Итак, построение эффективной юридической команды состоит из следующих этапов.

— определение оптимальной организационной структуры юридической службы;

— мотивация;

— критерии оценки работы юриста;

1. Одним из важнейших факторов успешной деятельности юридической службы является определение её оптимальной организационной структуры, которая должна устанавливаться исходя из задач, объемов и характера операций, общей организационной структуры компании. Представляется возможным (в идеале) совмещать два подхода в кадровом составе юридического департамента: здесь должны присутствовать как специалисты широкого профиля, способные гибко отреагировать на потребности компании и изменения в законодательстве, быстро, но при этом тщательно изучить проблему, так и узкоспециализированные юристы-профессионалы. Я остаюсь сторонником работы юристов в корпоративном секторе по узкой специализации, но требуется гибкий подход к нынешним изменениям в бизнесе и жизни. По четкому замечанию основателя и руководителя компании Dell Майкла Делла: «Единственное, что стабильно, это изменения».

И действительно, в условиях динамично развивающегося законодательства и часто изменяющейся правоприменительной практики юрист вынужден постоянно изучать, анализировать и применять огромное количество новых материалов. Способы решения различных практических задач довольно быстро устаревают, и специалистам юридической службы приходится искать новые решения для аналогичных случаев. А специализация сотрудников в определенных областях позволяет сократить объем информации, используемой каждым из них в отдельности, и тем самым добиться от них более глубокого изучения круга проблем и механизмов выполнения задач, относящихся к их компетенции. В результате возникает возможность значительно повысить качество и оперативность работы юридического департамента.

С другой стороны, нынешняя очень сложная и тяжелая экономическая ситуация не всегда позволяет такую роскошь, как узкопрофильный специалист, поэтому украинские предприятия все больше возвращаются к практике найма «универсальных солдат». Насколько это оправдано, сказать сложно, поскольку есть еще гении у нас в стране, способные охватить практически все отрасли права одновременно и пытаться балансировать на грани позитивной эффективности своей работы. Отсюда как бы нам не хотелось, но последнее слово будет за теми, кто нанимает нас, корпоративных юристов. И уже только от нас зависит, сможем мы убедить собственника изменить свое решение или нет.

2. Мотивация. В этом всегда существовала сложность в корпоративном секторе. Как мотивировать сотрудника, который получает стабильную заработную плату ежемесячно? Ответ может быть как простым, так и реально сложным. Проще там, где еще существует «теневая» или «конвертная» система оплаты труда. В таких предприятиях все зависит от настроения руководителя на момент выплаты и вообще присутствует большая доля субъективности. Тем не менее, некоторые компании с такой вынужденной системой оплаты труда пытаются как-то выстраивать прозрачные правила игры на основе различных положений. Куда сложнее при «белой» и «чистой» системе оплаты. Тут уже включаются нормы КЗоТа, не позволяющего ухудшать условия труда отдельно взятого сотрудника. Об увольнении, как единственно сдерживающем факторе еще сложнее говорить, ибо увольнение сотрудника с официальной зарплатой – отдельная тема для обсуждения. Единственный выход из данной ситуации – введение системы премирования. Это уже собственный опыт, который показал свою эффективность. Премирование должно быть как ежемесячным, так и ежегодным, поскольку задачи перед юристами могут стоять как краткосрочные, так и долгоиграющие (оформление прав на недвижимость, реорганизация структуры управления корпоративными правами и т.п.). Отсюда оклад для специалиста – это добросовестное выполнение возложенных личностных, трудовых и дисциплинарных обязанностей, а премия выполняет роль поощрения за своевременность и эффективность выполнения поставленных задач. Для этого также необходимо внедрение некоего плана действий как на месяц, так и на год, выполнение которых, соответственно, подвязано к премиальной части.

3.   Критерии оценки работы корпоративного юриста.

В этом заключается основная проблема при оценке эффективной работы корпоративного юриста. Нельзя привязываться только к количественным показателям, поскольку различные иски требуют различных схем достижения цели (зависит в какой роли выступает юрист – ответчика или истца), разняться временные рамки и достигнутые цели. Аналогичная ситуация и с анализом и подготовкой договоров. Кроме того не следует забывать о систематических запросах о предоставлении юридических заключений и выводов, также существенно разнящихся по трудозатратам времени и сил. Отсюда подход к оценке должен быть смешанным: качественно-количественный. Итак, попробуем расставить критерии:

Качественные:

1. Успешное выполнение поставленной задачи;
2. Время выполнения поставленной задачи;
3. Выполнение мер по минимизации затрат;
4. Самостоятельность при выполнении задания;
5. Умение выработать практику на будущее и внедрение рекомендаций на предприятии;
6. Умение грамотно комуницировать как с внутренними источниками, так и внешними;
7. Соблюдение общих требований внутренней трудовой дисциплины.

Количественные:

Затруднительно спрогнозировать на год вперед количество открытых дел по инициации внутри компании, предъявленных исков и претензий со стороны третьих лиц. И конечно значительно тяжелее спрогнозировать какое количество договоров и ВЭД контрактов будет подготовлено силами юридической службы на протяжении года, не говоря о запросах на подготовку различных юридических выводов и заключений. Это факт и с этим трудно спорить. Поэтому вынужден подключать некий субъективный фактор, а именно анализ сложившейся практики. Речь идет об анализе проделанной работы за прошлый год, анализ сложившейся экономической и финансовой ситуации на самом предприятии и перспектив, исходя из выше взятых факторов. Да, позиции будут приблизительны, поэтому необходим некоторый корректирующий процент в районе 10-15% от 100% запланированного. Кроме того, есть смысл ввести полугодовое подведение итогов и планирования с целью возможной корректировки поставленных долгосрочных обязательств юридической службы. Я долго искал свой путь определения качественных показателей эффективности работы корпоративных юристов и по итогу анализа различных уже разработанных ранее схем и предложений нашими коллегами, остановился на нижеследующем.

На примере формул это может выглядеть следующим образом:

• Претензионная (досудебная) работа.

Формула расчета: (Nреш./Nпол.) × 100%,

где Nреш. – количество эффективно решенных в досудебном порядке проблем (претензий) + экономический эффект; Nпол.  — количество всех полученных юридическим отделом проблем (претензий) за период + прогнозируемый экономический эффект (+-).

• Судебная работа.

По искам, инициированных юридической службой:

Формула расчета: (СoWin*/Aco) x 100%) + (Aef – Costs),

где СoWin – количество выигранных дел (или включая все инстанции или по факту вступления решения суда в законную силу), Aco – общее количество дел в производстве,  Aef — экономический эффект, Costs — понесенные затраты;

* Может быть корректировка экономического эффекта в связи с пересмотром требований в процессе судопроизводства

По искам, инициированным третьими лицами:

Формула расчета: аналогичная искам, инициированным юридической службой.

По искам неимущественного характера:

Формула расчета:  (CoWin/Aco) x 100%  и Aef – Costs*

где СoWin – количество выигранных дел (или включая все инстанции или по факту вступления решения суда в законную силу), Aco – общее количество инициированных дел.

Aef — экономический эффект, Costs — понесенные затраты; * — определяется по каждой категории дел отдельно

Убытки компании, не возвращенные по вине юридической службы:

Формула расчета: РУ + УВ – СР,

где РУ – реальный ущерб; УВ – упущенная выгода*; СР – сбереженные расходы.

• при возможности ее рассчитать
  • Договорная работа:

Формулы, исходя из специфики конкретной отрасли:

где ATC – общее количество договоров (контрактов, соглашений и т.п.) типовой формы, заключенных без изменений со стороны контрагентов по ключевым показателям, AC – общее количество договоров за отчетный период.

где AМC – общее количество договоров (контрактов, соглашений и т.п.) типовой формы, заключенных с изменением со стороны контрагентов по ключевым показателям,

       AC – общее количество договоров за отчетный период.

где AWC – общее количество договоров (контрактов, соглашений и т.п.), заключенных контрагентами по ключевым показателям на условиях юридической службы (в переговорном процессе на основании поставленных задач),

       EC – общее количество договоров за отчетный период.

где ARC – общее количество договоров (контрактов, соглашений и т.п.), заключенных с контрагентами на условиях определенных рисков, выявленных юридической службой, но принятой со стороны руководящего состава предприятия (в переговорном процессе на основании поставленных задач),

       AC – общее количество договоров за отчетный период.

• Корпоративное сопровождение:

Формула расчета: (AD — ADB/ADP) x 100%

где, AD – общее количество процессуальных документов, подготовленных в процессе работы предприятия (исходя из организационно-правовой формы). Документы подготовлены грамотно и своевременно , ADB – количество возвращенных на доработку документов в связи с допущенными ошибками, пропусками сроков иное, ADP – общее количество документов, предусмотренных законодательством и генерированных юристами или инициированных службами за отчетный период.

