Справочный центр Все о персональных заданиях — My Cafe: Recipes & Stories

Главная / 🎪 Фестивали, трофеи и задания

Последнее обновление: 30д

Помимо стандартных общих заданий, вам доступны и персональные задания. Они более сложные и приносят больше вознаграждений. Их кнопки окрашены в желтый цвет на доске.

 

 

Задания этой категории доступны всем игрокам и они персональные. Это значит, что эти задания не выполнит кто-то другой, даже если вы отложите их на потом. Другие жители города могут выполнять свои персональные задания или откладывать их на потом.

Как только вы нажмете на значок персонального задания, появится новое меню. В нем 39 заданий: получение подарков, подача специй или обычных блюд посетителям, добыча/трата монет, рубинов, бриллиантов, билетиков.

 

 

Как только вы закончите персональное задание, оно исчезнет с вашей доски и станет недоступно.

Другие жители Городка все еще видят свои незавершенные персональные задания.

Увидеть игроков, выполняющих персональные задания в данный момент, можно в самом низу доски — такие задания подсвечиваются желтым цветом.

 

Как появляются персональные задания?

Завершенные общие задания исчезают с доски, вместо них внизу доски появляется другое задание, которое может быть как общим, так и персональным.
Когда вы завершаете персональное задание, оно исчезает, но никаких новых заданий не появляется.

Давайте приведем пример 🙂

 

 

Представим, что мы видим, какие задания появятся в дальнейшем на доске. Последнее видимое задание — чай за 410 кубков.

— если вы завершите персональное задание, чай все равно останется последним заданием на доске

— если вы выполните общее задание (например, гуарана), оно исчезнет, и появится новое задание — Горячий шоколад на 425 кубков.
— следующее персональное задание появится только после выполнения 4 общих заданий

Таким образом, чем больше общих заданий выполняют все жители Городка, тем быстрее персональные задания появятся на доске. Количество жителей и их активность влияют на частоту появления персональных заданий.

Полезная информация о персональных заданиях:

— обычно из 400 заданий 5 персональных, в начале 2-3
— общее количество персональных заданий может меняться
— информация о времени появления нового персонального задания недоступна и меняется каждый Фестиваль
— общее количество заданий и количество персональных заданий для всех Городков во всех лигах одинаковое

— если вы откажетесь от персонального задания, оно все равно будет доступно для выполнения

 

Удачи!

Требуется дополнительная помощь?

Связаться с нами

Пользовательские истории | Примеры и шаблон

Краткое описание: пользовательская история — это описание функциональной возможности ПО простыми, общими словами, составленное с точки зрения конечного пользователя. Она пишется с целью разъяснить, как именно функциональная возможность принесет пользу клиенту.

Есть тенденция считать, что пользовательские истории — это, говоря проще, функциональные требования к программному обеспечению. Но это не так.

Уникальная черта agile-разработки ПО — ставить во главу угла человека, и пользовательские истории как раз служат для того, чтобы в центре обсуждения всегда были фактические пользователи. Истории пишутся простым языком, без технической специфики, и служат контекстом для команды разработчиков и их деятельности. Прочитав пользовательскую историю, команда знает, почему она создает то, что создает, и какую ценность это формирует.

Пользовательские истории — одна из базовых составляющих agile-программы. Они позволяют организовать повседневную работу в систему, ориентированную на пользователей, что способствует укреплению сотрудничества, поиску нестандартных идей и повышению качества продукта в целом.

Что такое пользовательские истории в agile?

Пользовательская история — это наименьшая единица работы в методике agile. Это конечная цель, а не возможность, сформулированная с точки зрения пользователя ПО.

Пользовательская история — это описание функциональной возможности ПО простыми, общими словами, составленное с точки зрения конечного пользователя или клиента.

Пользовательская история пишется с целью разъяснить, как именно выполнение рабочей задачи приведет к созданию конкретной ценности для клиента. «Клиентами» необязательно должны быть сторонние конечные пользователи в привычном смысле слова. Эту роль могут на себя примерять внутренние клиенты или коллеги из организации, которые рассчитывают на вашу команду.

Пользовательские истории состоят из нескольких предложений, описывающих требуемый результат простым языком и в общих чертах. Они не содержат мелочей. Требования появятся позже, когда команда обсудит их и придет к согласию.

