«Scrum. Революционный метод управления проектами». Книга за 15 минут / Хабр
Недавно мы в MakeRight.ru с удовольствием прочитали книгу «Scrum. Революционный метод управления проектами» Джеффа Сазерленда. О чем она? В двух словах — о том, как организовать слаженную командную работу.
Начав внедрять элементы скрама на практике, мы пришли к выводу, что идеи книги действительно работают.
Революционный ли это метод, как указано в названии? Не знаем. Но, возможно, те, кто не читал книгу и не знаком с методикой, почерпнут для себя ряд полезных идей из нашего саммари (краткого изложения). Итак…
Что такое Scrum. Суть методики
«Порвите свои визитки. Избавьтесь от званий и титулов, от руководителей и иерархических структур. Дайте людям свободу делать то, что они считают правильным, и возможность нести за это ответственность. Результаты вас поразят».
Те, кто занимается управлением проектами, да и просто управлением, хорошо знают, насколько сложно организовать слаженную командную работу.
Методика Scrum, которую разработали Джефф Сазерленд и Кен Швабер, призвана решить все эти проблемы. Scrum — это противоположность классическому поэтапному подходу, применяемому к реализации проектов. Методику Scrum взяли на вооружение многие компании как из технологических отраслей, откуда она сама родом, так и из традиционных и даже некоммерческих. Подход, лежащий в основе методики Scrum, можно применять в разных видах деятельности, в которых требуется коллективная работа.
Важными характеристиками Scrum является ее гибкость и ориентированность на клиента, так как она предполагает его (клиента) непосредственное участие в процессе работы.
Scrum не требует внедрения каких-либо дорогостоящих инструментов. Схему методики Scrum вкратце можно описать следующим образом:
- Для начала необходимо выбрать «Владельца продукта» — человека, обладающего видением того, что вы собираетесь создать или достигнуть.
- Затем нужно собрать «Команду», в которую войдут люди, непосредственно выполняющие работу. Они должны обладать навыками и знаниями, которые помогут воплотить идею владельца продукта в жизнь.
- Нужно выбрать «Скрам-мастера» — того, кто будет следить за ходом реализации проекта, обеспечивать проведение коротких собраний и помогать команде устранять препятствия на пути достижения цели.
- Приступая к работе, нужно создать максимально полный список всех требований, предъявляемых к продукту или цели. Пункты этого списка должны быть расставлены по приоритету. Список носит название «Бэклог продукта». Он может развиваться и изменяться на протяжении всего срока реализации проекта.
- Участники команды должны оценить по своей системе оценок каждый пункт на предмет сложности и затрат, которые потребуются для его выполнения.
- Затем участники, скрам-мастер и владелец продукта должны провести первое скрам-собрание, на котором они запланируют спринт — определенное время для выполнения части заданий. Продолжительность спринта не должна превышать один месяц. За каждый спринт команда нарабатывает определенное количество баллов. Команда должна постоянно стремиться к тому, чтобы превзойти в новом спринте количество наработанных баллов за предыдущий спринт, то есть ее цель — постоянно превосходить свои собственные результаты — «наращивать динамику производительности».
- Чтобы все участники были в курсе состояния дел нужно завести скрам-доску с тремя колонками: «Нужно сделать, или бэклог»; «В работе»; «Сделано». На доску участники клеят стикеры с заданиями, которые в процессе работы поочередно перемещаются из колонки «Бэклог» в колонку «в работе», а затем в «сделано».
- Ежедневно проводится скрам-собрание. По выражению Джеффа Сазерленда «это пульс всего процесса Scrum». Суть его проста — ежедневно, на ходу, пятнадцать минут на то, чтобы все дали ответы на три вопроса: «Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Какие препятствия встают на пути команды?».
- По завершении спринта команда делает его обзор — проводит встречу, на которой участники рассказывают, что сделано за спринт.
- После показа результатов работы за спринт участники проводят ретроспективное собрание, на котором обсуждают, что команда делала хорошо, что можно сделать лучше, что можно улучшить прямо сейчас.
Недостатки традиционного подхода к управлению проектами
Как отмечает автор книги Джефф Сазерленд, у традиционного подхода к реализации проектов в виде каскадной модели, предполагающей поэтапное продвижение к цели, имеется масса недостатков. Весь процесс идет очень медленно, часто возникают непредсказуемые трудности и, более того, нередко бывает, что исполнитель создает продукт, который абсолютно не удовлетворяет заказчика.
Каскадная модель предполагает использование диаграмм Ганта — графиков, на которых обозначаются этапы работы и время на их выполнение. Ход проекта детально размечается и отражается каждый шаг работы.
Предполагается, что каждая фаза проекта последовательно переходит в другую, — это и есть принцип каскада.
Изображение с сайта www.quickiwiki.com
«С распространением в 1980-е годы персональных компьютеров стало проще создавать разные затейливые диаграммы — и делать их по-настоящему комплексными — они превращались в подлинные художественные произведения. Весь ход проекта детально размечен. Каждый отдельный шаг. Любая стадия. Всякая дата поставки. Действительно, диаграммы Ганта производят глубокое впечатление. Существует лишь единственная проблема: они всегда неправильны — без исключения».
Почему? Как отмечает Джефф Сазерленд, Генри Гант придумал такие диаграммы еще в 1910 году. Они получили широкое распространение в Первой мировой войне. Однако, «каждый, кто изучал историю этой войны, знает, что ни подготовка кадровых ресурсов, ни система организации никогда не были ее сильными сторонами. Мне не дано понять, почему концепт времен Первой мировой войны становится-де-факто аналитическим инструментом проектирования и применяется даже в XXI веке.
В современных условиях эта схема неуместна и похожа на модель Политбюро ЦК КПСС, которое «верило» отчетам, которые оно получало накануне крушения Советского Союза и которые имели мало общего с реальным положением дел.
«Сегодня, как и в те годы, отчеты продолжают быть важнее действительности — а ведь они, судя по всему, призваны ее описывать, — но если вдруг всплывут несоответствия, то виновным назначают реальность, а не диаграмму».
