Кпэ карта – ключевые показатели эффективности персонала компании, цели и внедрение, плюсы и минусы, этапы создания системы

КПЭ в разрезе: новые подходы к эффективности

23 апреля 2019

Дарья Быстрова

Shutterstock

КПЭ в разрезе: новые подходы к эффективности

Аббревиатура КПЭ знакома каждому. Ключевые показатели эффективности делают схему оценки труда простой и понятной. По каким КПЭ в 2019 году измеряется эффективность работы сотрудников «Росатома», от высших менеджеров до линейных руководителей, с какой целью были введены лодочные показатели и к какой общей цели эти «лодки» стремятся, нам рассказали специалисты по развитию отраслевой системы мотивации.

Без системы управления эффективностью трудно представить развитие любой крупной российской и международной компании. Как бы системы ни различались, их суть одна — связать задачи, значимые для организации, с оценкой и вознаграждением сотрудников.

В «Росатоме» ключевые показатели эффективности для гендиректора определяет наблюдательный совет. На их основании формируются карты КПЭ руководства из топа‑30, затем — карты руководителей дивизионов, предприятий и подразделений и т. д. Карты КПЭ топа‑30 утверждают на стратегических советах и на сессии под председательством гендиректора «Росатома».

В 2019 году в картах КПЭ высших руководителей отрасли будет не более семи показателей — за счет этого вес каждого становится более значимым. Рассмотрим, что еще изменилось в основных показателях эффективности руководства уровня топа‑30, дивизионов и организаций.

КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ


Командные — отражающие достижение целей госкорпорации и ее организаций. Ежегодно гендиректор госкорпорации, руководители управляющих компаний и организаций определяют единый командный показатель для всех работников, имеющих карты КПЭ.

Функциональные — отражающие достижение целей и выполнение задач функциональных направлений деятельности госкорпорации и управляющих компаний. Ответственными за функциональные КПЭ являются руководители функций в госкорпорации и в отраслевых организациях.

Декомпозированные — их устанавливает непосредственный руководитель либо другой руководитель по согласованию с непосредственным руководителем. Декомпозиция — это разделение исходного КПЭ на два и более показателей так, чтобы достижение КПЭ нижестоящих работников обеспечивало КПЭ вышестоящих.

Оценка руководителя — степень удовлетворенности непосредственного или другого руководителя тем, как работник выполнял свои задачи в течение года.


Для топа‑30

Основной командный показатель госкорпорации (см. «Критерии эффективности»), как и в прошлом году, — ​ССДП, скорректированный свободный денежный поток. На примере семейного бюджета это разница между доходами и обязательными расходами (еда, одежда, коммунальные услуги и т. д.).

Повлиять на этот показатель может либо увеличение дохода компании (продавать больше и дороже), либо уменьшение расходов (экономия). Чем выше ССДП, тем больше возможностей вкладывать деньги в развитие: инвестиционные проекты, новые разработки. И конечно, в вознаграждение сотрудников. Каждый сотрудник работает на рост ССДП — например, обеспечивая исправность генерирующего оборудования на станции, больше общаясь с клиентами и увеличивая продажи, производя детали без брака и т. д.

По лодочным показателям будут оценивать эффективность дивизионов или предприятий, которые работают в связке без разделения ответственности и нацелены на достижение общего бизнес-результата. Например, к ССДП в одной «лодке» плывут инжиниринговый и машиностроительный дивизионы. К нему же, в другой «лодке», — горнорудный и топливный.

Лодочные показатели позволяют оценить результат работы и функциональных направлений госкорпорации. Например, у всех руководителей направлений доля лодочных бизнес-показателей (портфель зарубежных заказов, условно-постоянные затраты, интегральный показатель по новым продуктам и др.) занимает в карте КПЭ до 40 %. Подобная практика применяется в большинстве крупных компаний мира.

Важнейший показатель — соблюдение сроков и стоимости сооружения (СиС). В этом году он установлен в картах КПЭ всех руководителей топа‑30. Но кроме руководителей влияют на сроки и стоимость специалисты — например, осуществляя своевременные закупки или поставку оборудования.

Для руководителей

Основной показатель эффективности для руководителей дивизионов и ключевых организаций отрасли, связанных с проектами сооружения, — ​это соблюдение сроков и стоимости. Причем для руководителей профильных компаний он может составлять до 80 %. Этот показатель обязательно включается в карты руководителей предприятий машиностроительного дивизиона, «Русатом Оверсиз», «Русатом автоматизированные системы управления», «Русатом энерго интернешнл» и т. д.