Пользовательские истории изящно вписываются в методики Agile, такие как Scrum и Kanban. В Scrum пользовательские истории добавляют в спринты и отслеживают на диаграммах Burndown в течение спринта. Команды, работающие по методике Kanban, добавляют пользовательские истории в бэклог и пропускают их через рабочий процесс. Именно так Scrum-команды совершенствуют навыки оценки и планирования спринта, повышая точность прогнозов и свою гибкость. С помощью историй команды Kanban начинают более профессионально распоряжаться незавершенной работой (WIP) и могут в дальнейшем совершенствовать рабочие процессы.

Пользовательские истории также составляют значительные элементы методик Agile, такие как эпики и инициативы. Эпики — это большие рабочие задачи, которые делятся на несколько историй. Группа эпиков образует инициативу. Благодаря этим крупным структурам каждодневные усилия команды разработчиков (в работе над историями) ведут к достижению целей организации, выраженных в эпиках и инициативах.

Подробнее об эпиках и инициативах

Зачем нужны пользовательские истории?

Для команд разработчиков, которым agile в новинку, пользовательские истории кажутся лишним шагом. Почему бы просто не разбить большой проект (эпик) на несколько шагов, а потом разбираться с ними? Но с историями команда получает необходимый контекст и связь между задачами и ценностью, которая возникает в результате выполнения этих задач.

Пользовательские истории обладают несколькими важными преимуществами.

• Истории удерживают акцент на пользователе. Список дел поможет команде сосредоточиться на актуальных задачах, в то время как с набором историй участники смогут направить усилия на решение проблем реальных пользователей.
  
• Истории создают условия для совместной работы. Когда определена конечная цель, команда может совместными усилиями найти лучшее решение для клиента и лучший способ достижения этой цели.
  
• Истории подталкивают к поиску нестандартных решений. Истории заставляют команду подходить критически и творчески к выбору наилучшего пути достижения конечной цели.
  
• Истории задают динамику. Выполнив очередную историю, команда разработчиков справляется с небольшой задачей и радуется промежуточному успеху, который помогает двигаться дальше.

Узнайте, как пользовательские истории реализованы в Jira Software

Работа с пользовательскими историями

Когда история написана, самое время встроить ее в рабочий процесс. Как правило, историю пишет владелец продукта, менеджер по продукту или руководитель группы проектов, после чего она отправляется на проверку.

В ходе собрания по планированию спринта или итерации команда решает, какие истории она выполнит в ходе этого спринта. На этом этапе команды обсуждают требования каждой пользовательской истории и связанные функциональные возможности. Это шанс проявить свои навыки и творческий потенциал и внести вклад в воплощение истории в жизнь вашей командой. По завершении согласования требования добавляются в историю.

Еще на собраниях оценивают истории на основании их сложности или времени, которое нужно потратить на выполнение. Команды высчитывают оценки в размерах футболок, баллах из последовательности Фибоначчи или с помощью покера планирования. Размер истории должен позволять выполнить ее за один спринт, поэтому в ходе оценки каждой истории команда следит, чтобы слишком трудоемкие или затратные по времени истории разбивались на меньшие части.

Как написать пользовательскую историю

При написании пользовательских историй держите в уме следующее.

• Критерии готовности работы. Как правило, история считается «выполненной», когда пользователь может сделать то, что было запрошено. Тем не менее, четко сформулируйте цель.
  
• Краткое описание задач и подзадач. Определите, какие конкретно этапы нужно пройти и кто несет ответственность за каждый из них.
  
• Типы клиентов. Для кого? При наличии нескольких типов конечных пользователей желательно написать несколько историй.
  
• Этапы как часть цепи. Напишите историю для каждого этапа, составляющего более масштабный процесс.
  
• Обратная связь. Поддерживайте связь с пользователями, чтобы увидеть проблему или потребность их глазами. Зачем гадать, если можно услышать историю из уст самих клиентов?
  
• Время. Время — очень щекотливая тема. Многие команды разработчиков боятся поднимать вопросы о времени совсем, полагаясь на свои оценки. Истории должны выполняться за один спринт, поэтому истории, которые могут занимать недели или месяцы, следует разбивать на несколько историй поменьше. Как вариант, считайте их самостоятельными эпиками.
  

Сформулировав пользовательские истории, позаботьтесь о том, чтобы они были доступны всей команде.

Шаблон и примеры пользовательских историй

Пользовательские истории часто представлены в виде простого предложения следующего вида:

«Как [тип клиента], [хочу то-то], [чтобы делать что-то]».

Давайте разберем эту формулировку.

• «Как [тип клиента]»: для кого мы выполняем эту работу? Нам не так важна должность, сколько личность, что стоит за типом клиента. Вот Макс, например. Нашей команде нужно иметь единое представление о том, что Макс за человек. К счастью, мы опросили множество Максов. Мы понимаем, как работает этот человек, как он думает и что он чувствует. Мы испытываем к Максу эмпатию.
• «Хочу то-то»: в этой части заключается намерение пользователя — не возможностей, которыми он пользуется. Чего пользователь хочет добиться? В этом утверждении не должно быть ни слова о способах реализации. Если вы описываете какую-либо деталь пользовательского интерфейса, игнорируя цель пользователя, вы упускаете суть.
• «Чтобы делать что-то»: какое место отведено этому сиюминутному желанию клиента в более широком масштабе? Какую пользу в целом хочет извлечь клиент? Какую крупную проблему нужно решить?

Пользовательские истории могут выглядеть, например, следующим образом.

• Как Макс, я хочу пригласить друзей, чтобы мы вместе могли пользоваться этим замечательным сервисом.
• Как Саша, я хочу организовать свою работу, чтобы лучше контролировать ситуацию.
• Как менеджер, я хочу видеть, как продвигается работа у моих коллег, чтобы можно было составлять более точные отчеты о наших успехах и неудачах.

Придерживаться такой структуры необязательно, но она помогает определить критерии готовности работы. История выполнена, когда упомянутый тип клиента получает требуемую ценность. В идеале, команды формулируют свою собственную структуру и придерживаются ее.

Начало работы с пользовательскими историями в agile

В пользовательских историях раскрываются суть и цели повседневной работы участников команды разработчиков. Зачастую они написаны в форме «тип клиента + потребность + цель». Чтобы процесс работал как часы, важно понимать роль историй: именно в них объясняется, что должна сделать команда и почему она должна это сделать.

Начните с оценки следующего или самого срочного крупного проекта (например, эпика). Разбейте его на небольшие пользовательские истории и вместе с командой разработчиков доведите до ума. Когда истории будут готовы и представлены на суд всей команды, можно приступать к работе.

Max Rehkopf

Я считал себя «хаотичным раздолбаем», но методики и принципы agile помогли навести порядок в моей повседневной жизни. Для меня истинная радость — делиться этими знаниями с другими людьми, публикуя многочисленные статьи, участвуя в беседах и распространяя видеоматериалы, которые я создаю для Atlassian. 

Насколько подробными должны быть задачи в пользовательской истории?

Будь то разделение историй или создание задач, во многих agile-командах продолжаются дебаты об уровне детализации, который должен быть включен в пользовательскую историю и связанные с ней задачи. Некоторые люди считают, что время, потраченное во время совещаний по планированию спринта на обсуждение деталей и оценок, лучше потратить на реализацию. Другие считают, что на детали и оценки тратится недостаточно времени, из-за чего команда не понимает, что нужно сделать во время спринта. Чтобы быть максимально эффективным при планировании спринта и сосредоточиться на том, чтобы к концу спринта иметь работающее программное обеспечение, agile-команды должны вдаваться в нужное количество деталей.

Что такое спринтерские задачи и нужны ли они?

Задачи спринта используются командами для декомпозиции пользовательских историй или элементов невыполненной работы (PBI) на собрании по планированию спринта до более детального уровня. В схватке планирование и оценки со временем становятся более подробными. На высоком уровне проект может начинаться с эпиков, тем или функций, которые затем разбиваются на пользовательские истории. Задачи используются, чтобы еще больше разбить пользовательские истории. Задачи — это наименьшая единица, используемая в скраме для отслеживания работы. Задача должна выполняться одним человеком в команде, хотя при выполнении работы команда может работать в парах.

Как правило, каждая пользовательская история будет иметь несколько связанных задач. Иногда они будут созданы по функциям, таким как дизайн, код, тест, документ или UX. Кто-то может сказать, что это звучит как водопад, но использование такого подхода к каждой истории приемлемо и считается гибким. Поскольку команда является кросс-функциональной, организация задач таким образом позволяет членам команды работать параллельно в своей области функциональных знаний, чтобы завершить историю как команда.

Точно так же некоторые люди считают, что «слишком много задач» для каждой истории является «антигибким», и опасаются, что это приведет к накладным расходам, таким как оценка, мониторинг или отслеживание задач. Один из вариантов, который есть у команд, который может свести к минимуму эти процессы, — это создавать задачи, возможно, просто с помощью заметок на физической доске задач.

Что говорит руководство по Scrum?

Несмотря на то, что существует множество литературы по Scrum, в которой даются рекомендации и лучшие практики, связанные с оценками, пользовательскими историями и созданием задач, термины «пользовательская история» и «задача» не встречаются в Руководстве по Scrum Кена Швабера и Джеффа Сазерленда. .

Что касается встречи по планированию спринта, руководство говорит:

Работа, которая должна быть выполнена в спринте, планируется на планировании спринта. Этот план создается совместной работой всей Скрам-команды. Планирование спринта ограничено по времени максимум восемью часами для месячного спринта. Для более коротких спринтов мероприятие обычно короче. Скрам-мастер следит за тем, чтобы мероприятие состоялось и участники понимали его цель. Скрам-мастер учит Скрам-команду укладываться во временные рамки. Планирование спринта отвечает на следующие вопросы:

• Что можно сделать в рамках Инкремента в результате предстоящего Спринта?

• Как будет выполняться работа, необходимая для выполнения Инкремента?

Руководство по Scrum не предполагает обязательности задач, не рекомендует размер задач или конкретный процесс оценки. Это предполагает, что уточнение невыполненной работы по продукту с деталями и оценками является непрерывным процессом и «обычно потребляет не более 10 процентов возможностей команды разработчиков». Таким образом, хотя Руководство не предлагает, сколько деталей должно быть в пользовательских историях или задачах, оно рекомендует ограничивать время, затрачиваемое на планирование и уточнение.

Задачи не должны занимать более одного дня

Могут быть разные мнения об оценке или других процессах, связанных с управлением задачами, но попытка сделать задачи достаточно небольшими, чтобы их можно было выполнить за день или меньше, кажется быть общепринятой практикой.

Хотя в Руководстве по Скраму конкретно не упоминаются задачи, в нем говорится:

«Работа, запланированная Командой Разработки на первые дни Спринта, разбивается на части, рассчитанные на один день или меньше».

Есть несколько причин, по которым эксперты рекомендуют это:

• Ежедневные задачи будут соответствовать темпу ежедневной стоянки. Имея задачи, которые занимают день или меньше, прогресс (или его отсутствие) очевиден на ежедневном стендап-совещании.
• Ежедневные задачи повышают прозрачность того, над чем работает каждый член команды.
• Команда может ежедневно проводить проверки и адаптироваться.
• Ограничение задач одним днем ​​или меньше может помочь разработчикам создать поток, сосредоточенный и непрерывный.

При этом не существует «правила», согласно которому задачи должны быть ограничены по времени днями, и некоторые команды могут добиваться успеха в , а не , ограничивая размер своих задач. Команда должна подумать о том, достигают ли они целей спринта, и внести соответствующие коррективы.

Преимущества создания задач

Независимо от размера задач, в какой-то момент, обычно на совещании по планированию спринта, команде необходимо получить какие-либо ответы или прояснить любые предположения, которые они могли сделать относительно пользовательской истории. До этого момента пользовательская история, возможно, служила только заполнителем для «разговора», но поскольку она приближается к вершине приоритетного невыполненной работы, команде необходимо понять все критерии приемлемости и получить полное представление об определении Выполнено.

Разбивка пользовательской истории на задачи помогает команде определить, как они будут подходить к этой истории. Погружаясь в этот уровень детализации, любые неизвестные будут раскрыты. Команда обсуждает крайние случаи и условия возникновения ошибок, получая от владельца продукта ответы об ожидаемых результатах в различных ситуациях. Мозговой штурм таким образом позволяет команде совместно работать над наилучшим способом реализации истории, что уменьшает недопонимание, когда команда обсуждает наилучший подход. Команде может быть полезно иметь шаблон с общими типами задач или вещей, которые необходимо учитывать в каждой истории.

Создание задач помогает прояснить любые неизвестные, которые могут привести к разделению истории или созданию «спайковых задач». Создание пиковой задачи описано в книге Charles Bradley «Советы по спринтерским задачам»:

. По сути, создайте задачу, чтобы устранить неопределенность в отношении того, какими должны быть задачи. Как я обычно обучаю этому, есть «задача пика», у которой есть своего рода оценка, и есть «заполнитель большой корзины, следующий за задачей», которая также имеет приблизительную оценку — обычно большую, но не всегда. Тогда цель задачи всплеска состоит в том, чтобы просто устранить неопределенность. После того, как пиковая задача будет завершена, человек или люди, выполнившие [эту задачу], могут предложить группе разработчиков набор «следующих задач», которые заменят задачи-заполнители.

Отмечено, что пиковые задачи должны быть редкими и указывать на то, что может потребоваться более тщательное уточнение невыполненной работы.

Разделение историй — еще один вариант, который может возникнуть в результате постановки задач. Если вы обнаружите неизвестные в процессе обсуждения истории и задач, которые потребуются для ее завершения, может быть вариант сохранить историю простой и добавить вторую историю для следующей итерации. После завершения более простой истории команда может быть лучше подготовлена ​​к постановке задач и оценке более сложных частей.

Как насчет оценок?

Хотя существует общее мнение, что задачи должны выполняться в течение дня или меньше, существуют разные мнения об оценках, отслеживании и мониторинге задач.

Некоторые люди считают, что задачи должны оцениваться в часах и переоцениваться ежедневно, поэтому диаграмма Burndown правильно отражает состояние спринта. Аргументы в пользу этого подхода включают в себя необходимость прозрачности и тот факт, что ежедневные обновления, отраженные в диаграмме выгорания, помогут проследить периоды времени, когда команда рискует не завершить истории в бэклоге спринта.

Основным аргументом против оценки, отслеживания и мониторинга задач является то, что это действия микроуправления, которые создают накладные расходы. Одним из способов обойти это может быть творческий подход к минимизации процессов, которые не добавляют ценности. Один из способов, с помощью которого команды делают это, заключается в «правильном распределении» задач по одинаковым промежуткам времени, таким как день или полдня. Делать это проще, чем подсчитывать часы, когда такие вещи, как перерывы, чтение электронной почты и встречи происходят в течение дня.

Получение нужного уровня детализации пользовательских историй и связанных с ними задач во время совещания по планированию спринта может быть проблемой. Команде нужно иметь достаточно деталей для реализации истории, но они также должны быть эффективными на совещании по планированию спринта. Создание задач, которые занимают около дня или меньше, является наиболее распространенной практикой. Хотя команда не должна увязнуть в ненужных процессах, обсуждение подхода и задач, необходимых для завершения истории, поможет команде прийти к общему пониманию того, что необходимо сделать в конце спринта. По мере того, как команда набирает опыт и продолжает инспектировать и адаптироваться, они вскоре обнаружат, что их истории и связанные с ними задачи дадут им именно то количество деталей, которое необходимо для успешного спринта.

Продолжайте учиться

• Подробно изучите состояние качества с помощью   Руководства TechBeacon. А также: загрузите     бесплатно Отчет о качестве в мире за 2022–2023 годы.

• Примените инженерию производительности на практике с помощью этих 10 лучших эффективных методов инженерии производительности.

• Найдите необходимые инструменты с помощью Руководства покупателя TechBeacon по выбору инструментов автоматизации тестирования программного обеспечения.

• Ознакомьтесь с рекомендациями по уменьшению числа дефектов программного обеспечения с помощью руководства TechBeacon.

• Поднимите свою карьеру тестировщика на новый уровень.  Тематический центр о карьере TechBeacon предоставляет экспертные советы, чтобы подготовить вас к следующему шагу.

Stories, Epics, and Tasks: Организация требований Agile

Сделать пользовательские истории небольшими сложно. Недавно я провел сеанс написания историй с командой и их клиентами. Мы обдумали дюжину историй, а затем расставили их по приоритетам. Мы взяли верхнюю и обсудили, как сделать ее меньше и проще. Я мало знал о системе и предыстории, поэтому задал несколько очевидных вопросов и поставил под сомнение все. Бьюсь об заклад, я был болью.

Первый разрез начался с и . На карточке было написано «реальное время и исторические отчеты». Всякий раз, когда вы видите и , или , или , или , но , попробуйте разделить карту.

К счастью, все на этой встрече были готовы поделиться историями. Через некоторое время у нас появилось множество историй, основанных на первой.

Глядя дальше историй

Некоторые команды работают только с историями. Их истории имеют смысл для бизнеса и технической команды, доставляются быстро — максимум за несколько дней — и имеют ценность. Вероятно, это идеальная ситуация, но она не работает каждый раз, и это может быть сложно, когда команда только начинает использовать agile.

Альтернативный вариант — добавить эпики и задания. Эпопея — это большая часть функциональности, которая нужна бизнесу и реализуется через несколько небольших историй. Эпики по определению нарушают правило, согласно которому истории должны быть небольшими, но они приносят наибольшую пользу для бизнеса. Задачи — это небольшие рабочие элементы, из которых выстраивается история. Обычно их можно выполнить за день или около того, но сами по себе они лишены деловой выгоды.

