Basecamp (компания) — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Эта статья — о компании. О созданном ей инструменте управления проектами см. Basecamp.

Basecamp — американская частная компания, разработчик прикладного программного обеспечения, известная как создатель фреймворка Ruby on Rails^[⇨] и инструмента управления проектами Basecamp^[⇨]. Среди других разработок компании известны персональный органайзер Backpack^[⇨], онлайновый текстовый редактор с возможностью совместной работы Writeboard, сервис для ведения списков дел (англ. to-do list) Ta-Da List и CRM-система Highrise.

Основана в 1999 году под наименованием 37Signals Джейсоном Фридом (Jason Fried), Карлосом Сегурой (Carlos Segura, в 2000 году покинул компанию) и Эрнестом Кимом (Ernest Kim, ушёл из компании в 2003 году) как компания, занимающаяся веб-дизайном на заказ. Впоследствии компания сконцентрировалась на разработке веб-приложений, распространяемых как услуга. В 2014 году переименована в Basecamp по названию самого популярного продукта.

Фрид и Ханссон написали несколько книг по предпринимательству, среди которых «Getting Real», «Rework. Бизнес без предрассудков», «Remote. Офис не обязателен».

Ruby on Rails — программный каркас для создания веб-приложений на языке программирования Ruby — был построен в процессе разработки системы управления проектами Basecamp сотрудником 37signals Давидом Хейнемейером Ханссоном. Впервые Ruby on Rails был выпущен как собственническое программное обеспечение компании в июле 2004 года, а с 2005 года каркас распространяется как свободное программное обеспечение под лицензией MIT.

Basecamp — онлайн-инструмент для управления проектами, совместной работы и постановки задач по проектам. В процессе разработки Basecamp был создан фреймворк для создания веб-приложений Ruby On Rails.

Backpack — программное приложение и онлайновый персональный информационный менеджер. Имеет две основные функции: созданные пользователем страницы с текстом, изображениями, файлами и другими объектами, а также календарь в формате iCalendar. Основные функции пользовательских страниц включают персональные планы (списки дел, англ. to-do lists), фотогалереи, заметки и файлы-приложения, а также организацию доступа к страницам. Основные функции календаря включают поддержку iCalendar, напоминания по электронной почте и SMS, цветовое кодирование календаря и организацию доступа к нему.

• www.37signals.com (англ.) — официальный сайт
• Getting Real (англ.) — книга Getting Real, выпущенная компанией, HTML-версия
• Getting Real (англ.) — книга Getting Real, PDF-версия

почему в нашей компании нет менеджеров / Habr

Перевод статьи Джейсона Фрида (Jason Fried) «Why I Run a Flat Company». Джейсон — один из основателей компании 37signals и соавтор книг «Getting Real» и «Rework».

Несколько месяцев назад в компании 37signals, которую я возглавляю, случилось необыкновенное событие: мы расстались с одним из наших сотрудников. Казалось бы, что в этом необычного? Но дело в том, что в нашей компании подобное происходит крайне редко. За 11 лет работы мы потеряли всего лишь пять человек, причем один из них вернулся к нам семь лет спустя.

Удивителен даже не сам факт того, что мы расстались с нашим сотрудником. Удивительна причина нашего расставания: нас не устраивал уровень его карьерных амбиций. Причем проблема была вовсе не в их отсутствии: напротив, он хотел гораздо больше, чем мы могли ему дать.

Сотрудница, о которой пойдет речь (это была женщина), в течение трех лет работала у нас инженером технической поддержки, и всё это время показывала превосходные результаты. Она была аккуратна, инициативна и исполнительна. Но в один прекрасный момент она заявила, что доросла до должности менеджера. Причем она стремилась именно к обязанностям руководителя: текущая зарплата ее полностью устраивала.

Казалось бы, что плохого в таком желании? Целеустремленные сотрудники, добровольно стремящиеся к большей ответственности, — разве это не мечта любого предпринимателя? Нередко компании просто из кожи вон лезут, лишь бы придумать новую должность или новый набор должностных обязанностей для того, чтобы заинтересовать и мотивировать своих работников.

В нашей компании всегда было несколько другое отношение к карьерному росту. Мы не сторонники так называемого вертикального роста, когда человек постепенно дорастает до менеджерской позиции, затем до руководителя подразделения и спустя несколько лет становится вице-президентом компании. Мы нацелены на горизонтальный карьерный рост, когда сотрудники изучают свою предметную область на всё более глубоком уровне и становятся высококлассными специалистами. Мы нанимаем людей, которые хотят стать мастерами своего дела: дизайнеров, которые хотят стать отличными дизайнерами (а не арт-директорами) и разработчиков, которые хотят стать классными программистами (а не менеджерами над программистами).

Вместо того, чтобы поощрять сотрудников повышением в должности (а более высокая должность чаще всего оказывается руководящей, и человек начинает заниматься административными задачами, а не своим любимым делом), мы поощряем сотрудника новыми, более сложными задачами в рамках его компетенции. Еще в наборе поощрений у нас есть зарплаты, которые значительно выше рынка, дополнительный выходной каждую неделю в летние месяцы, и достаточно либеральная политика по отгулам.

Схема горизонтального роста превосходно работала не один год, но с ростом компании (сейчас у нас уже 26 сотрудников) начала давать сбои. Многие предприниматели знают, что как только бизнес дорастает до определенного размера, его владельцу приходится думать о вещах, о которых он раньше и не задумывался. В нашем случае такими вещами оказались термины из мира HR: отделы, менеджеры и названия должностей.

Когда мы выстраивали свою компанию, мы стремились не только обходиться как можно меньшим количеством сотрудников, но и придерживаться горизонтальной организационной структуры. Под горизонтальной структурой я подразумеваю отсутствие иерархии: у нас в штате восемь программистов, но нет техдиректора. У нас пять дизайнеров, но нет арт-директора. Наш отдел техподдержки состоит из пяти человек, но и они работают без выделенного менеджера. Директора по маркетингу (как и отдела маркетинга в целом) у нас тоже нет, но это уже совсем другая история.

Дело в том, что мы не можем себе позволить содержать людей, которые не делают видимой работы. Каждый наш сотрудник напрямую участвует в создании продуктов: технические писатели пишут документацию, дизайнеры разрабатывают интерфейсы, программисты пишут код, а системные администраторы следят за тем, чтобы серверы были в добром здравии. Мы не видим нужды в менеджерах-посредниках, вся работа которых заключается в том, чтобы говорить другим людям, что им делать.

Пару раз мы экспериментировали и повышали рядовых сотрудников до менеджеров. Иногда это приносило пользу, а иногда и нет. Но в целом статистика показала, что команды, которые работают сами по себе, показывают лучшие результаты, чем команды, во главе которых стоит менеджер. И в тех случаях, когда работа команды требует организации и управления, мы стараемся делать так, чтобы команда была самоорганизующейся.

Так, однажды мы наняли выделенного менеджера для управления нашим отделом техподдержки. В его обязанности входило просматривание саппортных тикетов, отслеживание вежливого тона в переписке с клиентами и контроль за скоростью ответов на запросы клиентов. Иногда менеджер сам брался за переписку, но все же основной его задачей было приглядывать за работой отдела и улучшать ее.

В итоге никакой реальной пользы от привлечения этого менеджера мы не увидели, и его пришлось уволить. Проблема была не в нем самом (это был отличный парень, прекрасно разбиравшийся в управлении людьми, и мы помогли ему найти другую работу). Проблема была в том, что этой команде менеджер был не нужен: она прекрасно работала безо всякого руководства. Но изначально мы этого не знали, и именно поэтому решились на такой эксперимент. К тому же, мы планировали расширять этот отдел и поэтому думали, что организационная структура ему не помешает: ведь чем больше команда, тем более необходимой становится жесткая структура в ней.

Но благодаря этому эксперименту мы поняли, что жесткое назначение менеджера и создание вертикальной иерархии — не единственный способ организовать работу команды. Гораздо более интересный вариант — сделать команду самоорганизующейся. В итоге, сейчас в нашем отделе техподдержки нет менеджера, но зато есть переходящая должность тимлидера: каждую неделю один из сотрудников отдела берет на себя организационные задачи, а спустя неделю его сменяет кто-то другой.

Огромное преимущество такого подхода в том, что он позволяет избавиться от вечного непонимания между менеджерами и исполнителями, когда ни те, ни другие толком не представляют, что происходит по другую сторону баррикад. В нашей ситуации каждый сотрудник знает, что вскоре ему самому придется оказаться в кресле руководителя, поэтому к своему текущему руководителю он относится с большим пониманием. Это напоминает мне высказывание американского философа XX века Джона Ролза (John Rawles): «Самый справедливый свод правил — тот, с которым согласится каждый человек, не зная заранее, какой властью он будет наделен». Возвращаясь же к эффективности нашей команды — такая «карусель» оказалась чрезвычайно полезным приемом: команда стала работать гораздо слаженнее, и клиенты были довольны как никогда.

Еще один урок, который мы извлекли из этой истории, заключается в следующем: отсутствие горизонтального роста может попросту навредить команде. Если в вашей команде есть несколько амбициозных людей, желающих стать менеджерами в классическом смысле, и вы повышаете до руководящей должности только одного из них, то остальные сотрудники будут чувствовать себя в тупике. А возможность горизонтального роста позволяет каждому члену команды развиваться, никому не мешая и ни с кем не конкурируя.

А что же случилось с нашей сотрудницей, которой стало тесно на ее должности? Мы решили не повышать ее до менеджера, и она ушла из компании. Конечно, увольнение человека — неприятное событие и для сотрудника, и для компании. Но как владелец бизнеса, я должен думать на долгую перспективу. Повышать человека до руководящей должности только потому, что он вырос из своих текущих обязанностей, неразумно. Добавление менеджера в команду недвусмысленно говорит о том, что вы отказываетесь от горизонтальной организационной структуры и начинаете выстраивать классическую иерархическую лестницу. Мы пока не готовы к такому развитию событий (и, надеюсь, никогда не пойдем этим путем).

В конечном итоге история нашей героини закончилась хорошо: она не нашла себе новую работу, но зато организовала собственный бизнес. Теперь она сама себе начальница, и ее дела идут отлично. Со своей стороны мы дали ей несколько ценных советов по ведению бизнеса и помогли ей в раскрутке ее продукта. В итоге все остались довольны.

Remote по-русски. Новая книга от 37signals / Habr

Если названия «Rework» и «37signals» вам хорошо знакомы, то на вашей улице наступил маленький праздник — совсем недавно на русском языке вышла их новая книга «Remote: Office Not Required» (в русском издании — «Remote: Офис не обязателен»). Книга доступна как в печатном варианте, так и в электронной версии.

Компания 37signals — создатель фреймворка Ruby on Rails, нескольких инструментов для управления проектами (из которых известнее всего Basecamp) и нескольких книг-бестселлеров (Rework и Getting Real), посвященных принципам построения успешной компании-разработчика. Год назад была анонсирована их новая книга, посвященная преимуществам и организации удалённой работы — ее анонс проскакивал на Хабре. На полках западных магазинов Remote появилась осенью, поэтому многие уже успели прочитать ее на языке оригинала — в том числе и основатель Хабрахабра Денис Крючков, который дал ей краткую положительную оценку.

С тех пор 37signals успели переименоваться в Basecamp (с целью повысить узнаваемость компании, они назвались по имени своего самого успешного продукта), а на этой неделе «Remote: Офис не обязателен» наконец-то появилась в продаже на русском языке. На оригинал у меня времени не нашлось, поэтому, дождавшись солнечного утра субботы, я отправился в книжный магазин, и спустя пару часов погрузился в чтение в электричке. Опасений насчет русского издания не было никаких: за дело снова взялось издательство бизнес-литературы Манн-Иванов-Фербер, выпустившее у нас предыдущий бестселлер 37signals — Rework. На моей книжной полке эта книга давно занимает почетное место; вот и с Remote история повторилась — оригинальное оформление книги было полностью сохранено, замечательные иллюстрации снова на месте, качественный перевод прилагается — впрочем, от МИФ другого и не ожидалось.

«Будущее уже наступило, просто оно еще неравномерно распределено«
Уильям Гибсон

Этот замечательный эпиграф знаменитого американского писателя-фантаста задал тон всему действию. Создатели Remote с первых страниц ставят перед собой сложную задачу — доказать, что удаленная работа выгодна и для работодателя, и для работника, раскрыв при этом практическую сторону самого дела. И чем дальше погружаешься в их новый труд, тем больше ловишь себя на мысли, что книга — это первый шаг на новую, еще неизведанную территорию в области теории организации труда IT-специалистов, куда прежде рисковал заходить разве что Макконнелл. Вдвойне сложнее их задачу делает то, что для этого им приходится преодолевать коллективный негативный груз опыта работы с фрилансерами и аутсорсерами; от них авторы сразу дистанцируются, утверждая, что правильно организованная удаленная работа — это совсем, совсем другое.

Книга начинается с описания преимуществ удаленной работы над ежедневными походами в офис (к чести 37signals, предупредительные ремарки про возможные недостатки каждого из подобных плюсов присутствуют тоже). Закончив с описанием райских кущ новой жизни книга, поистине дьявольски хохоча, пытается разорвать в клочья каждый из популярных аргументов начальства против удаленной работы. Насколько ее доказательства применимы в реальной жизни?.. Я ответить затрудняюсь; здесь все-таки надо сделать скидку на менталитет — все-таки удаленная работа подразумевает силу воли и ответственность, но из собственного опыта я точно знаю, что у многих товарищей по разным причинам без «кнута» не получается буквально ничего – зато с ним они творят настоящие чудеса, зачастую на голову превышая свои представления о собственных способностях.

Но на теории авторы задерживаются недолго; следом они переходят к практическим вопросам организации удаленной работы. Нам объясняют принципы правильной организации труда: удаленной работы не существует без «времени перекрытия» — нескольких часов, когда штатные и удаленные сотрудники работают одновременно и находятся на связи друг с другом; без общего доступа к файлам, которые лучше к тому же держать в «облаке»; без дополнительного развлекательного чата с коллегами, который заменит собой разговоры за жизнь у кулера. Поднимаются и такие неоднозначные вопросы, как контроль и оценка работы, но о них в двух словах рассказать уже не получится.

Значительное место занимает раздел о проблемах организации собственного труда. Ни для кого не секрет, что «удаленка» оставляет меньше возможностей для общения с коллегами на профессиональные и рабочие темы, приводя к некоторой изоляции; она может отрицательно сказываться и на мотивации, которую — как замечают авторы, и я с ними полностью согласен — «нельзя искусственно увеличить при помощи правильных трюков». Отличный совет дается по поводу того, что для развлечения и работы дома должны использоваться разные компьютеры — в роли одного из них вполне может выступать планшет; но, конечно же, одной этой рекомендацией все не ограничивается.

Не забыли авторы и про такой важный момент, как найм удаленных сотрудников — здесь им приходится рассеивать предрассудки вроде того, что личные качества человека, которого вы почти никогда не будете видеть вживую, не так уж и важны. Руководители найдут здесь в том числе размышления на тему того, когда (и стоит ли) им переводить свой офис или стартап на удаленную работу и как эффективно регулировать его работу. Здесь же реабилитируется и фриланс — как лучшая школа жизни для тех, кто хочет в будущем работать удаленно.

Благодаря приближенности к реалиям дня сегодняшнего, Remote, в отличие от большинства классических книг, касающихся проблем труда программистов, не выглядит гостем из 90-ых; периодически у меня возникало ощущение, будто я не читаю книгу, а разговариваю с коллегами. Впрочем, многие из проблем, поднятых здесь, я действительно не раз обсуждал с друзьями, так что они взяты далеко не с потолка.

Конечно, книга понравится далеко не всем; в конце концов, ведь и Rework многие ругали за все, что можно — от «плакатного» стиля общения с читателем и поверхностности вплоть до вредности советов. В последнем случае дело скорее в самой 37signals — ведь даже Пол Грэм подозревал, что уникальное на тот момент устройство компании — скорее исключение, чем правило. Впрочем, с 2006 года прошло уже много времени, буйным цветом расцвел фриланс, но сам вопрос о том, где же лучше основывать стартап — в самой гуще большого города или в тишине и спокойствии удаленной работы — все еще остается открытым. В любом случае, оценить ее для себя вы можете по первой главе книги и другим рецензиям, в которых приведено немало отрывков и идей из нее. Сам я из тех, кому советы Rework однажды уже принесли удачу, поэтому всем поклонникам прошлой книги могу порекомендовать хотя бы попробовать ознакомиться с новой.

Тем не менее, Remote — это первая более-менее серьезная попытка собрать вместе, систематизировать и обосновать принципы удаленной работы, и поэтому для некоторых большая часть ее советов окажется давно знакомой. Вот только последнее отнюдь не отменяет их правильности и практической пользы.

37signals — это… Что такое 37signals?

37signals — американская частная компания, разработчик прикладного программного обеспечения, известная как создатель фреймворка Ruby on Rails. Располагается в городе Чикаго.

Основана в 1999 году Джейсоном Фридом (англ. Jason Fried), Карлосом Сегурой (англ. Carlos Segura, в 2000 году покинул компанию) и Эрнестом Кимом (англ. Ernest Kim, ушёл из компании в 2003 году) как компания, занимающаяся веб-дизайном на заказ. Впоследствии компания сконцентрировалась на разработке веб-приложений, распространяемых как услуга.

Среди других разработок 37signals известны персональный органайзер Backpack, онлайновый текстовый редактор с возможностью совместной работы Writeboard, сервис для ведения списков дел (англ. to-do list) Ta-Da List и CRM-система Highrise.

Ruby on Rails

Ruby on Rails — программный каркас для создания веб-приложений на языке программирования Ruby — был построен в процессе разработки системы управления проектами Basecamp сотрудником 37signals Давидом Хейнемейером Ханссоном. Впервые Ruby on Rails был выпущен как собственническое программное обеспечение компании в июле 2004 года, а с 2005 года каркас распространяется как свободное программное обеспечение под лицензией MIT.

Basecamp

Backpack

Backpack — программное приложение и онлайновый персональный информационный менеджер. Имеет две основные функции: созданные пользователем страницы с текстом, изображениями, файлами и другими объектами, а также календарь в формате iCalendar. Основные функции пользовательских страниц включают персональные планы (списки дел, англ. to-do lists), фотогалереи, заметки и файлы-приложения, а также организацию доступа к страницам. Основные функции календаря включают поддержку iCalendar, напоминания по электронной почте и SMS, цветовое кодирование календаря и организацию доступа к нему.

Ссылки

• www.37signals.com (англ.) — официальный сайт
• Getting Real — полный русский перевод книги Getting Real, выпущенной компанией

37signals — Википедия (с комментариями)

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

К:Компании, основанные в 1999 году

37signals — американская частная компания, разработчик прикладного программного обеспечения, известная как создатель фреймворка Ruby on Rails. Располагается в городе Чикаго. C 2014 года компания переименована в Basecamp (по названию самого известного продукта компании).

Основана в 1999 году Джейсоном Фридом (англ. Jason Fried), Карлосом Сегурой (англ. Carlos Segura, в 2000 году покинул компанию) и Эрнестом Кимом (англ. Ernest Kim, ушёл из компании в 2003 году) как компания, занимающаяся веб-дизайном на заказ. Впоследствии компания сконцентрировалась на разработке веб-приложений, распространяемых как услуга.

Среди других разработок 37signals известны персональный органайзер Backpack, онлайновый текстовый редактор с возможностью совместной работы Writeboard, сервис для ведения списков дел (англ. to-do list) Ta-Da List и CRM-система Highrise.

Программные продукты

Ruby on Rails

Ruby on Rails — программный каркас для создания веб-приложений на языке программирования Ruby — был построен в процессе разработки системы управления проектами Basecamp сотрудником 37signals Давидом Хейнемейером Ханссоном. Впервые Ruby on Rails был выпущен как собственническое программное обеспечение компании в июле 2004 года, а с 2005 года каркас распространяется как свободное программное обеспечение под лицензией MIT.

Basecamp

Basecamp — онлайн-инструмент для управления проектами, совместной работы и постановки задач по проектам. В процессе разработки Basecamp был создан фреймворк для создания веб-приложений Ruby On Rails.

Backpack

Backpack — программное приложение и онлайновый персональный информационный менеджер. Имеет две основные функции: созданные пользователем страницы с текстом, изображениями, файлами и другими объектами, а также календарь в формате iCalendar. Основные функции пользовательских страниц включают персональные планы (списки дел, англ. to-do lists), фотогалереи, заметки и файлы-приложения, а также организацию доступа к страницам. Основные функции календаря включают поддержку iCalendar, напоминания по электронной почте и SMS, цветовое кодирование календаря и организацию доступа к нему.

Книги

Помимо программного обеспечения, основатели компании Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон написали несколько книг, которые стали бестселлерами.

• Getting Real
• Rework. Бизнес без предрассудков | REWORK
• Remote. Офис не обязателен | Remote

Напишите отзыв о статье «37signals»

Ссылки

• [www.37signals.com/ www.37signals.com] (англ.) — официальный сайт
• [gettingreal.37signals.com/toc.php Getting Real] (англ.) — книга Getting Real, выпущенная компанией, HTML-версия
• [basecamp.com/books/Getting%20Real.pdf Getting Real] (англ.) — книга Getting Real, PDF-версия

Источники

1. ↑ [37signals.com/svn/posts/3188-from-4-to-32-people-in-eight-years From 4 to 32 people in eight years by David of 37signals]. Проверено 7 января 2013. [www.webcitation.org/6DfAY4GEx Архивировано из первоисточника 14 января 2013].

Отрывок, характеризующий 37signals

Все шли, сами не зная, куда и зачем они идут. Еще менее других знал это гений Наполеона, так как никто ему не приказывал. Но все таки он и его окружающие соблюдали свои давнишние привычки: писались приказы, письма, рапорты, ordre du jour [распорядок дня]; называли друг друга:
«Sire, Mon Cousin, Prince d’Ekmuhl, roi de Naples» [Ваше величество, брат мой, принц Экмюльский, король Неаполитанский.] и т.д. Но приказы и рапорты были только на бумаге, ничто по ним не исполнялось, потому что не могло исполняться, и, несмотря на именование друг друга величествами, высочествами и двоюродными братьями, все они чувствовали, что они жалкие и гадкие люди, наделавшие много зла, за которое теперь приходилось расплачиваться. И, несмотря на то, что они притворялись, будто заботятся об армии, они думали только каждый о себе и о том, как бы поскорее уйти и спастись.

Действия русского и французского войск во время обратной кампании от Москвы и до Немана подобны игре в жмурки, когда двум играющим завязывают глаза и один изредка звонит колокольчиком, чтобы уведомить о себе ловящего. Сначала тот, кого ловят, звонит, не боясь неприятеля, но когда ему приходится плохо, он, стараясь неслышно идти, убегает от своего врага и часто, думая убежать, идет прямо к нему в руки.
Сначала наполеоновские войска еще давали о себе знать – это было в первый период движения по Калужской дороге, но потом, выбравшись на Смоленскую дорогу, они побежали, прижимая рукой язычок колокольчика, и часто, думая, что они уходят, набегали прямо на русских.
При быстроте бега французов и за ними русских и вследствие того изнурения лошадей, главное средство приблизительного узнавания положения, в котором находится неприятель, – разъезды кавалерии, – не существовало. Кроме того, вследствие частых и быстрых перемен положений обеих армий, сведения, какие и были, не могли поспевать вовремя. Если второго числа приходило известие о том, что армия неприятеля была там то первого числа, то третьего числа, когда можно было предпринять что нибудь, уже армия эта сделала два перехода и находилась совсем в другом положении.
Одна армия бежала, другая догоняла. От Смоленска французам предстояло много различных дорог; и, казалось бы, тут, простояв четыре дня, французы могли бы узнать, где неприятель, сообразить что нибудь выгодное и предпринять что нибудь новое. Но после четырехдневной остановки толпы их опять побежали не вправо, не влево, но, без всяких маневров и соображений, по старой, худшей дороге, на Красное и Оршу – по пробитому следу.
Ожидая врага сзади, а не спереди, французы бежали, растянувшись и разделившись друг от друга на двадцать четыре часа расстояния. Впереди всех бежал император, потом короли, потом герцоги. Русская армия, думая, что Наполеон возьмет вправо за Днепр, что было одно разумно, подалась тоже вправо и вышла на большую дорогу к Красному. И тут, как в игре в жмурки, французы наткнулись на наш авангард. Неожиданно увидав врага, французы смешались, приостановились от неожиданности испуга, но потом опять побежали, бросая своих сзади следовавших товарищей. Тут, как сквозь строй русских войск, проходили три дня, одна за одной, отдельные части французов, сначала вице короля, потом Даву, потом Нея. Все они побросали друг друга, побросали все свои тяжести, артиллерию, половину народа и убегали, только по ночам справа полукругами обходя русских.

Джейсон Фрайд, 37signals: Как правильно строить бизнес

Джейсон Фрайд — основатель и генеральный директор компании 37signals, разрабатывающей софт, а также соавтор отличной книги ReWork. Фрайд рассматривает 37signals еще и как лабораторию инноваций по части организации труда. Один из его экспериментов — сокращение рабочей недели до 4 дней в течение лета.

Журнал Fast Company пообщался с Фрайдом и обсудил с ним, чем сотрудники похожи на ископаемое топливо, как бизнес может превратиться в раковую опухоль, и почему среди предпринимателей, которыми он больше всего восхищается — уборщица из его офиса.

FAST COMPANY: Летом ваши сотрудники могут работать только четыре дня в неделю.

ДЖЕЙСОН ФРАЙД: Иногда люди никак не могут привыкнуть работать всего четыре дня, и им хочется остаться и сделать больше работы.

— То есть у вас есть люди, которым действительно хочется остаться на пятый день?

— Когда мы в первый раз устроили это несколько лет назад, кое-где в компании возникало небольшое чувство вины. Люди думали: «У меня остались дела, а сегодня четверг, так что поработаю-ка я в пятницу и доделаю». Но мы предпочитали, чтобы они так не делали. Не так уж много дел, которые не могут подождать до понедельника.

— Многие ли сотрудники остаются работать по пятницам?

— Не знаю.

— Конечно, вас-то там не бывает!

— Мы это не отслеживаем. Я не слежу за этим. И не хочу поощрять такого рода работу. Я хочу поощрять качественную работу.

— На месте главы компании разве не логично позволять людям работать и в пятницу, если им так хочется?

— Если вы мыслите краткосрочными перспективами, то логично, но мы мыслим на долгую перспективу. Мы хотим остаться в бизнесе надолго и сохранить нашу команду надолго. Я бы ни за что не обменял краткосрочный всплеск производительности на долгосрочное падение морального духа. Такое часто бывает в высокотехнологичном бизнесе: люди сгорают, а на их место берут кого-то еще. Я слишком люблю людей, которые здесь работают. Я не хочу, чтобы они сгорали на работе. Во многих стартапах люди отрабатывают по 60, 70, 80 часов в неделю. Они знают, что сотрудники или компания затухнут, или компанию кто-нибудь купит, или случится еще что-нибудь, и им все равно, они просто сжигают свои ресурсы. Это все равно что добывать нефть, пока она совсем не кончится. Некоторые смотрят таким образом на людей.

— Мы приближаемся к «пику добычи человеческих ресурсов»?

— Похоже, во многих компаниях так и есть. Мы видим дефицит талантливых людей, а если наблюдается дефицит ресурсов, то их надо сберегать.

— То есть вы думаете, что высокотехнологичный бизнес оставляет за собой выжженную землю?

— Определенно. Я думаю, что сейчас многие играют в лотерею. Компании расширяют штаты, «поднимают» сколько-то денег, нанимают сколько-то людей и выжимают из них все в надежде, что им достанется выигрышный билет.

— Вы, кажется, слишком приятный человек, чтобы заниматься личной критикой — но вы же имеете в виду какие-то определенные компании?

— Я не буду называть имена. Когда-то я этим занимался. Но думаю, сейчас достаточно почитать TechCrunch. Посмотрите на самые популярные сюжеты: все они о том, что кто-то получил финансирование и сколько у него сотрудников. Но все эти показатели не имеют значения. А важно другое: вы прибыльны или нет? Создаете ли вы прекрасный продукт? Заботитесь ли вы о своих людях? Хорошо ли вы обращаетесь со своими клиентами? Когда пишут о нашей отрасли, редко увидишь статьи о достойном отношении к клиентам, о том, как кто-то строит устойчивый бизнес.

— Наш журнал называется Fast Company, но похоже, что вы строите «медленную компанию».

— Я приверженец медленного, осторожного, методичного роста: не нужно быть большими лишь ради того, чтобы быть большими. Я думаю, что быстрый рост — это обычно симптом… это проявление болезни. Рикардо Семлер, автор книги «Маверик», отлично высказался: лишь две вещи демонстрируют рост ради роста — это компании и раковые опухоли. У нас в 37signals — 35 сотрудников. Мы могли бы нанять сотни людей, если бы хотели — наши доходы и прибыль это позволяют — но думаю, нам от этого было бы только хуже.

— В каких отраслях — если не в технологическом бизнесе — вы ищете вдохновения?

— Мне дают вдохновение маленькие семейные предприятия, которые уже давно в бизнесе. Есть масса ресторанов, куда мне нравится ходить, и которые работают уже давно, лет тридцать или даже больше. Если подумать, это же невероятно. Я не знаю, какая доля технологических компаний смогли проработать тридцать лет. Еще одна интересная вещь: в городе может быть дюжина итальянских ресторанов, и все они могут быть успешны. В высокотехнологичном мире все не так: каждый хочет замочить остальных, и победитель только один. Мне интересны другие бизнесы: это может быть химчистка, ресторан, магазин одежды. Или вот моя уборщица, к примеру — она просто прекрасна.

— Ваш идол — ваша уборщица?

— Она сама по себе, она убирается дома у людей, и она невероятно милая. Каждый раз, когда она убирается, она приносит цветы, она ведет себя уважительно, приветливо, и это просто класс. Почему другие люди не могут действовать так же? Она занимается этим уже двадцать с лишним лет, и это потрясающая история успеха. Для меня это куда интереснее, чем технологическая компания, которая наняла кучку людей, прошла четвертый раунд финансирования и получила 12 миллионов долларов, и все равно убыточна. Об этом все говорят, считают это увлекательным, но по-моему, это совершенно отвратительный сценарий для бизнеса.

 

Интервью опубликовано в журнале Fast Company — www.fastcompany.com/3000852/37signals-earns-millions-each-year-its-ceo%E2%80%99s-model-his-cleaning-lady

37signals Википедия

Эта статья — о компании. О созданном ей инструменте управления проектами см. Basecamp.

Basecamp — американская частная компания, разработчик прикладного программного обеспечения, известная как создатель фреймворка Ruby on Rails^[⇨] и инструмента управления проектами Basecamp^[⇨]. Среди других разработок компании известны персональный органайзер Backpack^[⇨], онлайновый текстовый редактор с возможностью совместной работы Writeboard, сервис для ведения списков дел (англ. to-do list) Ta-Da List и CRM-система Highrise.

Основана в 1999 году под наименованием 37Signals Джейсоном Фридом (Jason Fried), Карлосом Сегурой (Carlos Segura, в 2000 году покинул компанию) и Эрнестом Кимом (Ernest Kim, ушёл из компании в 2003 году) как компания, занимающаяся веб-дизайном на заказ. Впоследствии компания сконцентрировалась на разработке веб-приложений, распространяемых как услуга. В 2014 году переименована в Basecamp по названию самого популярного продукта.

Фрид и Ханссон написали несколько книг по предпринимательству, среди которых «Getting Real», «Rework. Бизнес без предрассудков», «Remote. Офис не обязателен».

Ruby on Rails[ | ]

Ruby on Rails — программный каркас для создания веб-приложений на языке программирования Ruby — был построен в процессе разработки системы управления проектами Basecamp сотрудником 37signals Давидом Хейнемейером Ханссоном. Впервые Ruby on Rails был выпущен как собственническое программное обеспечение компании в июле 2004 года, а с 2005 года каркас распространяется как свободное программное обеспечение под лицензией MIT.

Basecamp[ | ]

Basecamp — онлайн-инструмент для управления проектами, совместной работы и постановки задач по проектам. В процессе разработки Basecamp был создан фреймворк для создания веб-приложений Ruby On Rails.

Backpack[ | ]

Backpack — программное приложение и онлайновый персональный информационный менеджер. Имеет две основные функции: созданные пользователем страницы с текстом, изображениями, файлами и другими объектами, а также календарь в формате iCalendar. Основные функции пользовательских страниц включают персональные планы (списки дел, англ. to-do lists), фотогалереи, заметки и файлы-приложения, а также организацию доступа к страницам. Основные функции календаря включают поддержку iCalendar, напоминания по электронной почте и SMS, цветовое ирование календаря и организацию доступа к нему.

Примечания[ | ]