Планы рассыпаются в прах. Альтернатива — это Scrum
В планах есть необходимость, но по убеждению Джеффа Сазерленда, следовать им крайне глупо, потому что при столкновении с реальностью все красивые таблицы и графики рассыпаются в прах. Поэтому так важно привнести в работу возможность изменений, открытий и реализации новых идей, что и происходит в Scrum. Применяя эту методику, можно на самом раннем этапе устранить ошибки, так как в Scrum работа ведется короткими циклами — спринтами, а также поддерживать постоянную связь с заказчиком, что исключает создание ненужного ему продукта.
Автор отмечает, что создавая свою методологию, он, прежде всего, смотрел на то, как работают успешные команды, а не слушал то, что они говорят.
Слово scrum («схватка») автор позаимствовал из игры в регби. Оно «обозначает метод командной игры, позволяющий завладеть мячом и вести его дальше по полю, а для этого нужны слаженность, единство намерений и четкое понимание цели. „Схватка“ представляет собой идеальную модель полного взаимодействия игроков». И это именно то, что требуется для успешной командной работы.
Изображение с сайта brendanmarsh.com
В отличие от традиционного подхода, предполагающего подконтрольность и предсказуемость, составление планов, таблиц и диаграмм, которые никогда не работают, методика Scrum дает возможность в четко обозначенные и непродолжительные циклы (спринты) добиваться поставленных целей.
«Каждый спринт планируется предварительно на специальных встречах. Участники оценивают, какой объем работ, на их взгляд, они смогут сделать, скажем, в течение следующих двух недель.
На завершающей стадии спринта участники снова собираются вместе и показывают друг другу, чего удалось достичь за время совместной работы. Они смотрят, сколько единиц работы, занесенных на стикеры, действительно доведены до конца. Не все удается выполнить? Значит, для этого спринта было отобрано слишком много задач. Бывает наоборот — недостаточное количество задач. В данном случае важно другое: у группы развивается чувство собственной скорости ».
Из списка задач, расставленных по приоритетам, они выбирают очередные единицы работы, предназначенные для выполнения, записывают их на стикеры, которые приклеивают на стену. Группа решает, сколько единиц работы они в состоянии выполнить за предстоящий спринт.
Когда все участники поделятся своими результатами работы, команда начинает разбирать все, что было сделано за спринт, но делая упор не на обсуждение продукта, а на то, каким образом он делался. «Как улучшить сотрудничество в следующем спринте? Что препятствовало в последнем спринте? Из-за чего мы продвигаемся не так быстро, как хотим?» — вот вопросы, которые они ставят перед собой».
Такой подход позволяет всем участникам эффективно взаимодействовать как с заказчиком, так и друг с другом, понимать правильность своего направления, соответствие последующей работы поставленным задачам, учитывать выявленные в спринте ошибки.
Как отмечает Джефф Сазерленд, благодаря использованию Scrum, группы учатся добиваться «сверхэффективности», поднимая свою производительность на триста или четыреста процентов.
Философия scrum
В методике Scrum нашло свое отражение увлечение автором книги японскими боевыми искусствами. По его словам, в Японии к «Scrum не относятся как к сиюминутной причуде. Японцы расценивают Scrum как подход к решению вопросов, как образ действий, как способ существования бытия — в общем, как образ жизни. Когда я обучаю людей этой методике, я часто рассказываю о своем многолетнем опыте занятий японским боевым искусством айкидо».
Общее у айкидо и Scrum то, что ими можно овладеть лишь в процессе работы, когда «ваше тело, ваш разум и ваш дух соединяются в единое целое через постоянную практику и стремление к совершенству.
Занимаясь айкидо, мы постигаем понятие сюхари (Shu Ha Ri) — это одновременно и концепция боевых искусств, и показатель уровня мастерства».
Суть командной работы в Scrum
Scrum — это, прежде всего, командная работа. Автор выделяет три характеристики лучших коллективов:
- непрекращающийся поиск совершенства;
- автономность — способность к самоорганизации;
- многофункциональность. Наличие разных специалистов и культура взаимодействия и взаимопомощи.
На многофункциональности стоит заострить внимание особо. Автор приводит пример многофункциональной команды из спецназа — группу «Альфа» (команда «А»). Каждая такая «команда „А“ сформирована таким образом, чтобы все ее члены были разносторонними мастерами боевой подготовки, что позволяет им выполнять операции от начала до конца. Бойцы спецназа постоянно проводят обучение взаимозаменяемости по нескольким специальностям.
Команда должна быть уверена, что если убьют обоих медиков, то, скажем, специалист по связи сможет оказать первую медицинскую помощь раненому товарищу. Существенная особенность, отличающая работу спецназа от действий „обычных“ армейских сил, заключается в том, что „зеленые береты“ самостоятельно выполняют и сбор разведывательных данных, и планирование операций. В их практике не допускается передача эстафетной палочки от одного подразделения другому — ведь именно в таких „швах“ таится слабое место, из-за которого возникают ошибки».
Какого размера должна быть команда? Джефф Сазерленд рекомендует малочисленные группы — около семи человек. Он приводит данные, что если группа состоит из более чем девяти человек, то скорость ее работы падает.
Кроме того автор напоминает о «законе Брукса»:
«Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше».
Главный в команде — это скрам-мастер.
Его обязанность — обеспечивать короткие собрания, их открытость, помогать группе идти сквозь помехи, которые мешают работе, вести команду по пути постоянного совершенствования «и регулярно искать ответ на вопрос «Как нам делать еще лучше то, что мы уже делаем хорошо?».
Нет мультизадачности
Автор предостерегает от мультизадачности — на самом деле ее нет, наш мозг не может выполнять два действия одновременно, он просто переключается между задачами, а общее время выполнения каждой из них увеличивается по сравнению с тем, если бы мы выполняли их поочередно. Методика Scrum предполагает, что нужно поочередно выполнять все задачи, а не «сбалансированно вести пять проектов одновременно».
«Действуя традиционным методом, то есть пытаясь делать все и сразу, группа завершит свои три проекта до конца июля. Если группа подойдет к делу, вооружась гибкой стратегией, например, Scrum, и будет работать поочередно над каждым проектом, минимизируя затраты времени и сил на переключение контекста, она сможет закончить все к началу мая».
Никаких переработок
Уставшие сотрудники становятся более рассеянными и хуже выполняют свою работу. Недостаток энергии ведет к тому, что люди принимают больше импульсивных и неверных решений, и снижается их эффективность.
«Этот феномен окрестили „истощение эго“. Идея заключается в том, что принятие любого решения требует от вас энергетических затрат. Это странный вид истощения — вы не чувствуете физического утомления, но ваша способность принимать взвешенные решения снижается. Что на самом деле меняется, так это наш самоконтроль — наша способность быть дисциплинированными, вдумчивыми и просчитывать последствия».
Вывод: в нерабочее время отдыхайте, полностью отдалитесь от работы, заряжайтесь приятными впечатлениями.
«Методология Scrum подразумевает, что те, кто применяет ее, перестают измерять свою работу только часами. Часы отражают лишь затраты.
Измеряйте лучше результат. Кого волнует, сколько кто-то потратил времени на то, чтобы что-то сделать? Единственное, что имеет значение, — как быстро и качественно это было сделано».Суть работы — поток
Scrum помогает попасть в «поток» — состояние наивысшей концентрации, когда вы делаете то, что нужно, не затрачивая на это усилий, не заставляя себя и не подгоняя. Автор считает, что главное для успешной работы — достичь и управлять этим состоянием. «В своей работе вам нужно достичь главного — управления потоком, не требующего никаких усилий. В боевых искусствах или медитативных практиках мы достигаем чувства единения в движении, которое не требует усилий, — это энергия, беспрепятственно текущая сквозь нас. Когда вы смотрите на великих танцоров или певцов, то чувствуете, как они покоряются этой энергии. К достижению такого состояния мы должны стремиться в нашей работе».
Как его достичь? За состоянием потока стоит внутренняя дисциплина.
«Не должно быть ни одного движения впустую».
Скрам и счастье
Люди хотят быть счастливыми. Но Джефф Сазерленд уверен, что счастье — это не бездеятельное прозябание, а яркая, насыщенная и активная жизнь. Скрам вносит свой вклад в счастливую жизнь, так как помогает плодотворно работать и действовать.
В конце каждого спринта участники устраивают ретроспективное собрание, на котором рассказывают о своих работах и перемещают рассмотренные задачи в колонку «Сделано», а потом обсуждают, что хорошо, а что можно улучшить. Они находят основную помеху и думают, как ее устранить в следующем спринте. Это и есть решение проблемы непрерывного совершенствования.
«Анализируя только показатели производительности, вы никогда не узнаете о будущем снижении темпа, пока ситуация не выйдет из-под контроля. Но если вы внимательно следите за индексом счастья и замечаете его падение в коллективе, то сразу отмечаете будущую угрозу, даже при условии, что производительность продолжает расти.
Вы предупреждены о проблеме и собираетесь с нею разобраться как можно быстрее».Элементы скрам
Спринты
Как уже отмечалось выше, в начале спринта и для обеспечения открытости и наглядности, нужно завести специальную доску и поделить ее на три колонки: «Бэклог»; «В работе»; «Сделано». Перед каждым спринтом члены команды наклеивают в колонку «Бэклог» стикеры с задачами, которые, по их мнению, они могут выполнить за спринт. В течение спринта, любой член команды, взявшись за задачу, переклеивает стикер из раздела «Бэклог» в колонку «В работе». После выполнения задачи — в колонку «Сделано». Таким образом, каждый видит, над чем сейчас работают другие участники.
Изображение с сайта nyaski.ru
Однако есть важное замечание — «ничто не переносится в колонку „Сделано“ до тех пор, пока эта часть проекта не будет опробована клиентом».
«Еще один важнейший аспект спринта: как только команда утверждает список требований, задачи из этого списка „блокируются“.
Никто не имеет права их менять или вносить добавления».Автор рекомендует это из-за того, что любое вмешательство замедлит работу команды.
Ежедневные собрания
Суть в том, чтобы они проводились стоя, каждый день, в одно и то же время, их длительность не превышала пятнадцать минут и на них участники задавали одни и те же три вопроса: «Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Какие препятствия встают на пути команды?».
Делайте до конца
В Scrum важно научиться чувствовать ритм команды. Наихудший вариант — когда по завершении спринта что-то остается сделанным наполовину. Уж лучше вообще тогда не начинать это дело.
«Израсходованы ресурсы, силы, время, деньги, но полностью функционирующий продукт не получен».
Планирование в Scrum
Как происходит процесс планирования в Scrum? Для начала нужно составить список всех вещей, которые влияют на вашу цель.
После этого расставить их по приоритетности. В случае если вы не будете укладываться во временные и финансовые рамки, тогда вы легче сможете исключить последние пункты списка.
Что делать потом? Каждый пункт списка нужно оценить на предмет того, сколько на его выполнение уйдет сил, времени и других ресурсов. Каким образом производить оценку? Автор предлагает шкалу относительных оценок. Например, можно сравнивать задачи «в собаках». Эта проблема — такса или ретривер? А может быть, дог?
Но в любом случае удобнее установить числовые значения. Например, «Такса — единица; дог — тринадцать; лабрадор стал пятеркой, а бульдог — тройкой».
Автор также предлагает использовать интересную методику покер планирования. Ее суть — каждому участнику процесса планирования дается колода карт с числами Фибоначчи — 1, 3, 5, 8, 13 и так далее. Каждый пункт списка, единица работы, которая должна быть оценена, выкладывается на стол. «Затем каждый участник группы берет ту карту, число на которой, по его мнению, соответствует объему необходимых усилий, и кладет ее на стол рубашкой вверх.
Затем все одновременно открывают карты. Если расхождение не больше чем на две карты (скажем, пятерка, две восьмерки и тринадцать), команда просто их складывает, берет среднее арифметическое (в данном случае 6,6) и переходит к следующей задаче. Помните, мы говорим об оценках, а не о жестких планах. И оценках небольших фрагментов проекта. Если расхождение получается более чем на три карты, тогда те, кто положил карты с самым большим и самым маленьким значением, объясняют, почему они так считают. Затем проводится еще один раунд покера планирования. В противном случае они лишь усреднят оценки, что сделает результаты слишком приблизительными».
Требования — это истории
Для того чтобы успешно и понятно для всех сформулировать список требований к продукту и составить бэклог, в Scrum применяется неординарный подход. Вместо простого списка заданий составляются пользовательские истории — короткие сюжеты, в которых содержатся пожелания пользователей конечному продукту.
«Представьте, что вы составляете „пожелание пользователя Amazon.com“. Пробный вариант выглядит так: „Мне как потребителю нужен крупнейший в мире магазин книг, где я могу купить любую книгу в любое время“.
Это описание вполне отвечает характеру Amazon, но история получилась слишком расплывчатой, чтобы с ней можно было что-то сделать. Нужно фрагментировать нашу историю. Сделать ее действительно очень конкретной и функциональной. Приведу несколько образцов пользовательских историй, которые вы можете написать, имея в виду книжный интернет-магазин:
- Как потребителю мне удобно искать книги по жанрам, чтобы быстро найти те, которые я люблю читать.
- Как потребитель я, отбирая книги для покупки, хочу класть сразу каждую в корзину.
- Как управляющий по выпуску новой продукции я хочу иметь возможность отслеживать покупки наших клиентов, чтобы быть в курсе, какие книги им можно предлагать.
Вот профессионально сделанные пожелания пользователя, характер которых группа должна принять во внимание».
Пользовательская история должна быть завершенной, независимой от разных обстоятельств, реализуемой на практике. Эти критерии говорят о готовности истории. Также важно, чтобы историю можно было оценить на предмет ее выполнимости.
Как планировать спринт
В Scrum процесс планирования происходит в начале каждого нового спринта и так и называется — «планирование спринта».
«Все собираются вместе, просматривают список пользовательских историй, которые уже стоят в очереди на выполнение; выясняют, какое количество задач может взять на себя каждый участник группы; тщательно взвешивают, смогут ли они за этот спринт довести до полной готовности отобранные задания; смогут ли продемонстрировать заказчику сделанные единицы работ и показать ему готовые функции продукта; смогут ли сами себе в конце спринта сказать, что они со всем справились».
После этого команда дружно произносит: «Вперед!» — и принимается за работу
Но что такое работа? Рутина, обязаловка? С точки зрения скрам, работа — это история.
Что это значит? Это означает, что вам следует представить человека, которому нужно то, что вы делаете; потом то, что это такое, и, наконец, зачем людям это нужно.
Командам нужно хорошо узнать свою динамику — сколько работы она может выполнить за один спринт. Это поможет ей работать разумнее и устранять все помехи на своем пути.
«Динамика x время = результат. Узнав, насколько быстро вы продвигаетесь, вы сможете понять, когда окажетесь на финише».
Открытость во всем
Скрам предполагает прозрачность всех действий и процессов.
Это выражается в доске с тремя колонками, к которой имеют доступ все участники команды.
«Секретность — яд. Ничто не может держаться в тайне. Все должны знать всё, включая финансовые данные. Запутывание следов нужно только тем, кто ищет собственной выгоды».
Расстановка приоритетов
Эту диаграмму нужно иметь в виду каждому предпринимателю.
Суть работы заключается в поиске золотой середины — сбалансированной концепции между тремя крайностями:
- Вы выдвигаете на первый план то, что вы можете предложить. Тогда возникает риск сделать никому ненужный продукт;
- Вы ориентируетесь на рынок. Тогда вас могут опередить или уничтожить конкуренты;
- Ваше главное стремление — большие продажи. Тогда вы рискуете выпустить на рынок посредственный продукт.
Бэклог
Как уже отмечалось, бэклог в скраме — это список требований и функций продукта, упорядоченный по степени важности задач. Он может содержать и сотни заданий или несколько.
«Смысл составления бэклога представляет создание максимально полного перечисления требований, предъявляемых к функциям продукта. На самом деле никто и не собирается выполнять подряд каждый пункт, но такой документ, содержащий все, что в принципе могло бы быть включено в концепцию проекта, всегда должен находиться под рукой.
Некоторые требования отбираются в первую очередь».Как правильно расставить приоритеты?
«Для этого нужно выяснить, какие пункты списка:
- имеют самое большое значение для хода работ над проектом;
- важнее всего для заказчика или будущего потребителя;
- принесут максимальный доход;
- проще всего осуществить».
Джефф Сазерленд отмечает, что важно помнить в списке всегда есть задачи, которыми вы никогда не сможете заняться. Вам необходимо выбрать те, которые приносят максимальную пользу при минимальном риске.
Владелец продукта
В скраме предполагается три роли: скрам-команда — исполнители конкретных проектов; скрам-мастер — это тот, кто следит за ходом проекта и помогает команде решать проблемы, и владелец продукта — тот, кто решает вопросы концепции продукта и составляет бэклог.
«Скрам-мастер и команда отвечают за то, каков будет темп их труда и как быстро они закончат проект. Владелец продукта ответствен за то, чтобы результативная командная работа превратилась в результат, приносящий прибыль». Владельцу продукта необходимо отлично знать рынок и у него должны быть полномочия для принятия решений.
Это может быть слишком большой зоной ответственности для одного человека, поэтому на больших проектах может работать бригада владельцев продукта.
Минимизация рисков в скраме
Так как в скраме предусмотрена пошаговая сдача проекта, то это способствует минимизации рисков. Это помогает быстрее показывать клиенту продукт и получать от него обратную связь.
«Методология Scrum полезна бизнесу тем, что быстро отвечает на вопрос: сможем ли мы заработать деньги, если сделаем то или иное?»
Вам не нужно тратить огромные средства перед тем, как понять, что-то не работает.
Как внедрить Scrum прямо сейчас
Джефф Сазерленд советует начать со сбора команды и составления бэклога. Нужно составить концепцию своего продукта и начать дробить его на задания. Не обязательно все требования сразу вносить в бэклог — можно выделить на это неделю. «Пока члены вашей команды проводят ежедневные собрания на ходу и первые спринты, вы сможете за это время составить довольно объемный бэклог, чтобы было чем занять команду на несколько спринтов вперед. Не забывайте почаще в него заглядывать, потому что команда начнет ускорять темп и будет выполнять больший объем работ, чем вы планировали в самом начале».
После этого составьте предполагаемый план действий: задайте вопросы: что вы можете осуществить на ближайшие несколько месяцев? Что хотите добиться к концу года? «Важно помнить, что это всего лишь стоп-кадр, так что не стоит слишком увлекаться планированием, просто набросайте варианты. Вы не составляете договор, обязательный к исполнению, а просто записываете собственные мысли, чего вам удастся достичь через какое-то время.
Поверьте, картина изменится. Возможно, даже радикальным образом».
Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей библиотеке более сотни бестселлеров, в том числе и тех, которые еще не изданы на русском.
Подписывайтесь на наш телеграм-канал, чтобы быть в курсе всех последних новинок бизнес-литературы, а также эксклюзивных материалов из нашей библиотеки.
Как изменить себя и мир к лучшему. 99 книг Библиотеки Сбера в одном томе. Том 60. Scrum. Революционный метод управления проектами. Джефф Сазерленд
В основе методологии Scrum лежит простая идея. Когда бы ни был запущен проект, вам ничто не мешает регулярно проверять ход работ и последовательно выяснять: справляетесь ли вы с заданием; в нужном ли направлении движетесь; создаете ли именно то, что на самом деле хочет получить заказчик.
Джефф Сазерленд, «Scrum».
Можно ли увеличить продуктивность работы команды над проектом на 300-400 %? Когда мир узнал о методе
Scrum, стало очевидно: да.
Лучшие команды с его помощью увеличивают продуктивность в 8 раз. При этом качество
результата, удовлетворенность
клиентов и участников проектной группы также растет. Как это возможно? Просто надо быть гибче.
Метод создали программисты из Кремниевой долины Джефф Сазерленд и Кен Швабер для проектов по разработке программного обеспечения. Они искали альтернативу громоздкому каскадному методу Waterfall. Главные недостатки «каскада», следующего по железобетонному поэтапному плану, – долгая дорога до результата, в конце которой клиент может получить не то, что нужно. Гибкие подходы или по-другому – Agile, к которым относится и Scrum, решают эти проблемы.
После выхода книги Scrum быстро распространился за пределы IT-сферы. Сама книга неизменно занимает топ-позиции среди популярных руководств по agile-методам.
В Scrum нет долгосрочных незыблемых планов, которым нужно следовать. Это защищает от того, что после 3-6
месяцев работы вы получите устаревший продукт или продукт с ошибочно запланированными параметрами.
«Проверять и адаптировать» – один из основных принципов Scrum. Он позволяет получать на выходе нужный потребителю результат. Необходимо создать минимально жизнеспособный продукт и улучшать его с каждой итерацией [1], постоянно проверяя функциональность и качество. В конце каждой итерации клиент озвучивает дополнительные пожелания.
Над проектом работает мобильная Scrum-команда. В ней нет иерархии, каждый с удовольствием делает свое дело и при этом отлично понимает, чем заняты другие участники и вся команда в целом. Основные положения Scrum:
• Люди важнее процессов.
• Продукт важнее документов.
• Сотрудничество с клиентом важнее переговоров.
• Способность меняться важнее следования планам.
• Должности и титулы не важны – важно то, что вы делаете.
Scrum-команда работает спринтами. Это короткие и равные по времени отрезки. Обычно каждый спринт длится от
1 до 4 недель.
Его длина определяется в самом начале работы. При завершении каждого спринта создается
функциональный продукт, который
можно показать заказчику.
Каждый новый спринт планируется заново. Иногда после первого спринта полностью меняется концепция продукта. При каскадной модели ведения проекта команда продолжала бы работу над «неудачной» концепцией.
Первый спринт наиболее ответственный, в нем создаётся первичный, «сырой» продукт. С самого начала важно попасть в суть пожеланий клиента.
• не пытайтесь дать клиенту сразу все,
• сосредоточьтесь на самом ценном для него.
Успешная Scrum-команда:
• Межфункциональна. В ней собраны люди, которые обладают всеми нужными для реализации проекта навыками.
• Автономна. Руководители ставят цель, команда решает, как лучше ее достичь.
• Уверена в своих силах: участники команды знают, что делать и как дойти до цели.
В 90-х годах прошлого века провели исследование, которое показало: команды из 3-7 человек выполняют работу в
четыре раза быстрее, чем команды из 9-20.
Сазерленд считает, что оптимальное количество членов команды – 7 человек, плюс/минус двое. То есть от 5 до 9. При меньшем количестве людей могут возникнуть проблемы с межфункциональностью. Если людей больше, усложняются коммуникации, растут сроки проекта, снижается качество.
Хотя должности в Scrum не важны, в команде должен быть человек, который занимается процессом. Это Scrum-мастер. Его функции:
• контролировать прозрачность проекта;
• созывать совещания;
• находить то, что мешает команде работать быстро и качественно;
• выяснять, за счет чего можно работать лучше.
Еще одна важная роль – владелец продукта. Он посредник между командой и клиентом. Владелец формирует бэклог – список общих задач, из которого затем выделяются задачи на спринты. Также он определяет ценность продукта и то, в чем она измеряется.
Метод Scrum не предполагает бесконечных заседаний.
В нем выделено всего три вида рабочих встреч. В каждой
участвуют все члены команды, включая мастера и владельца продукта.
1. Совещание по планированию спринта
Это совещание проходит перед стартом каждого спринта. Команда определяет приоритеты, прикидывает скорость, с которой работы могут быть выполнены. Также она составляет перечень заданий – бэклог. Этот перечень должен быть полностью реализован и не может меняться до окончания спринта.
2. Ретроспективное совещание
На него команда собирается в конце спринта. Она показывает, что сделано, смотрит, сколько это заняло времени, анализирует, что препятствовало работе, снижало скорость и как добиться того, чтобы в следующем спринте быть эффективнее.
3. Ежедневный Stand-up
Каждый день в одинаковое время команда проводит короткие встречи – до 15 минут. На них обсуждается, как
идут дела, все ли выполняется в срок, нужно ли кому-то помочь, а также ставятся задачи на день для каждого
участника команды.
Других совещаний эта методика не предусматривает.
Scrum — Революционный подход к созданию команд, ускорению сроков и повышению производительности — Джефф Сазерленд | by Hannes Kleist
Buch-Review — Hannes Kleist — 02.06.2019
Глава отдела общественного питания Stanwood, Ханнес, рецензирует свои любимые книги.
Scrum включает в себя концепции непрерывного совершенствования и минимально жизнеспособных продуктов для получения немедленной обратной связи от потребителей, а не ожидания завершения проекта.
Прочитав эту книгу, мы перестроили наши процессы на «Агентский скрам», и каждый отдельный проект развернулся.
Говоря о диаграммах Ганта
Эти диаграммы действительно впечатляют. Единственная проблема с ними в том, что они всегда, всегда ошибаются.
:-)))))))
Каждый проект связан с обнаружением проблем и приливами вдохновения.
Это гениально для продаж, объясняя, почему «водопад» — глупая идея.
Scrum не для разработчиков. Речь идет о клиентах и стейкхолдерах. На самом деле это были организационные изменения. Показ фактического продукта был самой мощной частью.
10:1 Я бы сказал. 90% перерасхода бюджета и времени связано с изменением требований. 10% — это потому, что мы недооцениваем сложность или пропускаем крайние случаи во время оценки.
Мы ДОЛЖНЫ демонстрировать нашу работу в конце каждого спринта.
Говоря об ИИ
Мы потратили миллиарды долларов, много-много лет работы на создание самых больших компьютеров, какие только могли, с самыми большими базами данных, но все, что мы получили, это компьютер, который может побеждать людей в шахматы.
:-))))))))
Говоря об успехах, которые они видели в некоторых проектах…
У каждой команды есть все возможности для выполнения своей миссии от начала до конца.
Хммм.
Нам нужно передать расценки и выставление счетов командам. Кроме того, у них должны быть свои дизайнеры.
Удивительно, но данные показывают, что если в вашей команде более девяти человек, их скорость на самом деле снижается. Вот так. Чем больше ресурсов, тем медленнее работает команда. Пусть ваши команды будут небольшими.
Был там, сделал это. Более 3 разработчиков на платформу в проекте остановят его.
Как и в команде спецназа, каждый в команде Scrum должен знать, что делают все остальные.
Мне нравится эта идея.
Не устраивайте несколько каналов или встреч с командами. Опрашивайте команды по каждому прямому взаимодействию.
Не менеджер, а скорее слуга-лидер, нечто среднее между капитаном команды и тренером.
Говоря о фундаментальной ошибке атрибуции
Мы все воспринимаем себя как реакцию на ситуацию, в то время как других мы видим мотивированными их характером.
Слово! Вот почему мы уделяем так много внимания эмпатии и смирению.
Если кто-то хотел указать заголовок в своем резюме, он мог сделать это только для внешнего использования. Здесь, где выполнялась работа, были только члены команды.
Я начал делать это в контрактах. Возможно, мы должны сделать это между инженерами.
Потребовалось в двадцать четыре раза больше времени. Если ошибка была устранена в день ее создания, ее исправление заняло бы час; через три недели на это уйдет двадцать четыре часа. Даже не имело значения, была ли ошибка большой или маленькой, сложной или простой — через три недели она всегда занимала в двадцать четыре раза больше времени.
Вау. Это открытие.
Теперь я полностью понимаю, почему вы хотите отправлять отполированные вещи в конце каждого спринта.
Любой ресурс, который сжигается при принятии решений, также расходуется на саморегулирование.
Студенты, которые принимали все решения о продукте, просто не могли держать руки в ледяной воде так долго, как контрольная группа, которая не принимала решений. Таким образом, есть ограниченное количество правильных решений, которые вы можете принять за один день. Заметил, что у меня. Попытка уменьшить количество решений. Даже маленькие, типа: Что мне сегодня надеть. Я просто беру то, что находится сверху кучи.
Команда, которая зависит от регулярных героических действий, чтобы уложиться в сроки, работает не так, как должна.
Да. Нам нужно перестать платить за сверхурочную работу и даже благодарить команды за работу по ночам или по выходным.
Любой «процесс», который используют люди, является расточительным, включая Scrum.
Нет. Процесс представляет собой серию определенных шагов. Как следовать рецепту при приготовлении пищи.
Мы с Брентом достали ножницы и скотч, клей-карандаши и стикеры.
Оказывается, вы действительно всему научились в детском саду. :-)))))
Главное помнить, что вы не ищете виноватых; вы смотрите на процесс. Почему это произошло именно так? Почему мы это пропустили?
Супер жесткий. Большинство людей хотят возложить вину на кого-то, а не на состав команды или процесс.
Во-вторых, владелец продукта должен иметь право принимать решения.
Интересно, как это будет работать в наших проектах?
В-третьих, Владелец Продукта должен быть доступен команде, чтобы объяснить, что нужно сделать и почему. Это одна из причин, по которой я редко рекомендую генеральным директорам или другим руководителям высшего звена быть владельцами продукта.
Да. То, что я работаю над проектами, даже когда PO замедляет нас.
Вот почему мне пришла в голову идея «Менять бесплатно».
В стандартном контракте с фиксированной ценой просто скажите, что изменения бесплатны. Перечислите все функциональные возможности, которые вы ожидаете; например, если вы строите танк, вам нужен такой, который может развивать скорость до семидесяти пяти миль в час и стрелять десятью выстрелами в минуту, вмещает четырех человек, имеет кондиционер и т. д. и т. п. — все, что, по вашему мнению, вам нужно для тот танк. Строитель смотрит на это описание и говорит: «Хм, изготовление этого двигателя — я назову это 100 баллами, загрузочный механизм — 50, сиденья — 5 и т. д., и так далее по списку. В конце есть определенное количество баллов для каждой функции. Затем в каждом Спринте заказчик, который по контракту обязан тесно сотрудничать с Владельцем Продукта, может полностью менять приоритеты. Любой элемент или функцию в бэклоге можно переместить куда угодно. И новые функции? Нет проблем: просто удалите функции эквивалентного размера из результатов. О, теперь вы хотите систему с лазерным наведением? Что ж, это 50 баллов работы — чтобы компенсировать это добавление, давайте удалим 50 баллов низкоприоритетных функций из нижней части Журнала невыполненных работ.
ЭТО ВЕЛИКОЛЕПНО! Затем, как владелец продукта, составьте дорожную карту того, что, по вашему мнению, будет происходить. Как вы думаете, что вы можете сделать в этом квартале? Где вы хотите быть в этом году? Да. Нам нужно получить ежегодную дорожную карту для всех проектов.
Купить книгу на Amazon
Ханнес также делится стратегией продаж и учебными пособиями для стартапов на YouTube и в блоге своего консультанта.
Примечания к книге: Scrum: Искусство делать вдвое больше работы за половину времени — Джефф Сазерленд
Scrum — это революционный подход к управлению проектами и формированию команды, который помог преобразовать все в бизнесе.
Название: Scrum: Искусство выполнения вдвое превышает работу в половину времени
Автор: Джефф Сазерленд
Темы: Лидерство, управление, бизнес, Agile, Speerien Год: 2014
Издатель: Crown
ISBN: 0385346468, 9780385346467
Страницы: 256
Должен быть более гибкий и эффективный способ достижения цели, и в этой блестяще содержательной, наводящей на размышления книге обсуждается, как развиваются лидерство и управление.
В будущем, когда историки оглядываются на человеческий прогресс, может возникнуть резкая грань между «до Scrum» и «после Scrum».
Эта точка внесения изменений — Scrum.
По крайней мере, по словам его создателей.
Опираясь на свой опыт летчика-истребителя, получившего образование в Вест-Пойнте, эксперта по биометрии, одного из первых новаторов в области технологии банкоматов и В.П. инженера или технического директора в одиннадцати различных технологических компаниях, Джефф начал бросать вызов этим дисфункциональным реалиям, ища решения, которые могли бы иметь глобальное влияние.
В этой книге вы отправитесь на передовые рубежи Scrum, где система Джеффа, основанная на глубокой ответственности, командном взаимодействии и постоянном итеративном совершенствовании, среди прочего, переносит ФБР в 21 век, совершенствуя дизайн доступного 140 -миля в час/100 миль на галлон автомобиля, помогая NPR сообщать о быстро меняющихся событиях на Ближнем Востоке, изменяя способ взаимодействия фармацевтов с пациентами, сокращая бедность в странах третьего мира и даже помогая людям планировать свои свадьбы и проводить выходные. работа по дому.
Scrum — одна из причин, почему мир так быстро меняется.
Большинство ведущих мировых технологических компаний уже используют Scrum.
Сегодня он распространяется во все области, где лидеры занимаются сложными проектами.
Производительность выросла до 1200 %, а Джефф Сазерленд — человек, создавший первую команду Scrum более двадцати лет назад, и он — один из лучших толкователей Scrum и его ярких перспектив.
Планирование полезно. Слепо следовать планам глупо. Так заманчиво рисовать бесконечные графики. Вся работа должна была быть проделана над масштабным проектом, выложенным на всеобщее обозрение, но когда подробные планы встречаются с реальностью, они разваливаются. Встройте в свой рабочий метод предположение об изменениях, открытиях и новых идеях. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Проверка и адаптация. Время от времени прекращайте делать то, что вы делаете, просматривайте то, что вы сделали, и смотрите, по-прежнему ли это то, что вы должны делать, и можете ли вы сделать это лучше.
Измениться или умереть. Цепляние за старый способ ведения дел, управление и контроль и жесткую предсказуемость приведут только к неудаче. Тем временем конкуренция, которая хочет измениться, оставит вас в пыли. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Ошибки быстры, поэтому вы можете исправить их раньше. Корпоративная культура часто придает большее значение формам, процедурам и собраниям, чем созданию видимой ценности, которую пользователи могут проверять через короткие промежутки времени. Работа, не производящая реальной ценности, — это безумие. Работа над продуктом короткими циклами позволяет получать обратную связь от пользователей на раннем этапе, и вы можете сразу же устранить то, что явно является расточительным. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Нерешительность — это смерть. Наблюдайте, ориентируйтесь, решайте, действуйте.
Ищите ответы снаружи. Сложные адаптивные системы следуют нескольким простым правилам, которым они учатся в окружающей среде. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Великие команды просто есть. Они многофункциональны, автономны и наделены полномочиями, а также преследуют трансцендентную цель. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Не угадайте. Планируй, делай, проверяй, действуй. Спланируй, что ты собираешься делать. Сделай это. Проверьте, сделал ли он то, что вы хотели. Действуйте в соответствии с этим и измените то, как вы делаете что-то. Повторяйте в регулярных циклах и, таким образом, добивайтесь постоянного улучшения. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Шу Ха Ри.
Потяните за правый рычаг. Изменение производительности команды. Это имеет гораздо большее влияние — на несколько порядков — чем индивидуальная производительность. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Автономия. Дайте командам свободу принимать решения о том, как действовать, чтобы их уважали как мастеров своего дела. Способность импровизировать будет иметь решающее значение, сообщает ли подразделение о революции на Ближнем Востоке или занимается продажей. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Кросс-функционально. Команда должна обладать всеми навыками, необходимыми для завершения проекта, будь то поставка программного обеспечения Salesforce.
Маленькие победы. Небольшие команды выполняют работу быстрее, чем большие. Эмпирическое правило — семь членов команды плюс-минус два. Ошибся в малой стороне. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Обвинять глупо. Не ищи плохих людей; ищите плохие системы — те, которые поощряют плохое поведение и вознаграждают плохую работу. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Время ограничено. Относись к этому так. Разбейте свою работу на то, что можно выполнить за регулярный, установленный короткий период — оптимально от одной до четырех недель. И если вы подхватили скрам-лихорадку, назовите это спринтом. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Демонстрация или смерть. В конце каждого спринта делайте что-то готовое — что-то, что можно использовать (летать, водить машину и т.
Выбросьте свои визитные карточки. Титулы — это специальные маркеры статуса. Будьте известны за то, что вы делаете, а не за то, как вас называют. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Все все знают. Насыщенность связью ускоряет работу. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Одна встреча в день. Когда дело доходит до регистрации команд, достаточно одного раза в день. Соберитесь на пятнадцать минут на Daily Stand-up, посмотрите, что можно сделать, чтобы увеличить скорость, и сделайте это. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Многозадачность делает вас глупее. Если вы делаете несколько дел одновременно, вы медленнее и хуже справляетесь с обеими задачами. Не делай этого. Если вы думаете, что это не относится к вам, вы ошибаетесь — это так.