Работайте по-крупному с Epics

Иногда бизнесу не нужно что-то маленькое; он хочет что-то большое! На самом деле, он может хотеть больше, чем одну большую вещь. Эпопея может представлять собой веху или выдающееся достижение, или эпопея может быть заполнителем, чем-то, что в будущем можно разбить на более мелкие части.

Имеет смысл использовать для эпиков формат пользовательской истории «Как…», но нет закона, обязывающего это делать. Просто помните, что кто , что , и почему полезно знать.

Работайте с задачами поменьше

С другой стороны, иногда имеет смысл разбить историю на работу, которую необходимо выполнить. Вызывая задачи, необходимые для создания истории, команда разработчиков участвует в акте совместного проектирования. Задачи обычно не записываются в формате пользовательской истории. Вместо этого они пишутся командой для команды, поэтому используйте язык, понятный команде.

Задача — это часть работы, которую необходимо выполнить, обычно для того, чтобы построить большую историю. Таким образом, он не имеет независимой функциональности, не создает ценности для бизнеса и, в отличие от истории, обычно не является вертикальным (сквозным) срезом. Большинство задач, как правило, предназначены для программистов, но они могут быть для любого члена команды.

Не все истории разбиваются на задачи. Разбивка истории на части — это акт проектирования, поэтому необходимость разбивки зависит от существующих знаний, разрабатываемых технологий, архитектуры и, прежде всего, от размера истории, с которой она начинается.

Задачи полезны, потому что они позволяют технической команде вызывать отдельные части работы, не делая вид, что они что-то значат для бизнеса. Когда вся команда исследует историю, особенно когда это приводит к разным точкам зрения, история открывается. Разные члены команды видят разные способы разбиения истории на части: либо в виде задач, либо в виде небольших историй.

Три организационных уровня

Когда я руководил командами, я обнаружил, что достаточно двух уровней: историй и задач. Однако я регулярно встречаю команды, которые используют эпики и истории и редко, если вообще когда-либо, выполняют задания. Просто потому, что существует несколько организационных уровней, не думайте, что вам нужно использовать все три. Если вам нужно только два, хорошо, а если вам нужен только один, то еще лучше.

Избегайте соблазна добавить больше уровней. Добавление уровней увеличивает администрирование и становится более запутанным. При использовании электронного инструмента иерархии могут быстро усложняться, а дополнительные сложности отвлекают от реальной цели. Поэтому избегайте третичных эпиков , промежуточных историй , подзадач и других имен, данных дополнительным слоям. Всякий раз, когда я вижу команды, которые увеличили иерархию, прилагаемые усилия и сложности превышают пользу. Если вы чувствуете необходимость сгруппировать несколько историй, помните, что вы можете сделать это без иерархии. Скрепки работают хорошо!

При этом эпики и задачи иногда называются другими именами, особенно изначально в инструментах. Задачи могут называться , подзадачи , истории иногда идут по характеристикам , а эпики могут идти по темам . Некоторым командам нравится организовывать свою работу вокруг действий пользователей, которые могут быть историями, эпосами или чем-то еще.

Если ваша команда, организация или инструмент хотят использовать другой язык, это нормально; имена не важны. Просто убедитесь, что вся ваша команда понимает значение каждого термина, последовательно использует термины и придерживается трех или менее уровней.

Цветовое кодирование и планирование

Мне нравится кодировать задачи, помещая их на белые карточки. Это делает очевидным, что они собой представляют. Я использую синие карточки для рассказов — вы можете сказать: «Синий — для бизнеса». Я также иногда использую синий для эпиков, но эпики редко попадают на доску. Эпики — это большие дела, и для команды, работающей в малом, основное внимание должно быть сосредоточено на выполнении мелких задач.

Эти три уровня хорошо сочетаются с планированием: Белые задачи — текущие и предстоящая итерация, и они в основном предназначены для команды. Голубые истории — это то, что владелец продукта готовит для ближайших итераций, а эпики — для будущего. Эпики касаются стратегии и могут даже не касаться владельца продукта.

Использование вашего выбора

Возможность выбирать между историями, эпиками и задачами обеспечивает гибкость гибкой команде, но не думайте, что вы должны использовать эпики и задачи. Иногда, когда истории разбиваются на несколько более мелких историй, каждая из них существует сама по себе, и никакой иерархии не требуется. Когда история действительно маленькая, знание того, что нужно сделать, может быть тривиальным. Четкое понимание различий между каждым уровнем и знание того, какой размер истории использовать для каждой ситуации, улучшит точность планирования вашего спринта.