Бизнес идея ДЛЯ ВСЕХ о заработке на Avito с миниальными вложениями.mp4 смотреть онлайн видео от Бизнес Идеи История Успеха в хорошем качестве.
12+
10 месяцев назад
Бизнес Идеи История Успеха808 подписчиков
Бизнес идея ДЛЯ ВСЕХ о заработке на Avito с минимальными вложениями!!!
Всем привет! Сегодня мы подробно разберем Бизнес идею ДЛЯ ВСЕХ о заработке на Avito с минимальными вложениями!!! Как вы знаете совсем недавно мы начали абсолютно новую бизнес идею и это бизнес идея с минимальными вложениями — бизнес на перепродаже автомобильных шин и покрышек. Так вот взяв эту бизнес идею за основу мы пошли дальше и начали докупать из Авито, а точнее выкупать колеса диски и покрышки за дешево и зарабатывать на этой бизнес идее исключительно как перепродажа. И сегодня я на личным примере с конкретными цифрами расскажу об этой незамысловатой бизнес идее и о том как и сколько можно заработать на бизнес идее в Авито!!!
✅ Телеграмм канал — @business_ideas_success_story
✅ Комплексное оснащение гостиниц: мебель мягкая, мебель корпусная, мебель из ротанга, матрасы, текстильные принадлежности, инвентарь для санузла, сейфы, холодильники, фены, душевые кабины, бытовая техника — www.
Так же разбираем бизнес идеи на предмет того, какие могут возникнуть трудности и подводные камни в ходе их реализации. Некоторые бизнес идеи можно реализовать на дому, некоторые бизнес идеи можно сделать своими руками при наличии необходимого инструмента, а на некоторых топ бизнес идей можно очень прилично заработать! Всем кому интересна тема бизнеса и все кто хочет начать заниматься бизнес идеями — переходите на наш канал «БИЗНЕС ИДЕИ ИСТОРИЯ УСПЕХА»!!!
— авито,
— заработок на авито,
— avito,
— бизнес на авито,
— как заработать на авито,
— бизнес,
— авито бизнес,
— как продавать на авито,
— заработок без вложений,
— бизнес с нуля,
— как заработать,
— продажи на авито,
— как запустить бизнес на авито,
— схема заработка на авито,
— продажи через авито,
— авито магазин,
— товарный бизнес с нуля,
— бизнес с нуля на авито,
— простая схема заработка на авито,
— бизнес идеи,
— как заработать на перепродаже,
— как заработать на авито без вложений,
— бизнес идеяпродуктов — Авито
Тонкий стакан из нержавеющей стали на 20 унций с персонализированной наклейкой в виде завихрения из опалового или хромированного винила
Узкий стакан из нержавеющей стали на 20 унций с именным вихрем из опалового или хромированного винила
- Обычная цена
- 21,95 доллара США
- Цена продажи
- 21,95 доллара США Распродажа
- Цена за единицу товара
- /за
Крышка стакана на 20 унций
Крышка стакана на 20 унций
- Обычная цена
- $5.
- Цена продажи
- $5.00 Распродажа
- Цена за единицу товара
- /за
Крышка стакана на 22 унции
Крышка стакана на 22 унции
- Обычная цена
- $5.00
- Цена продажи
- $5.00 Распродажа
- Цена за единицу товара
- /за
Бутылка для воды на 32 унции, стакан с логотипом компании, рекламная бутылка для компании
Изготовленная на заказ бутылка для воды на 32 унции, стакан с логотипом компании, рекламная бутылка для компании
- Обычная цена
- $32,95
- Цена продажи
- $32,95 Распродажа
- Цена за единицу товара
- /за
Плата за создание художественного произведения
Плата за создание художественного произведения
- Обычная цена
- $30. 00
- Цена продажи
- $30.00 Распродажа
- Цена за единицу товара
- /за
Стакан Avito 20 унций с индивидуальным логотипом
Стакан Avito 20 унций с персональным логотипом
- Обычная цена
- 24,95 доллара США
- Цена продажи
- 24,95 доллара США Распродажа
- Цена за единицу товара
- /за
Стакан Avito 22 унции с логотипом
Стакан Avito 22 унции с персональным логотипом
- Обычная цена
- 24,9 доллара США5
- Цена продажи
- 24,95 доллара США Распродажа
- Цена за единицу товара
- /за
Полноцветный стакан на заказ, дизайн собственного стакана, стакан с логотипом компании
Индивидуальный полноцветный стакан, дизайн собственного стакана, стакан с логотипом компании
- Обычная цена
- 20,95 долларов США
- Цена продажи
- 20,95 долларов США Распродажа
- Цена за единицу товара
- /за
Подарочная карта
Подарочная карта
- Обычная цена
- $10. 00
- Цена продажи
- $10.00 Распродажа
- Цена за единицу товара
- /за
Стакан на 22 унции с лазерной гравировкой
Стакан на 22 унции с лазерной гравировкой
- Обычная цена
- 21,95 доллара США
- Цена продажи
- 21,95 доллара США Распродажа
- Цена за единицу товара
- /за
Тестовый продукт Марка
Тестовый продукт Марка
- Обычная цена
- 99,99 долларов США
- Цена продажи
- 99,99 долларов США Распродажа
- Цена за единицу товара
- /за
00
00Используйте стрелки влево/вправо для перемещения по слайд-шоу или смахивайте влево/вправо при использовании мобильного устройства
Модель зрелости команды: кейс Avito | Михаил Сухов
Реф.
: Avito — самый популярный сайт объявлений в России и второй по величине сайт объявлений в мире после Craigslist. Основана в 2007 году шведскими соучредителями Йонасом Нордландером и Филипом Энгельбертом.Внутри Avito, когда они говорят «модель зрелости», это в точности означает список различных методов проектирования и разработки продуктов, которые служат базой для сравнения различных команд, давая представление о том, все ли команды на той же странице — например, стремление к тестовой пирамиде или регулярное выполнение ретроспективных обзоров.
Четко определенная модель зрелости помогает быстро синхронизировать команды и обнаруживать области роста. Цель модели зрелости состоит в том, чтобы выровнять глубину и полноту внедрения технологий и процессов в большом количестве инженерных групп.
На пути к созданию документа мы сделали около десяти подходов: первые были не очень удачными, зато последний прижился и доказал свою полезность.
Если вы не хотите читать подробности создания, вы можете сразу перейти к разделу с моделью и описанием ее использования.
Модель зрелости в Авито в первую очередь предназначалась для четкого понимания уровня зрелости инженерных команд и выявления областей, культура которых нуждается в укреплении, или выделения областей, требующих повышенного внимания. Это также помогло бы в ситуациях, когда команды нужно систематически прокачивать, что нужно делать по набору прозрачных и понятных правил.
Другими словами, требовался инструмент, описывающий основы процессов, которые необходимы для работы, а также практики, которые было бы неплохо внедрить. Этот инструмент также должен был помочь математически измерить, насколько близка каждая команда к ожидаемому уровню зрелости. Модель была призвана помочь избежать нескольких проблем в будущем:
1. Пока команды развиваются, каждая команда по-своему понимает базовый план.
2. Некоторые команды знают, что апгрейдить, им нужен только вектор.
Другие команды могут считать, что области нуждаются в улучшении, но это не обязательно то, что нужно улучшить компании. Есть и команды, которые не хотят прогрессировать — некогда точить топор, когда всегда чувствуется время.
3. При отсутствии общего стандарта одни команды могут убежать далеко вперед, а другие едва продвинулись бы на дюйм. Через некоторое время им будет все труднее находить точки соприкосновения и добиваться результатов согласованным образом.
4. Если ничего не менять, то со временем затраты компании на контроль качества будут увеличиваться. В результате будет нанесен ущерб технологическому или товарному бренду.
5. Мало кому интересно работать в слаборазвитой команде. Люди хотят использовать самые современные технологии и лучшие практики.
Я использовал Squad Health Check от Spotify как источник вдохновения для модели зрелости, которая получила дальнейшее развитие в процессе эксплуатации.
По своей сути модель зрелости представляет собой описание ожиданий от команд по определенным параметрам, а также оценки по каждому из указанных параметров.
Ожидания определяются экспертами в соответствующих областях. В «Авито» созданием такого системного инструмента занимается ряд внутренних экспертных центров, таких как Информационная безопасность, Контроль качества, Производительность, Фронтенд, Бэкэнд и Деливери. Предварительные описания и пилотные прогоны были первоначально сделаны для двух областей; остальные были добавлены в модель на более позднем этапе.
Всего было сделано около десяти итераций. Первоначально команды самостоятельно оценивали свою зрелость по шкале от 0 до 10. В более поздних версиях шкала стала намного уже, а уровни проверялись экспертами. Вот подводные камни, с которыми я столкнулся, и несколько уроков, которые я усвоил на пути к рабочему инструменту:
1. Если уровни в модели четко не определены, команды не будут знать, каков базовый уровень и как этого добиться. Урок: подробно опишите, что влечет за собой каждый уровень, не ограничивайтесь только базовым «1 — частично соответствует базовому уровню, 2 — полностью соответствует».
и т. д.
2. Самооценка команд не оправдала ожиданий из-за низкой точности. Какие-то команды оценили себя лучше, какие-то хуже. Урок: самооценка имеет смысл только при подтверждении сверстников.
3. Не все команды смогли эффективно провести самооценку. Урок: изначально кто-то другой должен помогать всем и контролировать процесс.
4. Встречи с экспертами должны быть ограничены 1 часом. У вас должно быть много предпосылок в виде комментариев в Google документах перед встречей и плана ее фасилитации по минутам. Экспертам может быть сложно проводить несколько диагностик в квартал, поэтому все должно планироваться с учетом минимального количества времени на каждую команду. Помогает, если перед встречей вы переместите все общие вопросы в групповые чаты.
5. Время, затрачиваемое экспертами на помощь командам в оценке и планировании соответствующих областей, не поддается масштабированию. После первоначальных обзоров участие экспертов значительно снижается. В самом начале процесса нужно сесть с каждой командой и все объяснить — а дальше существующие команды продвигаются вперед с помощью модели, лишь изредка обращаясь к экспертам.
Новые команды также требуют внимания специалистов, но временные затраты в таких случаях вполне сопоставимы.
6. Описание областей не всегда понятно на 100%. Всегда найдется кто-то, кто неправильно поймет содержание, поэтому в самом начале процесса снова и снова экспертам придется объяснять язык и уточнять описания на основе отзывов команд.
7. Непонятно, что делать дальше со всеми собранными данными. Нужна система, помогающая отслеживать результаты: цели в OKR и задачи в JIRA, показатели в Google Docs — все это связано единым процессом.
8. В одной из областей ожидания завышены. Области должны быть сопоставлены друг с другом, чтобы достижение соответствующих исходных уровней было одинаково сложным или одинаково легким.
9. Некоторые вопросы в областях не применимы к отдельным командам. Они должны иметь возможность отказаться от самооценки по таким вопросам, чтобы избежать отклонений в результатах оценки.
Итоговый процесс работы с моделью зрелости выглядит следующим образом: команда оценивает себя по шкале от 1 до 3, затем проводится собрание, на котором эксперты корректируют и подтверждают оценки команды.
Эксперты дают советы о том, в каком направлении сейчас работает Avito, что нужно делать командам и почему все работает так, как работает. Основная задача экспертов — обучить команды и довести их до требуемого компанией уровня зрелости.
В этом заключается ценность модели окончательной зрелости: нам не нужны уровни, чтобы играть исключительно корыстную роль. Нам нужно, чтобы команда провела содержательный диалог с экспертами в соответствующих областях и сформировала четкий план действий с указанием сроков, направленных на достижение результатов.
Задание на создание модели зрелости было создано до того, как Авито ушел на удаленку, однако именно тогда оно стало критическим. Тенденция такова, что при распределенной работе многое переносится в текст — например, адаптация нового инженера или даже целой инженерной команды. Что ж, это как раз та ситуация, когда использование этого инструмента незаменимо — новые люди и команды сразу видят, какой должна быть инженерия в идеале, и чего от них ждет компания.
Проще говоря, модель зрелости представляет собой набор требований к совершенной инженерной культуре внутри компании, маяк и эталон, к которому нужно стремиться, набор лучших практик.
Оценка подготовленности инженерных команд проводилась по шести основным группам:
- Информационная безопасность.
- Обеспечение качества.
- Производительность.
- Интерфейс.
- Серверная часть.
- Доставка продукции.
Доставка — процесс, начинающийся с бэклога продукта и заканчивающийся внедрением задачи в производство.
Когда создается новая команда, ее члены изучают модель зрелости и быстро понимают, какие области нуждаются в улучшении. Описания уровней дают уже существующим командам возможность понять, как они могут стать лучше и быстрее.
Каждой оценочной ячейке можно присвоить одно из шести значений. Вот что они означают:
Уровень — Что это значит
0 — Команда находится на уровне 0 по критерию подсчета очков.
1 — Команда находится на 1 уровне по критерию подсчета очков.
2 — Команда находится на базовом уровне 0.
3 — Команда находится на 3 уровне по критерию подсчета очков.
? — Команда не знает, какой уровень выбрать. Уровень должен определяться с помощью эксперта.