КАЛЕНДАРЬ КПЭ


  • Декабрь 2018 года
    Утверждены карты КПЭ руководителей из топа-30 на 2019 год
  • Февраль 2019 года
    Утверждены карты КПЭ руководителей организаций отрасли
  • Март 2019 года
    Сессия по оценке КПЭ руководителей из топа-30 за 2018 год
  • Март 2019 года
    Утверждены карты КПЭ на 2019 год для всех работников отрасли
  • Март 2019 года
    Сессия по оценке КПЭ руководителей из топа-30 за 2018 год
  • Сентябрь 2019 года
    Сессия по мониторингу показателей эффективности, на которой будет дана оценка достижений руководителей из топа-30 за первое полугодие 2019 года

Максим Шаруненко

Начальник отдела по КПЭ и развитию отраслевой системы мотивации

— Когда журналисты пришли в НАСА и спросили уборщицу, в чем специфика ее работы, она ответила: «Я помогаю запускать ракеты на Луну». В той же логике разработаны командные показатели «Росатома». Так, ССДП — это результат совместной работы, которую все в отрасли ведут в течение года. Достижение нужного показателя позволяет направлять средства на развитие компании и сотрудников. Это важнейший показатель, поскольку госкорпорация находится на этапе большого роста, делает существенные инвестиции в традиционные и новые направления бизнеса.

Ключевые показатели эффективности (КПЭ)

Методические указания по применению ключевых показателей эффективности государственными корпорациями, государственными компаниями, государственными унитарными предприятиями, а также хозяйственными обществами, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъекта Российской Федерации в совокупности превышает пятьдесят процентов

Методические указания по разработке ключевых показателей эффективности одобрены поручением Правительством Российской Федерации от 27.03.2014 № ИШ-П13-2043.

Правительство Российской Федерации одобрило предложения по применению ключевых показателей эффективности, разработанных во исполнение пункта 4 Перечня поручений Президента Российской Федерации от 05.07.2013 № Пр-1474 Рабочей группой в составе представителей Росимущества и Минэкономразвития России, а также утвержденных Экспертно-консультационным советом при Росимуществе.

В рамках разработки Методических указаний для всестороннего анализа и согласования применяемых КПЭ Рабочей группой проведены многочисленные рабочие встречи с представителями:

- АО, включенных в специальный перечень, утвержденный распоряжением Правительства Российской Федерации от 23.01.2003 № 91-р (TOP - 30), для обсуждения предложений по применению КПЭ и формирования позиции акционера в лице Росимущества.

- государственных корпораций: Госкорпорация «Росатом», ГК «Агентство по страхованию вкладов», Внешэкономбанк, ГК Фонд содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства, ГК «Ростехнологии» и ГК «Олимпстрой».

Представленная в документе модель разделяет КПЭ исходя из следующих принципов:

1. Сегментация госкомпаний:

- Акционерные общества (публичные/непубличные), отдельно рассмотрены показатели для финансового сектора.

Обязательными показателями определены: рентабельность инвестиций акционеров (TSR) (для публичных АО) или размер дивидендов (для непубличных АО), а также рентабельность инвестиционного капитала (ROIC) или рентабельность акционерного капитала (ROE).

- Общества с ограниченной ответственностью.

- Федеральные государственные унитарные предприятия.

- Государственные корпорации.

2. Финансово-экономические / отраслевые показатели.

3. Показатели депремирования.

4. Алгоритм утверждения КПЭ, мониторинг и контроль исполнения показателей.

5. Связь КПЭ и системы мотивации менеджмента и членов совета директоров.

Кроме того, были рассмотрены и проработаны все предложения, поступившие от отраслевых федеральных органов исполнительной власти и органов государственной власти других уровней, в том числе по применению КПЭ федеральными государственными унитарными предприятиями.

В Методических указаниях учтены основные положения проекта Инструкции Банка России «О порядке оценки системы оплаты труда в кредитной организации и порядке направления в кредитную организацию предписания об устранении нарушения в ее системе оплаты труда», размещенной на официальном сайте Банка России.

Что такое KPI (ключевой показатель эффективности)

Ключевой показатель эффективности (KPI) — это индикатор фактически достигнутых результатов, который может измеряться количественно.

Предназначение ключевого показателя эффективности

Практически индикатор используется различными организациями в работе с целью измерить результативность работы компании, а также подразделений и каждого сотрудника по отдельности. В итоге отслеживание ключевого показателя эффективности помогает организациям более успешно достигать тактических и стратегических целей.