Наполовину не сделано. Наполовину собранный автомобиль просто связывает ресурсы, которые можно использовать для создания стоимости или экономии денег. Все, что находится «в процессе», стоит денег и энергии, но ничего не дает. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Сделайте все правильно с первого раза. Если вы допустили ошибку, сразу же исправьте ее. Остановите все остальное и займитесь этим. Исправление этого позже может занять в двадцать раз больше времени, чем если бы вы исправили это сейчас. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Слишком много работы только увеличивает работу. Долгие часы работы не делают больше; делается меньше. Работа слишком много приводит к усталости, которая приводит к ошибкам, что приводит к необходимости исправлять то, что вы только что закончили. Вместо того, чтобы работать допоздна или по выходным, работайте в будние дни только в стабильном темпе.
Не будь необоснованным. Сложные цели являются мотиваторами; цели, которые невозможны, просто угнетают. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Никакой героики. Если вам нужен герой, чтобы добиться цели, у вас проблемы. Героические усилия следует рассматривать как провал планирования. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Хватит глупых политик. Любая политика, которая кажется нелепой, скорее всего таковой и является. Дурацкие формы, дурацкие встречи, дурацкие одобрения и дурацкие стандарты — это просто дураки. Если ваш офис похож на мультфильм Дилберта, исправьте это. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Никаких придурков. Не будь им и не позволяй себе такого поведения. Любой, кто вызывает эмоциональный хаос, внушает страх или ужас, унижает или унижает людей, должен быть остановлен.
Стремитесь к потоку. Выберите самый удобный и безотказный способ добиться цели. Scrum обеспечивает максимально возможный поток — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Карта — это не местность. Не влюбляйся в свой план. Это почти наверняка неправильно. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Планируйте только то, что вам нужно. Не пытайтесь проецировать все на годы вперед. Просто планируйте достаточно, чтобы ваши команды были заняты. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Что это за собака? Не оценивайте в абсолютном выражении, например, в часах — доказано, что люди в этом ужасны. Измеряйте вещи относительно, в зависимости от породы собаки, или размера футболки (S, M, L, XL, XXL), или, чаще, последовательности Фибоначчи.
Спросите Оракула. Используйте слепой метод, такой как метод Дельфи, чтобы избежать привязки предубеждений, таких как эффект ореола или эффект подножки, или просто глупое групповое мышление. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Планируйте с помощью покера. Используйте Planning Poker для быстрой оценки работы, которую необходимо выполнить. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Работа — это история. Подумайте сначала о том, кто будет получать пользу от чего-либо, затем о том, что это такое, а затем, зачем им это нужно. Люди думают рассказами, так что дайте им один. Как X, я хочу Y, так что Z. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Знай свою скорость. Каждая команда должна точно знать, какой объем работы она может выполнить за каждый спринт.
Скорость × Время = Доставка. Как только вы узнаете, как быстро вы движетесь, вы будете знать, как скоро вы туда доберетесь. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Ставьте смелые цели. С помощью Scrum не так уж сложно удвоить производство или вдвое сократить время доставки. Если вы сделаете это правильно, ваш доход и цена акций также удвоятся. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Это путешествие, а не пункт назначения. Истинное счастье обретается в процессе, а не в результате. Часто мы вознаграждаем только результаты, но на самом деле мы хотим вознаграждать людей, стремящихся к величию. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Happy Is the New Black.
Количественное определение счастья. Недостаточно просто чувствовать себя хорошо; вам нужно измерить это чувство и сравнить его с реальной производительностью. Другие показатели смотрят назад. Счастье — это показатель будущего. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Становитесь лучше каждый день и измеряйте это. В конце каждого спринта команда должна выбрать одно небольшое улучшение, или кайдзен, которое сделает их счастливее. И это должно стать самой важной задачей, которую они сделают в следующем спринте. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Секретность — это яд.
Сделайте работу видимой. Подготовьте доску, на которой будет отображаться вся работа, которую необходимо выполнить, над которой ведется работа и что фактически сделано. Его должны видеть все, и каждый должен обновлять его каждый день. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Счастье — это независимость, мастерство и цель. Каждый хочет распоряжаться своей судьбой, совершенствоваться в том, что он делает, и служить цели большей, чем он сам. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Лопните счастливый пузырь. Не радуйся так, что начинаешь верить в собственную чепуху. Убедитесь, что счастье измеряется производительностью, и если есть несоответствие, будьте готовы действовать.
Составьте список. Проверьте это дважды. Создайте список всего, что можно сделать в проекте. Тогда расставьте приоритеты. Поместите элементы с наибольшей ценностью и наименьшим риском в начало этого невыполненного задания, затем в следующий и еще раз в следующий. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Лидер — не босс. Владелец продукта определяет, что необходимо сделать и почему. Как и кто это сделает, зависит от команды. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Наблюдать, ориентироваться, решать, действовать (НОРД). Видеть всю стратегическую картину, но действовать тактически и быстро. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Страх, неуверенность и сомнение.
Получите деньги бесплатно и сдачу бесплатно. Создавайте новые вещи только до тех пор, пока эти новые вещи приносят пользу. Будьте готовы обменять их на вещи, требующие равных усилий. То, что вначале казалось вам нужным, никогда не бывает тем, что действительно необходимо. — Джефф Сазерленд, книга Scrum
Scrum ускоряет все человеческие усилия. Тип проекта или проблемы не имеет значения — Scrum можно использовать в любых целях для повышения производительности и результатов. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Scrum для школ. В Нидерландах все больше учителей используют Scrum для обучения в старших классах.
Scrum for Poverty. В Уганде Grameen Foundation использует Scrum для предоставления сельскохозяйственных и рыночных данных бедным сельским фермерам. Результат: удвоить доход и удвоить доход для некоторых из самых бедных людей на планете. — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Разорвите свои визитные карточки. Избавьтесь от всех титулов, всех менеджеров, всех структур. Дайте людям свободу делать то, что они считают нужным, и ответственность за это. Вы будете удивлены результатами — Джефф Сазерленд, Scrum Book
Люди ужасно гибки и эффективны, что в то время было острой проблемой Джеффа.
Между командами часто возникают конфликты.