотели бы купить.Перетаскивание, переворачивание в течение многих месяцев, а иногда и лет — характерная черта каскадной модели. Предварительные поэтапные планы, представленные на диаграммах Ганта, выглядели настолько подробными, что внушали руководству уверенность в том, что процесс разработки находится под их полным контролем — и все же мы были практически обречены на сбой в графике и катастрофический выход за рамки бюджета.
Чтобы преодолеть эти недостатки, в 1993 году я придумал Scrum — новый подход к решению проблем, который принципиально отличается от ранее использовавшегося метода нисходящего проектирования.В отличие от предыдущих методологий, принцип Scrum был похож на эволюционные, адаптивные, самокорректирующиеся системы.
С момента своего создания концепция Scrum была основой для разработки новых программных продуктов для технологических отраслей. Однако, получив признание и успех в Кремниевой долине среди менеджеров проектов по созданию программного обеспечения и нового оборудования, Scrum остается малоизвестной методологией в общей деловой практике. Именно ради этого бизнес-сообщества — людей, не имеющих прямого отношения к миру высоких технологий — я решил написать книгу, в которой собираюсь раскрыть и объяснить преимущества Scrum как системы управления в бизнесе.Я расскажу об первоисточниках методологии Scrum: производственной системе Toyota и концепции, созданной для задач боевой авиации — цикле OODA. Я рассмотрю, почему организация проектов с использованием небольших команд — более эффективный способ работы. Остановлюсь на следующих моментах: как расставить приоритеты в работе над проектом; как организовать спринты, то есть короткие этапы разработки проекта (от одной недели до одного месяца) — и делать это таким образом, чтобы каждый член команды отвечал за свою часть работы, а результат следующего этапа включал функции проекта, реализованные на предыдущих этапах; как проводить ежедневные краткие обсуждения целей проекта, чтобы быть в курсе не только того, что было сделано, но и трудностей, с которыми неизбежно придется столкнуться.Кроме того, я объясню, как методология Scrum сочетает в себе концепцию постоянного улучшения и концепцию внедрения продукта с минимальным функционалом, что позволяет нам не ждать завершения всех работ, а быстро удовлетворять требования клиентов на каждом этапе проект. Вы узнаете, что мы использовали Scrum при проектировании абсолютно всего: от создания дешевых автомобилей с расходом топлива четыре литра на сто пятьдесят километров до разработки современных, на уровне 21 века, баз данных ФБР.
Эту книгу хорошо дополняет:
Управление проектами
Богданов Вадим
Бизнес-процессы
Репин Владимир
Срок
Том Демарко
Джефф Сазерленд
Искусство делать двойную работу за половину времени
Джефф Сазерленд
Революционный метод управления проектами
Манн, Иванов и Фербер
Москва, 2016
Информация
от издателя
Опубликовано с разрешения Scrum, Inc.c / o Агентство Росс Юн
Издается впервые на русском языке
Сазерленд, Джефф
Scrum. Революционный метод управления проектами / Джефф Сазерленд; пер. с англ. М. Гескина — М .: Манн, Иванов, Фербер, 2016.
ISBN 978-5-00057-722-6
Методология
Scrum — это решение, найденное Джеффом Сазерлендом для преодоления классических недостатков управления проектами: отсутствие скоординированной работы внутри команды, невыполнение запланированных планов, дублирование задач внутри отделов и т. Д.В отличие от старого «поэтапного» подхода, при котором огромные средства и который часто ни к чему не приводит, Scrum позволяет выполнять обязательства с меньшими усилиями, в короткие сроки и с низкими затратами, а конечный продукт имеет отличное качество. Сегодня Scrum уже прочно вошел в арсенал менеджмента большинства технологических компаний мира. Этот инструмент повышения производительности теперь доступен вам.
Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой-либо форме без письменного разрешения правообладателей.
Юридическую поддержку издателю оказывает юридическая фирма Vegas-Lex.
© Джефф Сазерленд и Scrum, Inc., 2014
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, дизайн. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016 г.