Также KPI может использоваться на этапах планирования и контроля различной деятельности, выступая в этом случае элементом плана и позволяя более четко определиться с вектором развития организации.

Как определить KPI?

Чтобы вычислить индикатор эффективности, необходимо воспользоваться специальным алгоритмом, состоящим из пяти пунктов:

  1. Выбор нескольких ключевых параметров.
  2. Определение «веса» каждого из параметров.
  3. Анализ статистики по каждому параметру и разработка плана.
  4. Расчет KPI.
  5. Совершение конкретных действий на основании выводов.

Ключевыми параметрами могут стать количество положительных отзывов, число повторных заказов от уже действующих клиентов и количество новых привлеченных пользователей.

На этапе расчета «веса» вам необходимо условно принять общую сумму показателей за единицу и определиться с долями каждого из идентификаторов в зависимости от стратегии.

Далее анализируются уже существующие значения (к примеру, берется статистика работы компании за последние полгода), после чего величина сопоставляется с плановыми результатами.

Индекс ключевого показателя эффективности рассчитывается по такой формуле:

Индекс KPI = Вес KPI * Факт / Цель,

где факт представляет собой реальный результат, а цель — запланированный.

Виды ключевых показателей эффективности

Ключевые показатели эффективности условно подразделяются на следующие виды:

  • KPI результата — качественно-количественный «измеритель» результативности;
  • KPI функционирования — параметр, показывающий, насколько процесс соответствует алгоритму выполнения;
  • KPI затрат — индикатор затраченных средств;
  • KPI производительности — производная величина, которая измеряет полученный результат и время для достижения;
  • KPI эффективности — производная величина, определяющая соотношение полученного результата и затраченных ресурсов.

Также ключевые показатели эффективности делятся на две группы:

  • запаздывающие — отражающие результат на момент истечения исследуемого периода;
  • опережающие — позволяющие управлять ситуацией в отчетный период, чтобы к моменту его истечения достичь заданных результатов.

Выбирая, какие именно параметры вы планируете определить, следует помнить, что каждый показатель должен быть измерим.

Отслеживание KPI с помощью аналитики

Ключевой показатель эффективности имеет принципиальное значение при работе с аудиторией, поэтому часто отслеживается на сайтах компаний с помощью аналитики. В числе важных метрик, на которые стоит обращать внимание во время анализа, нужно назвать следующие:

  • показатель отказов — процент посещений сайта, ограничивающийся просмотром только одной страницы;
  • количество уникальных посетителей;
  • количество просмотренных одним пользователем страниц за один сеанс;
  • средняя длительность сеанса;
  • самые популярные страницы входа и выхода;
  • эффективность сайта для достижения целей;
  • поисковые запросы в пределах ресурса.

Как результат — при помощи аналитики вы узнаете, насколько эффективно реализовывается потенциал сайта.

Определение эффективности email-маркетинга при помощи KPI

Чтобы оценить эффективность email-рассылки, в маркетинге широко используются несколько KPI:

  • показатель доставки писем — ключевой параметр, так как успешность кампании напрямую зависит от того, попадет ли письмо в основную папку или окажется в папке со спамом;
  • показатель открытий — требует регулярного отслеживания для вычисления среднего результата;
  • переходы по ссылкам — количество кликов по гиперссылкам позволяет более детально исследовать поведение аудитории;
  • показатель отписки — помогает вычислить в процентах, насколько интересен или безразличен пользователям контент, который вы предлагаете.

Следует понимать, что выбор основных метрик зависит от того, какие именно цели вы поставили в пределах email-кампании.

Применение ключевых показателей эффективности для специалистов МСФО

Принцип работы KPI-показателей довольно прост и понятен: при качественном и своевременном выполнении поставленных задач сотрудник получает дополнительное вознаграждение. Но как быть с эффективностью труда работников отдела МСФО? С одной стороны, это неприбыльное подразделение. С другой, без него невозможна реализация многих стратегических целей компании. Рассмотрим, какие контрольные показатели могут быть закреплены в персональных картах специалистов по МСФО.