Н/Д — Неприменимо — пункт не применим к конкретной команде, например, команда поисковой инфраструктуры не оценивает интерфейсные области, так как не занимается ими.
- Команда собирается раз в квартал, анализирует текущие показатели модели зрелости и оценивает изменения, произошедшие в команде.
2. При обнаружении изменений проводится встреча с профильным экспертом. Эксперт комментирует обновленные оценки и будущие задачи, которые ставит перед собой команда. На самом деле вопросы с экспертами можно решать через чаты, асинхронно. Нет необходимости привлекать эксперта, если команда на 100% уверена в новых результатах оценки, что возможно, если команда имеет четкое представление о модели и стабильно растет в правильном направлении.
Каждый квартал в таблицу будет добавляться новая вкладка оценки. Команды собирают данные, вводят свои уровни в текущую вкладку и ставят новые цели для роста. Этот процесс повторяется циклически. В итоге мы получаем сводную картину и квартальную динамику зрелости в одной таблице по всем командам.
Когда есть множество команд с разными целями и потребностями, как в Авито, все команды все равно выигрывают от модели, несмотря на эти различия, поскольку модель не обязательно требует ранжирования каждого элемента. Сначала предполагалось реализовать разные модели для продуктовых команд и технической платформы, но в конце концов я обнаружил, что любое противоречие можно разрешить с помощью значения N/A. Допустим, в одной области половина пунктов применима к конкретной команде, а другая половина неактуальна. Но после того, как оценка будет подтверждена экспертами, это перестанет быть проблемой — в дальнейшем команде уже не придется учитывать указанные пункты.
Некоторые команды могут не следовать стандартам по собственным причинам.
В сложных ситуациях, подобных этой, экспертам приходится действовать более хирургически, чтобы определить, почему именно команда верит в то, что делает, а не иначе. Возможно, стандарты действительно не подходят для рассматриваемой команды — тогда модель больше не применяется к указанной команде. Однако крайне важно, чтобы это подтвердили эксперты — ведь именно они отвечают за внедряемые технологии и отлаженные процессы.
Я рассматриваю модель зрелости как эталон, который помогает командам расти. Команды сами определяют приоритеты роста, добавляя эти цели в OKR. В этом модель зрелости сродни голокрону. Информация, содержащаяся внутри, ценна в правильных руках и может быть использована во благо… или во зло. Надеюсь, конечно, что он используется во благо и в вашу пользу.
Если вы применяете модель зрелости, чтобы отличить хороших работников от плохих, при этом выплачивая премии последним и наказывая первых, то вы неправильно используете модель. Видение команды ниже базового уровня не является причиной для обесценивания или наказания ее членов.
Если вы наполняете модель методами, которые компания еще не внедрила, вы неправильно используете модель. Если вы используете его как инструмент масштабирования процессов и практик… как вы уже догадались, вы используете его неправильно. Это в первую очередь инструмент для прокачки и улучшения уже существующих вещей. Он не подходит для введения новых вещей.
Подводя итог — зачем это нужно бизнесу? Основные задачи технического директора — обеспечить, чтобы А. Доставка функций клиентам работала как часы, и Б. Команда работала с определенной скоростью, обеспечивая при этом определенный уровень качества.
Что помогает в достижении этих целей, так это установленный набор требований, указывающих, какой должна быть инженерная культура. Модель зрелости — это решение этой проблемы, дающее представление о том, действительно ли команды следуют техническому заданию. Это оцифрованный контрольный показатель, показывающий, все ли команды работают на исходном уровне, и как только команда достигает исходного уровня, планка должна быть поднята, что обеспечивает дополнительную мотивацию для роста команды.
Для команд эта модель является инструментом непрерывного роста — это поддающееся количественной оценке понимание направлений роста и того, какой уровень мастерства требуется для достижения поставленной цели. Раньше у Авито не было четких критериев; Теперь легко понять, что означает сильная инженерия. Кроме того, любая команда может внести дополнительные критерии в область по своему усмотрению, способствуя общему росту.
Конечной целью внедрения инструмента является создание сильной инженерной культуры. Это просто средство систематической прокачки команд.
Бонусы, предлагаемые моделью зрелости, включают, но не ограничиваются: улучшенными коммуникациями между командами в результате того, что каждая команда следует одному и тому же набору стандартов; больше никакого хаоса в технологиях и процессах; общие правила позволяют создать более комфортную слаженную рабочую среду для инженеров.
Если вы хотите, чтобы модель зрелости работала и приносила пользу компании, вам нужно следующее:
- Эксперты, участвующие в процессе.