Предисловие партнера к русскому изданию
Книга, которую вы держите в руках, написана одним из авторов Scrum. Он рассказывает о предпосылках создания методологии и ее основных аспектах.
Самое главное в этой методологии (на мой взгляд) — ориентация на клиента.Заказчик должен получить желаемое в срок и с минимальными затратами.
Основная идея методологии Scrum — итеративный подход к планированию и реализации проекта. В отличие от линейного (каскадного) подхода, когда проект изначально планируется «от» и «до», а результат находится где-то «в конце пути», этот метод позволяет получить готовый продукт в короткие сроки с минимальная стоимость. Конечно, он еще не обладает всеми необходимыми характеристиками, но его уже можно использовать.Далее в ходе проекта исполнитель получает обратную связь от клиента, на основе которой осуществляется циклическое увеличение функциональности и улучшение продукта.
Основная характеристика Scrum — гибкость. Такой подход позволяет быстро реагировать на изменения требований клиентов и быстро адаптировать под них продукт.
Сегодня Scrum — это хорошо разработанная методология. Его популярность растет с каждым днем, в том числе и в нашей стране. Однако реализовать Scrum может быть сложно.Во-первых, ожидается активное участие заказчика в проекте, во-вторых, требуется слаженная командная работа. По собственному опыту могу сказать, что не всегда удается добиться присутствия заказчика на встречах и адекватной обратной связи с ним. Профессионализм, ответственность и умение работать в команде тоже нельзя назвать неотъемлемыми чертами нашей российской деловой реальности.
Но в любом случае новый подход стоит интересовать. Некоторые идеи и инструменты можно применить частично, и это тоже принесет свои плоды.Тем, кто всерьез намерен внедрить данную методику в своей компании, рекомендую пройти специальное обучение. Скрам преподают в бизнес-школах по всему миру.
Книга написана очень живым языком и благодаря обилию фактического материала легко читается. Автор приводит множество примеров проектов, в которых использовался Scrum: от крупных проектов, таких как план модернизации системы управления информацией ФБР и одной из крупнейших фармацевтических компаний, до проекта ремонта дома.Он также предоставляет ссылки на исследования, иллюстрирующие психологические аспекты управления проектами.
Все это делает книга Scrum. Революционный метод управления проектами »интересен и полезен всем, кто интересуется управлением проектами и хочет повысить свою эффективность в этой области. Думаю, что после прочтения у каждого возникнет желание использовать подходы и инструменты, которые дает автор, а также более глубоко изучить этот метод.
Самолова Ульяна,
президент Группы Самолов
Введение
Почему схватки?
Все началось с того, что двадцать лет назад мы с Кеном Швабером создали собственный подход к разработке программного обеспечения для технологических отраслей и назвали его Scrum.Наша методика была быстрее, надежнее и эффективнее.
До этого момента в управлении проектами разработки программного обеспечения использовалась каскадная модель — и так до 2005 года. Работа велась поэтапно, постепенно продвигаясь к цели — получению конечного результата и передаче его пользователю. Процесс шел медленно, непредсказуемо развивался, часто не приводя к появлению продуктов, в которых нуждался покупатель или которые люди просто хотели бы купить.Перетаскивание, переворачивание в течение многих месяцев, а иногда и лет — характерная черта каскадной модели. Предварительные поэтапные планы, представленные на диаграммах Ганта, выглядели настолько подробными, что внушали руководству уверенность в том, что процесс разработки находится под их полным контролем — и все же мы были практически обречены на сбой в графике и катастрофический выход за рамки бюджета.
Чтобы преодолеть эти недостатки, в 1993 году я придумал Scrum — новый подход к решению проблем, который принципиально отличается от ранее использовавшегося метода нисходящего проектирования.В отличие от предыдущих методологий, принцип Scrum был похож на эволюционные, адаптивные, самокорректирующиеся системы.