Общие принципы внедрения KPI

Технически внедрение системы KPI подразумевает прежде всего утверждение документа (положения) о ключевых показателях эффективности. Кроме того, желательно введение персональных карт сотрудников. За ведение таких карт обычно отвечает служба персонала, которая разрабатывает положение об оплате труда, системы мотивации и оценки персонала. Они инициируют и контролируют процесс ежегодной (ежеквартальной) оценки сотрудников, на основании которой выплачивается дополнительное вознаграждение. На нижнем уровне ответственными являются руководители отделов/менеджеры подразделений. Они принимают непосредственное участие в оценке сотрудников своих и смежных подразделений, утверждают ее результаты, выходят с предложением о повышении сотрудников в должности. Часто в персональные карты вносится план обучения и личного развития, связанный с повышением эффективности работы сотрудников.

Также при подготовке персональных карт стоит обратить внимание на соотнесение полномочий и ответственности. Ведь если сотрудник не может в полной мере влиять на выполнение показателей отдела, то и желание достичь результата будет постепенно уменьшаться. Важно разделить полномочия и ответственность либо по участкам заполнения, либо в разрезе аналитик. Также требуется более конкретная постановка задачи и создание условий для совместной работы сотрудников подразделений.

В идеале система KPI закрепляется в локальном нормативном акте. В нем каждый сотрудник должен видеть свою бонусную сетку в зависимости от должности и процента выполнения персональных целей и задач, а также результатов работы его подразделения. Система KPI строится, как правило, на комбинации внешних экономических целей компании (прибыль, рентабельность, выход на новые рынки и т. д.) и внутренних (повышение эффективности работы подразделения). В результате получается многоуровневая система, в которую включены все работники: от директора компании и управляющих высшего звена до обычных менеджеров.

Алгоритм работы системы KPI примерно такой: перед сотрудниками ставятся персональные задачи и определяется срок их выполнения. В карте сотрудника четко прописывают, каким образом отклонение от плана в ту или иную сторону влияет на размер переменной части зарплаты (в процентном соотношении).

Определение KPI для специалистов по МСФО

В качестве ключевого показателя эффективности для сотрудников отдела МСФО может выступать реализация конкретного проекта. Это может быть самостоятельная подготовка отчетности компании по МСФО, перевод этого процесса в автоматизированный режим и т. п. В текущей же деятельности, когда основные изменения уже внедрены, устанавливаются ключевые показатели, связанные со сроками и качеством формирования и аудита отчетности.

  ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Татьяна Лебедева, главный бухгалтер ООО «Дирол Кэдбери»

В нашей компании KPI неотъемлемая часть любого процесса, в том числе и составления отчетности. Для специалистов по МСФО у нас установлены три главных целевых показателя. Первый – это срок. График составления отчетности содержит в себе все пункты, которые следует выполнить, чтобы составить отчетность. Там указана не только дата, но и время. Ответственный специалист отмечает напротив каждого пункта время предоставления информации. Следующий показатель – это качество отчетности (полнота информации, период отражения и оценка активов и обязательств согласно учетной политике, материальность). Затем следует контроль и применяемые методы контроля. Супервайзер на основании сложившейся практики просматривает определенное количество статей. Основные индикаторы, необходимые для контроля над составлением отчетности, закреплены у каждого ответственного сотрудника в плане на год. Отдельными пунктами закреплены индивидуальные показатели, такие как, например, количество ручных проводок, количество сверок на периодичной основе, обслуживание документооборота. У каждого сотрудника в целом от 3 до 7 основных контрольных показателей (зависит от участков и объемов работ).

Для того чтобы система мотивации была эффективной, все показатели должны иметь не только качественную, но и количественную измеримость. Помимо сокращения затрат на аудит и подготовку отчетности по международным стандартам для сотрудников отдела МСФО такими показателями могут быть соблюдение временных рамок, точное следование графику прохождения аудиторских процедур и т. п.

Например, одним из самых трудоемких и ответственных процессов при подготовке консолидированной отчетности является сверка внутригрупповых оборотов. Высокое качество и соблюдение сроков этой процедуры можно отразить в персональной карте сотрудника, указав на:

  • проведение сверки в четко определенные сроки;
  • отсутствие расхождений и технических ошибок;
  • своевременное внесение информации по аналитикам МСФО.

В случае каких-либо отклонений руководителю необходимо провести всесторонний анализ причин невыполнения плана и только потом лишать бонусов.

      ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Надежда Горина, начальник отдела консолидированной отчетности по МСФО ОАО «НПК “Уралвагонзавод”»

Мне хорошо знакомо применение «Ключевых показателей эффективности» или как их еще называют «Управление по целям» по предыдущим местам работы. В частности, в одной из компаний был разработан специальный стандарт, который разъяснял порядок постановки целей и оценки результатов их выполнения. К этому стандарту были созданы инструкции по правильному заполнению необходимых документов и шаблоны «Индивидуальный план» и «Карта целей сотрудника». Каждый оцениваемый сотрудник имел личный план развития на год (по полугодиям), который он заполнял в начале года. Личный план состоял из бизнес-инициатив (например, «Внедрение системы 1С версия 8 в части МСФО-отчетности на дочернем предприятии») и количественных показателей (например, «Соблюдение сроков сдачи финансовой отчетности в формате МСФО и РСБУ в материнскую компанию») и заверялся непосредственным руководителем. Индивидуальный план закреплял и детализировал личные показатели специалиста по МСФО, которые были напрямую связаны с планами всего отдела, управления и предприятия в целом (например, «Интеграция отчетности по МСФО с дочерним предприятием и переход на ежемесячное закрытие в SAP BPC»).

В «Карте целей сотрудника» закреплялись веса и параметры выполнения показателей. Мой опыт показывает, что один-два количественных показателя (например, представлять отчеты руководству к определенной дате, завершить какое-либо дело в срок без исправления ошибок) всегда можно поставить даже для сотрудников подразделений, чью работу трудно измерить количественно.

Виктор Шапкин, к. э. н., начальник департамента управленческой и международной отчетности ООО «Алькор и Ко» (сеть магазинов «Л`Этуаль»)

У всех сотрудников центрального офиса доля премии зависит от достижения ключевой цели компании (операционная прибыль). Ее вклад в финальный бонус зависит от уровня иерархии сотрудника. Если у генерального директора эта цель будет составлять большую часть мотивации, то у рядового сотрудника меньшую. Помимо этого у руководителей подразделений есть 3–5 ключевых целей, например, достижение показателя оборачиваемости, экономии расходов, внедрение новой учетной системы и т. п. Цели подчиненным ставятся их непосредственным руководителем на финансовый год исходя из стоящих перед отделом задач. Руководитель отслеживает и оценивает их выполнение. Для специалистов МСФО ключевой целью является подготовка и аудит отчетности в определенный срок и получение положительного аудиторского заключения.

KPI и стратегия компании

Итак, ключевой элемент системы KPI – постановка целей и задач. Но это отнюдь не означает, что планы должны быть ежедневными. Как раз наоборот, система KPI направлена на решение стратегических задач компании: уменьшение текучести кадров, выявление кадрового резерва, стимулирование к внедрению и использованию новых методов работы, повышение производительности труда и т. п.

Тем не менее целесообразно комбинировать текущие (своевременность и качество постоянно выполняемой работы) и долгосрочные цели, на выполнение которых может уйти от 6 месяцев до года. К последним можно отнести автоматизацию учета, сокращение сроков подготовки отчетности, внедрение процедур внутреннего аудита, создание баз данных. Текущими целями можно считать, например, подготовку отчетности, сверку внутригрупповых оборотов, прохождение аудита. При этом «удельный вес» каждой цели в общем показателе должен быть достаточно большим. Так, при подготовке персональной карты сотрудника лучше поставить 3–5 целей, за достижение которых он получит прибавку к зарплате 20–25 процентов, чем 10 мелких «стоимостью» 10 процентов. И это более чем оправдано, ведь теряя 10 процентов вознаграждения, сотрудник не считает свою работу недостаточно хорошо выполненной. Он думает примерно так: «Не получилось с выполнением этой задачи – у меня еще 9 в запасе». Но если недостижение цели грозит потерей четверти годового бонуса, то сотрудник наверняка будет стремиться выполнить работу качественно и своевременно.

     ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Надежда Горина, начальник отдела консолидированной отчетности по МСФО ОАО «НПК “Уралвагонзавод”»

Для оценки работы сотрудников мы создавали «Карту целей», где изначально определялся вес каждого индивидуального показателя в процентном выражении (из расчета – весь объем задач равен 100%). В последней моей карте было 4 цели по 25 процентов. Но ранее бывало и по 3–5 целей с весами 15–35 процентов – в зависимости от важности и сложности поставленной задачи. Также в карте определяется заранее, что будет являться для каждого показателя «Порогом», «Целевым результатом», «Амбициозной целью». Например, для показателя «Внедрение системы 1С версия 8 в части МСФО-отчетности на дочернем предприятии» за год для старшего специалиста по МСФО «Порог» – «Дизайн процессов согласован с консультантом»; «Цель» – «“Порог” + подписан протокол согласования концептуальной модели и моделей бизнес-процессов»; «Амбициозная цель» – «“Цель” + проведено тестирование документов 1С по МСФО». Поставленные цели согласовываются с непосредственным руководителем. По окончании года, когда проводится оценка работы, в карте проставляется фактическое исполнение каждой запланированной задачи – «Порог», «Цель», «Амбициозная цель». Затем выставляется окончательная оценка (процент) с учетом начального веса каждого индивидуального показателя.