• Общеправовое сопровождение:

Формула расчета: (A/AF) x 100% и (EfA/AF) x 100%

где, A – общее количество выданных юридических выводов, аналитики со стороны юридической службы, AF – общее количество поступивших запросов. Отдельно, на основании анкетирования служб предприятия определяется EfA – общий позитивный эффект, полученный на инициированный запрос, AF – общее количество поданных запросов.

• Доля расходов юридического отдела, %.

Формула расчета: (Rотд./Rобщ.) × 100%,

где Rотд. – расходы юридического отдела; Rобщ. – общие расходы компании.

К этому всему безусловно необходим некоторый субъективный подход, исходя из специфики работы каждого отдельного юридического лица либо холдинга, количества корпоративных юристов, отрасли работы бизнеса, частоты обращения за внешним сопровождением и т.п. Некоторые основные, базисные элементы для своей, объективной и взвешенной оценки я предоставил.

Следует отметить и не забывать, что работа любой юридической службы и оценка KPI юристов – это прежде всего оценка слаженной, эффективной работы команды над глобальными задачами, поставленными единым бизнес-планом.

Отсюда 100% эффективность главного юриста, как модератора и топ-менеджера сопровождаемых юридических процессов на предприятии – это 100% эффективность его команды.

Подготовлено специально для Платформы ЛІГА:ЗАКОН

Поговорим о KPI. Как оценить работу юриста? — XSUD

KPI (Key Performance Indicators) – специализированная система показателей, при помощи которой оценивается эффективность работы сотрудников отдела или компании. Но применимо ли понятие KPI в юридической работе? Об особенностях применения и возможных примерах «юридических» KPI и пойдет речь в данной статье.

Понятие KPI для юриста.

Существует мнение, что работа юриста – творческая деятельность, для оценки которой не применимы статистические и иные «поточные» показатели. На практике, в 70% случаев проблема применения «юридических» KPI заключается в невозможности применения готовых «оценочных» механизмов, используемых в маркетинге: например, учет количества прибыли, принесенной одним сотрудником, не применим для анализа работы юриста-хозяйственника.

Другая проблема заключается в неоднозначности ситуаций, возникающих в юридической работе. Например, если для оценки задан отчетный период, а результат работы юриста в этом периоде не достигнут в силу сторонних факторов: задержка в судебном разбирательстве, несвоевременное предоставление документов клиентом и т.д.  

По статистике 50% юридических фирм используют KPI преимущественно для определения размера премирования юристов компании. Это – еще одна распространенная проблема, так как подобное премирование вынуждает юристов гнаться за показателями, что влечет за собой ухудшение качества юридических услуг. Для предотвращения ухудшения качества имеет смысл не ставить премирование во главу угла, а сделать упор на повышение общей эффективности, оставив премии как приятный бонус.

Возможные варианты оценки эффективности юридической работы.

Единого списка KPI, подходящего для всех юридических сфер, не существует. Полная оценка работы специалиста возможна только в случае подхода с примерно равным соотношением критериев качества и количества.

Среди множества KPI-критериев есть особо востребованные показатели, применяющиеся в 70% случаев:

— Трудозатраты на дело. Критерий подходит для юристов, выполняющих однотипные задачи. При расчете трудозатрат учитывается комплекс работ: составление и сопровождение документации, внесение изменений и подача документации, исправление ошибок. Помимо оценки индивидуальной нагрузки, оценивание трудозатрат поможет подсчитать количество юристов, необходимых для каждого направления или отдела.  

— «Полнота» каждого дела и процент выигранных дел. Критерии, подходящие для юридической работы, ведущейся непосредственно с судебными делами. В рамках этих KPI оценивается грамотность составления исковых требований, сопровождение иска, процент выигранных дел. Для отслеживания движения юридической документации существует специальный сервис – XSUD, обеспечивающий доступ к базе всех дел, находящихся в производстве. С программой XSUD юрист получает информацию в режиме реального времени, что минимизирует срыв сроков.

— Количество нарушений у каждого отдельного специалиста. Критерий, применяемый для всех категорий юристов. В 70-80% компаний нарушения выявляются путем проверки документации за отчетный период.

— Удовлетворенность клиента качеством юридических услуг. KPI, актуальный для компаний, работающих напрямую с клиентами. Не подходит для юристов-хозяйственников или юристов, которые занимаются аналитикой или научной работой. В 90% случаев для оценки удовлетворенности клиента используются анкеты либо электронные опросы.

Проблемы оценки по показателям количества и качества.

Часто установление количественных оценочных критериев порождает гонку за количеством. «Цифровой» KPI мотивирует сотрудников выполнять как можно больше работы, зачастую снижая качество, а в отдельных случаях – и производить подлог рабочей документации для увеличения положительной статистики. Например, для увеличения показателя «востребованности» специалист берет в работу большое количество дел, с которыми впоследствии не успевает справляться.

У качественных KPI другая проблема – высокие требования к качеству без установления отчетного периода и количественных показателей порождает «затягивание» работы. При отсутствии временной мотивации, у сотрудника нет необходимости в организации рабочего времени, так как одна задача может выполняться продолжительный срок с упором на улучшение качества.

Важно, чтобы в процессе оценки эффективности юридической работы отдельного сотрудника приоритет отдавался качественным KPI, позволяющим произвести оценку с учетом всех возможных обстоятельств. Но не стоит забывать и о количественных критериях – для полной оценки без гонки за сроками и «затягивания» работы стоит использовать сочетание качественных и количественных KPI с подбором индивидуальных критериев для каждой области.

Какой бы показатель вы ни выбрали, XSUD поможет вам в оценке собственной эффективности и работы подчиненных. Количество дел за период, доля выигранных, время, затраченное на выполнение задач — все будет наглядно в XSUD. Формируйте отчетность по множеству фильтров и оценивайте результаты удобным для вас способом.

Получить бесплатный доступ к XSUD

 

 

KPI ДЛЯ ЮРИСТОВ. ПРИМЕНИМО ИЛИ НЕТ?

 

Регулярно сталкиваюсь с мнением: “kpi не подходят для юридической деятельности, т.к. она сложная, творческая, проактивная. Например, как можно оценить предотвращение проблемы?“. Я не согласен с этим. Для любой системы, даже очень сложной, творческой и с большим уровнем неопределенности можно подобрать значимые измеримые метрики. Показатели, которые позволят диагностировать систему и управлять ей.

 

Герман Греф в одном из недавних интервью сравнивал Сбербанк с технологическими гигантами Amazon, Alibaba,  Google. По его словам, банк радикально проигрывает им в скорости изменений. При этом приводил цифры о количестве и средней скорости реализованных изменений в компании (процессах, продуктах, инфраструктуре) за год. Т.е. для весьма сложной системы «Сбербанк» и управления непредсказуемой деятельностью “изменения Сбербанка” в текущий момент используется вполне измеримая метрика “time to market”.

Разбираясь с позициями “несогласных”, я выяснял, что у каждого(!) из них термин KPI (КПЭ) ассоциировался исключительно с выплатой бонусов сотрудникам. Т.е. утверждение “kpi для юристов не работают” превращалось в фразу “kpi не подходят в качестве правила выплаты бонусов юристам”. Означает ли это, что метрики не привязанные к бонусам — бессмысленны? Конечно нет. Уверен, большинство из вас использует метрику “нормальная температура тела” и считает ее крайне важной. Эта метрика является индивидуальной. И безусловно зависит в том числе от действий индивидуума. При этом вряд ли кто-то скажет своему ребенку “я через месяц подарю тебе велосипед, если твоя температура тела ни разу не отклонится более чем на 0,1 от 36.6 в течение месяца”.

Чтобы не быть голословным, я набросал несколько примеров KPI, применимых и уже применяемых для управления юридическими департаментами и юридическими фирмами. Они не претендуют на исчерпывающий список. И не все из них применимы именно для вашей ситуации. Но, этих примеров мне вполне достаточно, чтобы убедить собеседников в адекватности этого управленческого инструмента для юридической деятельности.

Работая далее с утверждением “для юристов kpi не подходят в качестве правила выплаты бонусов”, как правило мы с оппонентом сходимся на том, что в правовом обеспечении бизнеса встречаются довольно автономные, типизированные, рутинные задачи, для которых работает материальное стимулирование привязанное к KPI. Например, сотрудник специализируется на подготовке исковых заявлений по взысканию задолженности с клиентов лизинговой компании. При этом, и контракты, и исковые заявления шаблонизированы, процедура изменяется редко, существующий поток подобных дел полностью загружает этого специалиста. В таком случае вполне сработает примерно следующее условие: “Средний срок подачи искового заявления не превышает N рабочих дней с момента назначения юриста исполнителем на заявку от клиент-менеджера. При этом количество отказов суда от возбуждения производства по исковому не превышает 5% от кол-ва поданых исков исполнителем.”

Вопрос использования материального стимулирования в интеллектуально сложных, творческих задачах — неоднозначный, и достойный отдельного обсуждения. Следите за новыми публикациями.

Резюмирую:

• KPI возможны и могут быть весьма полезными для управления юридической деятельностью, какой бы сложной, непредсказуемой и творческой она не была.
• Мы подготовили примеры KPI для управления юридическими департаментами и фирмами.
• KPI используются для разных управленческих задач (поддержание стабильного состояния, выявление проблемных мест, выявление возможностей для изменений, бенчмаркинг, оценка выполненных изменений).
• Использование KPI для выплат бонусов сотрудникам — далеко не основное назначение этого инструмента.
• В юридической деятельности есть задачи, для которых вполне подходит использование KPI в качестве правил премирования.

 

Материал из блога JEFFIT

KPI ДЛЯ ЮРИСТОВ. ПРИМЕНИМО ИЛИ НЕТ?

 

Регулярно сталкиваюсь с мнением: “kpi не подходят для юридической деятельности, т.к. она сложная, творческая, проактивная. Например, как можно оценить предотвращение проблемы?“. Я не согласен с этим. Для любой системы, даже очень сложной, творческой и с большим уровнем неопределенности можно подобрать значимые измеримые метрики. Показатели, которые позволят диагностировать систему и управлять ей.

 

Герман Греф в одном из недавних интервью сравнивал Сбербанк с технологическими гигантами Amazon, Alibaba,  Google. По его словам, банк радикально проигрывает им в скорости изменений. При этом приводил цифры о количестве и средней скорости реализованных изменений в компании (процессах, продуктах, инфраструктуре) за год. Т.е. для весьма сложной системы «Сбербанк» и управления непредсказуемой деятельностью “изменения Сбербанка” в текущий момент используется вполне измеримая метрика “time to market”.

Разбираясь с позициями “несогласных”, я выяснял, что у каждого(!) из них термин KPI (КПЭ) ассоциировался исключительно с выплатой бонусов сотрудникам. Т.е. утверждение “kpi для юристов не работают” превращалось в фразу “kpi не подходят в качестве правила выплаты бонусов юристам”. Означает ли это, что метрики не привязанные к бонусам — бессмысленны? Конечно нет. Уверен, большинство из вас использует метрику “нормальная температура тела” и считает ее крайне важной. Эта метрика является индивидуальной. И безусловно зависит в том числе от действий индивидуума. При этом вряд ли кто-то скажет своему ребенку “я через месяц подарю тебе велосипед, если твоя температура тела ни разу не отклонится более чем на 0,1 от 36.6 в течение месяца”.

Чтобы не быть голословным, я набросал несколько примеров KPI, применимых и уже применяемых для управления юридическими департаментами и юридическими фирмами. Они не претендуют на исчерпывающий список. И не все из них применимы именно для вашей ситуации. Но, этих примеров мне вполне достаточно, чтобы убедить собеседников в адекватности этого управленческого инструмента для юридической деятельности.

Работая далее с утверждением “для юристов kpi не подходят в качестве правила выплаты бонусов”, как правило мы с оппонентом сходимся на том, что в правовом обеспечении бизнеса встречаются довольно автономные, типизированные, рутинные задачи, для которых работает материальное стимулирование привязанное к KPI. Например, сотрудник специализируется на подготовке исковых заявлений по взысканию задолженности с клиентов лизинговой компании. При этом, и контракты, и исковые заявления шаблонизированы, процедура изменяется редко, существующий поток подобных дел полностью загружает этого специалиста. В таком случае вполне сработает примерно следующее условие: “Средний срок подачи искового заявления не превышает N рабочих дней с момента назначения юриста исполнителем на заявку от клиент-менеджера. При этом количество отказов суда от возбуждения производства по исковому не превышает 5% от кол-ва поданых исков исполнителем.”

Вопрос использования материального стимулирования в интеллектуально сложных, творческих задачах — неоднозначный, и достойный отдельного обсуждения. Следите за новыми публикациями.

Резюмирую:

• KPI возможны и могут быть весьма полезными для управления юридической деятельностью, какой бы сложной, непредсказуемой и творческой она не была.
• Мы подготовили примеры KPI для управления юридическими департаментами и фирмами.
• KPI используются для разных управленческих задач (поддержание стабильного состояния, выявление проблемных мест, выявление возможностей для изменений, бенчмаркинг, оценка выполненных изменений).
• Использование KPI для выплат бонусов сотрудникам — далеко не основное назначение этого инструмента.
• В юридической деятельности есть задачи, для которых вполне подходит использование KPI в качестве правил премирования.

 

Материал из блога JEFFIT