С момента своего создания концепция Scrum была основой для разработки новых программных продуктов для технологических отраслей. Однако, получив признание и успех в Кремниевой долине среди менеджеров проектов по созданию программного обеспечения и нового оборудования, Scrum остается малоизвестной методологией в общей деловой практике. Именно ради этого бизнес-сообщества — людей, не имеющих прямого отношения к миру высоких технологий — я решил написать книгу, в которой собираюсь раскрыть и объяснить преимущества Scrum как системы управления в бизнесе.Я расскажу об первоисточниках методологии Scrum: производственной системе Toyota и концепции, созданной для задач боевой авиации — цикле OODA. Я рассмотрю, почему организация проектов с использованием небольших команд — более эффективный способ работы. Остановлюсь на следующих моментах: как расставить приоритеты в работе над проектом; как организовать спринты, то есть короткие этапы разработки проекта (от одной недели до одного месяца) — и делать это таким образом, чтобы каждый член команды отвечал за свою часть работы, а результат следующего этапа включал функции проекта, реализованные на предыдущих этапах; как проводить ежедневные краткие обсуждения целей проекта, чтобы быть в курсе не только того, что было сделано, но и трудностей, с которыми неизбежно придется столкнуться.Кроме того, я объясню, как методология Scrum сочетает в себе концепцию постоянного улучшения и концепцию внедрения продукта с минимальным функционалом, что позволяет нам не ждать завершения всех работ, а быстро удовлетворять требования клиентов на каждом этапе проект. Вы узнаете, что мы использовали Scrum при проектировании абсолютно всего: от создания дешевых автомобилей с расходом топлива четыре литра на сто пятьдесят километров до разработки современных, на уровне 21 века, баз данных ФБР.
Scrum. Революционный метод управления проектами Джефф Сазерленд
(оценок: 1 , среднее: 5,00 из 5)
Название: Scrum. Революционный метод управления проектами
О книге «Scrum. Революционный метод управления проектами »Джефф Сазерленд
Впервые на книжных полках и экранах мониторов книга «Скрам. Революционный метод управления проектами »Джеффа Сазерленда в русском переводе.Его по праву можно назвать настольным руководством для всех, кто хочет улучшить свое время, как в личных целях, так и для лучшей организации работы над проектами в офисе. Это не просто учебник или теоретический совет — Джефф Сазерленд долгое время был советником всемирно известного венчурного фонда OpenView Venture Partners.
Автор начал использовать свой метод еще в 1993 году, постоянно совершенствуя и обновляя его. Методология Scrum широко используется ведущими ИТ-компаниями при разработке новых программ и организации своей деятельности.Чуть позже Джефф понял, что эта технология может быть полезна не только в IT-сфере, но и в любой другой сфере деятельности, в том числе для личного развития. Затем книга «Скрам. Революционный метод управления проектами. ”
Это основано на практике, которую автор прошел самостоятельно. Используя описанную методологию, каждый может не только успешно реализовать свои проекты, но и сократить время и деньги на их реализацию. Джефф Сазерленд попытался отойти от классических схем распределения задач и методов управления.Он говорит, что даже работая над одним проектом, сотрудникам редко удается найти общий язык и работать слаженно и слаженно. Основная масса задач, которые ставятся традиционными методами управления, не выполняются в срок или даже никогда не выполняются. Среди факторов, препятствующих этому, — постановка конфликтующих и частично совпадающих задач, над которыми могут работать разные команды в одной компании.
Книга «Скрам. Революционный метод управления проектами» способна полностью изменить ваш подход к оценке времени, а также модель управления вашими проектами и целями.Неважно, какие именно задачи вы ставите перед собой: разработку новой программы или технологии, снижение процента голодающих в мире, открытие нового лекарства или развитие своего бизнеса — описанная методика поможет правильно согласовать все действия и добиваться максимальных результатов в командной работе.
На нашем сайте о книгах вы можете скачать бесплатно без регистрации или прочитать онлайн книгу «Scrum. Революционный метод управления проектами »Джеффа Сазерленда в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle.Книга подарит массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Вы можете купить полную версию у нашего партнера. Также здесь вы найдете самые свежие новости из литературного мира, узнаете биографии любимых авторов. Для начинающих писателей есть отдельный раздел с полезными советами и приемами, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.
Цитаты из книги Scrum. Революционный метод управления проектами »Джефф Сазерленд
Манифест… »провозгласил следующие ценности: люди важнее процессов; фактическая работа продукта более важна, чем документация, определяющая, что и как продукт должен делать; сотрудничество с заказчиком важнее обсуждения с ним условий договора; реакция на изменения важнее, чем следование первоначальному плану. Scrum — это концепция, которую я создал, чтобы воплотить эти ценности в жизнь. Не существует единого подхода под названием «гибкая методология».
Как ни странно, но группе удалось успешно работать из-за отсутствия прямого контроля со стороны Вашингтона.
Основная идея методологии Scrum — итеративный подход к планированию и реализации проекта.
Scrum — это концепция, которую я создал, чтобы воплотить эти ценности в жизнь. Не существует единого подхода под названием «гибкая методология».
Термин «гибкая методология» появился в 2001 году, когда состоялась встреча семнадцати ведущих разработчиков — я был среди них — результатом которой стал «Манифест гибкой методологии разработки программного обеспечения».«Манифест …» провозгласил следующие ценности: люди важнее процессов; фактическая работа продукта более важна, чем документация, определяющая, что и как продукт должен делать; сотрудничество с заказчиком важнее обсуждения с ним условий договора; реакция на изменения важнее, чем следование первоначальному плану. Scrum — это концепция, которую я создал, чтобы воплотить эти ценности в жизнь. Не существует единого подхода под названием «гибкая методология».
Методология Scrum основана на простой идее. Каждый раз, когда запускается проект, ничто не мешает вам регулярно проверять, как продвигается работа, и последовательно выяснять, справляетесь ли вы с задачей; движетесь ли вы в правильном направлении; Вы создаете именно то, что действительно хочет получить заказчик? Ничто не мешает постоянно задавать вопросы: есть ли способы улучшить методы разработки и сделать работу максимально качественно и быстро; Есть ли препятствия на пути к вашим задачам?
Это то, что я постоянно повторяю руководству: «Я могу назвать срок только тогда, когда увижу, насколько эффективна будет команда.Как быстро исполнители будут работать. Насколько они будут ускоряться. ”
Джонсона интересовало не только то, как быстро идет разработка, его беспокоила проблема препятствий, замедляющих ее развитие. Больше всего ему хотелось бы ускорить процесс, сделать работу групп более динамичной и продуктивной — но не за счет сверхурочных часов (в дальнейшем я объясню более подробно, что это пустая трата времени, только замедляя дело), но с помощью более совершенной и разумной работы.По его словам, команды разработчиков утроили продуктивность. По сравнению с началом проекта, сейчас они продвигаются вперед в три раза быстрее. Какова причина? Несомненно, их совместная работа стала более слаженной. Однако суть в другом: они научились определять факторы, замедляющие трудовой процесс, и избавляться от них в каждом новом раунде, в каждом спринте.
Искусство делать двойную работу за половину времени kindle مجانا
__________________________ Окончательный отчет о методологии Scrum от ее соавтора и генерального директора Scrum, Inc., Джефф Сазерленд. Scrum — это революционный подход к управлению проектами и построению команды, который помог преобразовать все, от компаний-разработчиков программного обеспечения до вооруженных сил США и здравоохранения в крупных американских больницах. В этой важной новой книге ее создатель Джефф Сазерленд подробно и шаг за шагом объясняет, как она работает — и как заставить ее работать для кого угодно и где угодно. Возьмем, к примеру, попытку ФБР оцифровать свои записи. Как и в случае со многими другими программными проектами, первая попытка потерпела неудачу, потребовалось четыре года и стоило более 400 миллионов долларов.Затем ФБР обратилось к Scrum, и чуть более года спустя представило работающую систему, которая стоила менее одной десятой стоимости первого проекта и использовала десятую часть персонала. И Scrum может помочь не только в грандиозных проектах. Каждая организация, независимо от ее размера, постоянно должна стараться предоставлять продукт или услугу в срок и в рамках бюджета. Скрам показывает, как это сделать. В нем объясняется, как точно определить, чего вы хотите достичь, как настроить команду для этого и как отслеживать прогресс до успешного завершения проекта.Заполненный практическими примерами, взятыми из всех типов и организаций, он заставит вас переосмыслить основы успешного управления — и покажет, как добиваться результатов, какими бы повседневными и амбициозными ни были, независимо от размеров вашей организации. __________________________ ‘Полный увлекательных историй и реальных примеров. Метод управления проектами, известный как Scrum, может быть наиболее широко используемым инструментом повышения производительности среди высокотехнологичных компаний. Джефф Сазерленд блестяще преуспел в своей миссии — впервые передать этот инструмент в руки более широкого делового мира.ЭРИК РИС, автор бестселлеров New York Times «Бережливый стартап» «Привлекательный, убедительный и чрезвычайно практичный … Скрам обеспечивает простую основу для решения, казалось бы, трудноразрешимых и сложных рабочих проблем. Удивительно, но эта книга не только облегчит вашу жизнь на работе и дома, но также сделает ее лучше и счастливее ». — ШОН АЧОР, автор бестселлера New York Times «ПРЕЖДЕ ЧЕМ СЧАСТЬЕ и ПРЕИМУЩЕСТВО СЧАСТЬЯ» Scrum является обязательным чтением для любого лидера, независимо от того, возглавляет ли он войска на поле боя или на рынке.Проблемы сегодняшнего мира не позволяют позволить себе роскошь медленной и неэффективной работы. Успех требует огромной скорости, огромной производительности и непоколебимой приверженности достижению результатов. Другими словами, для успеха нужен Scrum ». — Генерал США БАРРИ МАККАФФРИ Джефф Сазерленд — мастер создания высокопроизводительных команд. Подзаголовок этой книги недооценивает влияние Скрама. Если вы не получаете в три раза больше результатов в одной трети времени, значит, вы делаете это неправильно! ‘ — СКОТТ МАКСВЕЛЛ, основатель и старший управляющий директор OpenView Venture Partners «Эта обманчиво простая система — самый эффективный способ, который я видел для повышения эффективности любой команды.Я начал использовать его в своем бизнесе и семье на полпути после прочтения книги. — ЛЕО БАБАУТА, создатель [Scrum] ZEN HABITS, резко увеличивает продуктивность, уменьшая разочарование сотрудников типичной корпоративной ерундой. Эта книга — лучшее описание того, как этот процесс может работать во многих отраслях, что я видел. Руководители высшего звена не должны просто читать книгу — они должны делать то, что рекомендует Сазерленд ». — ПРОФЕССОР ДЖЕФФРИ ПФЕФФЕР, Стэнфордская школа бизнеса; соавтор ЗНАНИЯ-ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Что такое методология Scrum? И управление проектами Scrum
Scrum — это методология гибкой разработки, используемая при разработке программного обеспечения, основанная на итеративных и инкрементальных процессах.Scrum — это адаптируемая, быстрая, гибкая и эффективная гибкая среда, которая предназначена для предоставления ценности клиенту на протяжении всего процесса разработки проекта. Основная цель Scrum — удовлетворить потребности клиента через среду прозрачности в общении, коллективной ответственности и постоянного прогресса. Разработка начинается с общего представления о том, что необходимо построить, разработки списка характеристик, упорядоченных по приоритету (отставание продукта), которые владелец продукта хочет получить.

Learn Scrum:
Краткая история Scrum
История Scrum восходит к 1986 году в статье Harvard Business Review (HBR) под названием «Игра по разработке новых продуктов» Авторы: Хиротака Такеучи и Икудзиро Нонака. В этой статье описывается, как такие компании, как Honda, Canon и Fuji-Xerox производят новые продукты по всему миру, используя масштабируемый и командный подход к разработке продуктов. Этот подход подчеркивает важность расширения возможностей самоорганизованных команд.
Эта статья повлияла на развитие многих концепций, которые породили то, что мы теперь называем Scrum. Скрам — это термин, взятый из регби, который относится к тому, как игра возобновляется после фола или когда мяч покинул игру.
В 1993 году Джефф Сазерленд и его команда в Easel Corporation создали процесс Scrum для использования в процессах разработки программного обеспечения, объединив концепции статьи 1986 года с концепциями объектно-ориентированной разработки, эмпирического управления процессами, итеративной разработки и инкрементальной разработки. программные процессы и повышение производительности, а также разработка сложных и динамичных систем.
«Делать половину чего-то, по сути, ничего не делать». — Джефф Сазерленд Щелкните, чтобы твитнуть
Методология и процесс Scrum
Scrum — это в точности эволюция гибкого управления. Методология Scrum основана на наборе четко определенных практик и ролей, которые необходимо задействовать в процессе разработки программного обеспечения. Это гибкая методология, которая поощряет применение 12 гибких принципов в контексте, согласованном всеми членами команды над продуктом.
Scrum выполняется во временных блоках, которые являются короткими и периодическими, называемыми спринтами, которые обычно составляют от 2 до 4 недель, что является сроком для обратной связи и размышлений. Каждый спринт является самостоятельной сущностью, то есть обеспечивает полный результат, разновидность конечного продукта, который должен быть доставлен клиенту с наименьшими усилиями по запросу.
Процесс имеет в качестве отправной точки список целей / требований, составляющих план проекта.Именно клиент проекта определяет приоритеты этих целей с учетом баланса их стоимости и стоимости, то есть таким образом определяются итерации и последующие поставки.
С одной стороны, рынок требует качества, быстрой доставки при меньших затратах, для чего компания должна быть очень гибкой и гибкой в разработке продуктов, чтобы достичь коротких циклов разработки, которые могут удовлетворить потребности клиентов без подрыва качества результат. Это очень простая в реализации методология, которая очень популярна благодаря быстрым результатам.
Методология Scrum используется в основном для разработки программного обеспечения, но других секторах также пользуются ее преимуществами, внедряя эту методологию в свои организационные модели, такие как продажи, маркетинг, HR-команды и т. Д.
Различные роли в Scrum
В Scrum команда фокусируется на создании качественного программного обеспечения. Владелец проекта Scrum фокусируется на определении характеристик, которые должен иметь продукт (что создавать, а что нет и в каком порядке), и на преодолении любых препятствий, которые могут помешать задаче команды разработчиков.
Команда Scrum состоит из следующих ролей:
Мастер Scrum: Человек, который возглавляет команду и направляет их в соответствии с правилами и процессами методологии. Скрам-мастер управляет сокращением препятствий проекта и работает с Владельцем продукта, чтобы максимизировать рентабельность инвестиций. Скрам-мастер отвечает за поддержание Скрама в актуальном состоянии, обеспечивая коучинг, наставничество и обучение командам, если они в этом нуждаются.
«Задача Скрам-мастера — направлять команду к постоянному совершенствованию — регулярно спрашивать:« Как мы можем делать то, что делаем лучше? » — Джефф Сазерленд. Щелкните для твита
Владелец продукта (ЗП): Является представителем заинтересованных сторон и клиентов, использующих программное обеспечение.Они сосредоточены на деловой части и отвечают за рентабельность проекта. Они транслируют видение проекта команде, проверяют преимущества в историях, которые необходимо включить в бэклог продукта, и регулярно определяют их приоритеты.
Команда: Группа профессионалов с необходимыми техническими знаниями, которые разрабатывают проект, совместно выполняя истории, которые они взяли на себя в начале каждого спринта.
Преимущества методологии Scrum
Scrum имеет много преимуществ перед другими методологиями гибкой разработки.В настоящее время это самая используемая и надежная справочная система в индустрии программного обеспечения. Ниже приведены некоторые из известных преимуществ Scrum:
Легко масштабируемый: Процессы Scrum являются итеративными и обрабатываются в течение определенных рабочих периодов, что позволяет команде сосредоточиться на определенных функциях для каждого периода. Это не только дает преимущество в достижении лучших результатов в соответствии с потребностями пользователя, но также дает возможность командам масштабировать модули с точки зрения функциональности, дизайна, объема и характеристик упорядоченным, прозрачным и простым способом.
Соответствие ожиданиям: Клиент устанавливает свои ожидания с указанием ценности, которую приносит каждое требование / история проекта, команда оценивает их, и с помощью этой информации Владелец продукта устанавливает свой приоритет. На регулярной основе в демонстрациях спринта владелец продукта проверяет соблюдение требований и передает отзывы команде.
Гибкость к изменениям: Быстрая реакция на изменения требований, вызванных потребностями клиентов или развитием рынка.Методология предназначена для адаптации к меняющимся требованиям, которые влекут за собой сложные проекты.
Время выхода на рынок: Клиент может начать использовать наиболее важные функции проекта еще до того, как продукт будет полностью готов.
Более высокое качество программного обеспечения: Метод работы и необходимость получения функциональной версии после каждой итерации помогает получить программное обеспечение более высокого качества.
Своевременный прогноз: Используя эту методологию, мы знаем среднюю скорость команды по спринту (очки истории), с помощью которых, следовательно, можно оценить, когда определенная функциональность, которая все еще находится в очереди, будет доступна.
Снижение рисков: Сам факт выполнения наиболее важных функций и знание скорости, с которой команда продвигается в проекте, позволяет эффективно устранять риски заранее.
События в Scrum
Каждое из событий Scrum способствует адаптации некоторых аспектов процесса, продукта, прогресса или взаимоотношений.
Спринт: Спринт — это основная единица работы Scrum-команды.Это основная особенность, которая отличает Scrum от других моделей гибкой разработки.
Планирование спринта: Цель планирования спринта — определить, что будет сделано в спринте и как это будет сделано. Это собрание проводится в начале каждого спринта и определяет, как он будет подходить к проекту, исходя из этапов и сроков выполнения бэклога продукта. Каждый спринт состоит из разных функций.
Ежедневный Скрам: Целью Ежедневного Скрама является оценка прогресса и тенденции до конца Спринта, синхронизация действий и создание плана на следующие 24 часа.Это короткое собрание, которое проводится ежедневно в период спринта. Индивидуальные ответы на три вопроса: Что я делал вчера? Что я буду делать сегодня? Какая мне нужна помощь? Скрам-мастер должен стараться решать возникающие проблемы или препятствия.
Обзор спринта: Цель обзора спринта — показать, какая работа была завершена в отношении отставания по продукту для будущих поставок. Готовый спринт проверяется, и в продукте уже должно быть явное и ощутимое улучшение, которое нужно представить клиенту.
Ретроспектива спринта: Команда просматривает достигнутые цели завершенного спринта, записывает хорошие и плохие, чтобы не повторять ошибки снова. Этот этап служит для внедрения улучшений с точки зрения процесса разработки. Цель ретроспективы спринта — выявить возможные улучшения процесса и разработать план их реализации в следующем спринте.
«Цель ретроспективы — помочь командам постоянно улучшать свои методы работы.”- Бен Линдерс Щелкните, чтобы твитнуть
Артефакты Скрама
Артефакты Скрама разработаны, чтобы гарантировать прозрачность ключевой информации при принятии решений.
Журнал отставания по продукту (PB): Журнал отставания по продукту — это список, в котором собрано все, что продукту необходимо для удовлетворения потенциальных клиентов. Он готовится владельцем продукта, а функции распределяются по приоритетам в зависимости от того, что более или менее важно для бизнеса. Цель состоит в том, чтобы product owner ответил на вопрос «Что делать?».
Бэклог спринта (SB): Это подмножество элементов бэклога продукта, которые выбираются командой для выполнения во время спринта, над которым они собираются работать. Команда устанавливает продолжительность каждого спринта. Обычно бэклог спринта отображается на физических досках, называемых досками Scrum, что делает процесс разработки видимым для всех, кто входит в область разработки.
Приращение: Приращение — это сумма всех задач, вариантов использования, пользовательских историй, невыполненных работ по продукту и любых элементов, которые были разработаны в ходе спринта и будут доступны конечному пользователю в виде Программного обеспечения.
Планирование в Scrum
Встреча по планированию спринта проводится в начале каждого спринта. Во встрече участвуют все члены команды, то есть владелец продукта, мастер Scrum и вся команда разработчиков. Вся команда Scrum должна понимать и определять, какая цель должна быть достигнута в этом спринте (цель спринта). С этого момента команда разработчиков должна разработать план работы для достижения цели. Это планирование должно позволить вам увидеть, включает ли цель спринта рабочую нагрузку в соответствии с продолжительностью, предусмотренной для спринтов (от 2 до 4 недель).
Клиент показывает результат, который должен быть достигнут в этом Спринте, и требования конечного продукта. Здесь вы должны провести обсуждение, в котором команда разработчиков оценивает, какие элементы списка могут быть доставлены.
И Скрам-мастер, и владелец продукта должны сотрудничать, чтобы прояснить любой аспект требований. Наконец, команда разработчиков должна объяснить, как они будут организовывать работу команды для достижения цели Sprint.
Теперь, когда вы лучше знаете, что такое методология Scrum и как она может вам помочь, было бы вам интересно применить ее в своей компании? Свяжитесь с нами, и мы поможем вам преобразовать ваш текущий процесс в лучший.
Вы также можете подписаться на бесплатную пробную версию SwiftKanban , которая поддерживает процессы Scrum с интегрированным набором функций и показателей Scrum, чтобы помочь вам постепенно улучшать ваши процессы.

Читать онлайн «Scrum. Революционный метод управления проектами» автора Сазерленд Джефф — RuLit

Scrum. Революционный метод управления проектами (2016)

Scrum. Революционный метод управления проектами

Введение

Глава первая

Каскадная модель

Новое мышление

ФБР устраняет препятствия

Книга: Scrum. Революционный метод управления проектами — Джефф Сазерленд

Джефф Сазерленд «Scrum. Революционный метод управления проектами»

Скачать бесплатно книгу Джефф Сазерленд «Scrum. Революционный метод управления проектами»

Scrum. Революционный метод управления проектами. Джефф Сазерленд. 2014. (Управление, подбор персонала)

Рецензия на книгу Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами»

Amazon.com: Scrum: The Art of Do Twice the Work in Half the Time eBook: Sutherland, Jeff, Sutherland, J.J .: Kindle Store

9781847941084: Scrum: революционный подход к созданию команд, сокращению сроков и повышению производительности — AbeBooks

Ebook SCRUM EBOOK de JEFF SUTHERLAND

Джефф Сазерленд «Искусство делать в два раза больше работы за половину времени»

«Скрам. Революционный метод управления проектами »Джефф Сазерленд

О книге «Scrum. Революционный метод управления проектами »Джефф Сазерленд

Цитаты из книги Scrum. Революционный метод управления проектами »Джефф Сазерленд

Искусство делать двойную работу за половину времени kindle مجانا

Что такое методология Scrum? И управление проектами Scrum

Learn Scrum:

Добавить комментарий Отменить ответ