Кстати, о сроках. Сотрудник, которому неинтересна работа или он постоянно чувствует себя недооцененным (например, занимает, по его мнению, низкую должность или получает недостаточную зарплату), будет максимально стараться выполнить работу в срок, но качество при этом будет далеко от идеала. Именно поэтому сроки выполнения заданий должны быть разумными, но напряженными. В этом случае сотрудник не успевает потерять интерес к работе и всегда держит себя в тонусе.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Виктор Шапкин, к. э. н., начальник департамента управленческой и международной отчетности ООО «Алькор и Ко» (сеть магазинов «Л`Этуаль»)

Система мотивации для сотрудников сервисных подразделений (IT, финансы, кадры, юристы) должна отвечать требованиям:
1. Простота – должно быть 2–3 ключевые цели;
2. Прозрачность оценки целевых показателей – достигнуто или нет;
3. Достижимость – сотрудник должен отвечать за то, на что он может влиять;
4. Мотивация не должна включать в себя цели, которые подразумеваются должностными обязанностями. Например, составление отчетности – это должностная обязанность, за которую сотрудник получает заработную плату. А первый аудит в «Большой четверке» – это цель, для достижения которой надо приложить усилия;
5. Обратная связь. Руководитель должен отслеживать достижение целей, при необходимости корректировать задачу.

Необходимо учесть, что постоянные поощрения на определенном этапе воспринимаются работником как должное и осознаются частью заработной платы. Таким образом, теряется смысл всей системы KPI. Следовательно, в мотивации труда психология работника играет крайне важную роль. И если ее учитывать, то эффективность работы компании будет повышаться.

Оценка сотрудников на выполнение KPI

Несмотря на ясные и четкие показатели, по которым должен оцениваться труд работников, у руководства компании, которое хочет сократить затраты на выплату бонусов, всегда остается поле для маневра. Дело в том, что оценка персонала всегда субъективна. Работу сотрудников просто невозможно измерить исходя только из числовых показателей. Поэтому для объективной оценки результатов труда часто привлекают нескольких вышестоящих руководителей своего и (или) смежных подразделений.

  ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Надежда Горина, начальник отдела консолидированной отчетности по МСФО ОАО «НПК “Уралвагонзавод”»

В моей практике споров относительно оценки результатов не возникало. Во-первых, оцениваемый кандидат всегда принимал участие в обсуждении его оценки со своим непосредственным руководителем. Он мог высказать несогласие, оспорить и просто детально обсудить свою оценку. Во-вторых, оценка каждого руководителя (KPI) любого уровня была напрямую связана с показателями их непосредственных подчиненных. То есть руководитель не мог получить высокий показатель, если подчиненные не выполнили свои задачи или выполнили их не на должном уровне (но у руководителей были также и показатели, не зависящие от показателей их сотрудников). В-третьих, оцениваемый сотрудник заинтересован в успешном выполнении поставленных задач. Для получения бонуса специалист будет стараться выполнить задачу выше уровня «Цель», стремясь к уровню «Амбициозная цель». Обычно эти уровни жестко определены, поэтому у руководителя очень ограничена возможность манипулировать результатом.

Немаловажную роль играет открытость, возможность вступить в переговоры в случае несогласия с результатами оценки. Есть смысл создать специальные согласительные комиссии. Главное, чтобы их работа не была формальностью. Сотрудник должен получить обоснованную оценку своей работы.

      ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Татьяна Лебедева, главный бухгалтер ООО «Дирол Кэдбери»

Оценка сотрудников на выполнение KPI проводится два раза в год. Для оценки применяется двухступенчатая система. Она включает в себя диалог сотрудника со своим непосредственным руководителем, после чего руководитель докладывает консолидированные результаты по отделу своему непосредственному руководителю. Это очень важно, так как оценка сотрудника напрямую влияет на его карьеру, не говоря уже о сумме вознаграждения. А сама система диалога предполагает, что специалист выступает в роли продвижения и защиты своих результатов. Поэтому спорных ситуаций не возникает.получить обоснованную оценку своей работы.

Источник: Журнал "Финансовый директор"

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *