Связной максим ноготков – Максим Ноготков: история создания «Связного»

«Мы потратили $120 млн на эту войну»: экс-миллиардер Ноготков о жизни после «Связного», чувстве вины и новых интересах | Миллиардеры

Похорошела. Более все такое... парадное. Огоньки, транспорт, рестораны, ретейл. Я сразу почувствовал, что уровень очень сильно вырос за это время.

Пока ты пять лет был в Америке, ты следил за тем, что происходит в России? Знаешь ли ты сегодняшнюю Россию, какая она?

Я каждый день читаю РБК, «Ведомости», «Коммерсантъ», пробегаю все заголовки. Много людей [из России] приезжает в [Кремниевую] долину. Я в принципе общаюсь с людьми, иногда выступаю на каких-то клубах. Я в курсе, но, конечно, поверхностно. Конечно, мне сейчас интересно. Я на следующей неделе почти каждый день буду на каких-то клубах, мне интересно повстречаться с людьми, с предпринимателями, с теми, кого давно не видел. Мне интересно почувствовать, что в России сейчас происходит.

Хорошо. Прежде чем я перейду к серьезным вопросам, давай я напомню, как мы с тобой познакомились. Три года назад мы основали клуб «Эквиум», и резиденты клуба на вопрос, кого бы они хотели видеть своими наставниками, сказали — Максима Ноготкова. Это как раз было три года назад, когда были все эти банкротства и проблемы. Тем не менее все сказали

Максима Ноготкова. Ты как сам можешь объяснить то, что тебя люди всегда хотят?

Я не знаю. Я делал много разных интересных проектов, пока был в России. У меня был бурный, созидательный запал. Наверное, люди как-то это видели, чувствовали, им нравилось то, что я делаю. У меня были проекты и в Израиле, и в Англии, я довольно сильно интересовался венчурными темами. Я вообще люблю придумывать и создавать новую историю, новую концепцию.

Обычно мне люди задают вопросы вокруг стратегии — что им делать, чего им не делать. И на мой взгляд, это для предпринимателя самое важное, потому что если ты копаешь в неправильном направлении, ты можешь потратить очень много сил и времени, и каким бы ты ни был классным менеджером и генеральным директором, ты будешь делать то, что никому не нужно. Вот поэтому я в основном — если говорить про мои сильные стороны — силен в том, что я вижу, что стоит делать, чего не стоит делать. То есть я вижу стратегию, я вижу, что будет через несколько лет. Мне интересно придумывать разные креативные штуки, я люблю сам заниматься маркетингом, например. Мне люди задают много вопросов вокруг корпоративной культуры, HR — это, наверное, три ключевые темы, которые мне интересны и которые людям интересно у меня узнать.

У меня ведь тоже есть богатый наставнический опыт. И я знаю, что во взаимодействии «наставник ученик» не только наставник дает что-то ученику, но и ученик дает наставнику не меньше. Это в моем случае. У тебя было, что ты что-то такое получал от ученика?

Да, конечно, это всегда взаимный обмен, потому что ученики — они больше и глубже в операционной деятельности. И в операционной деятельности происходит что-то, за чем интересно смотреть и наблюдать: появляются какие-то новые решения, автоматизация и прочие вещи. Поэтому, конечно, это взаимный обмен всегда. И то же самое на самом деле происходит в интервью. Я люблю давать интервью, я люблю общаться с людьми, потому что, когда тебе задают вопросы, ты задумываешься о чем-то, на что у тебя, может быть, не было какого-то ясного ответа в голове. И этот ясный ответ в процессе такого общения приходит.

Я недавно получил опыт, очень интересный. У меня есть сын младший, Ваня. Недавно я с ним в разговоре вдруг понял, что я хочу научиться у него такому, здоровому пофигизму. Когда мы разбирали, чем наделен мой сын, что у него есть, он говорит: «Я наделен пофигизмом. Я некоторые вещи, которые меня тревожат, могу взять и отодвинуть». Я говорю: «Вань, научи меня этому».

Для меня моим основным учителем последние несколько лет является мой младший сын. Ему вот сейчас четыре годика, а когда ему было два-три, я наблюдал за тем, как он учится ходить. И когда ты в банкротном процессе, когда у тебя была какая-то большая империя, а потом это все рухнуло и надо заново учиться строить и начинать, мне было очень интересно, как он учится ходить. А он учится очень просто: он даже не задумывается, что упал. Он встает — падает, встает — падает, и так происходит на протяжении нескольких месяцев... И ты знаешь, дети смеются… Я где-то смотрел, дети смеются 400 раз в день, а взрослые раз в 20 меньше. И второе, чему ты у детей учишься, — больше смеяться.

Уволить 30 000 человек

Ты бы мог буквально в трех предложениях рассказать свою историю?

Хорошо. Я 20 лет строил компанию «Связной», розничную сеть МТС, компанию Pandora, Никола-Ленивец, еще с десяток разных проектов в России и не в России. Наверное, в какой-то момент я решил все это финансировать долгом под залог своего пакета акций. Я набрал порядка $1,2 млрд долгов при стоимости активов группы на $2-3 млрд. Я это сделал, потому что мне казалось, что это дешевле. Мне казалось, что я таким образом могу сохранить контроль. А для проектов, которые я развивал, — [cети] Enter, такого российского варианта Amazon — в России в принципе не было нужного размера венчурного финансирования в тот момент времени. Нам требовались сотни миллионов долларов.

Все было рискованно, но я бы из этой ситуации нормально выходил и нормально бы все рефинансировал за счет сделок по инвестициям в «Связной» и продаже Pandora. Но случился Крым, случился домашний арест [Владимира] Евтушенкова, случилась девальвация, и один из моих кредиторов решил объявить дефолт. У меня погашение кредита на $120 млн пришлось на 1 ноября 2014 года — как раз пять лет назад. Они продали свой кредит Олегу Малису. Олег Малис забрал контроль над группой и дальше этой группой управлял. Это управление закончилось тем, что где-то полтора года назад начался процесс моего личного банкротства.

Сколько у тебя было людей во всех твоих компаниях?

Я думаю, что где-то 30 000 в общей сложности.

Тридцать тысяч людей. И у тебя начинаются проблемы. Скажи мне, в этот момент ты чувствовал? Ты больше думал, как [поступить] с этим кредитом, с Малисом... Или... Ведь 30 000 людей — у кого-то это судьба, кто-то очень рассчитывал на это рабочее место, кто-то был уволен, у кого-то больница, у кого-то ипотека… И тебе наверняка они писали все, и, может быть, истории ты слышал. Ты больше думал о чем, о людях или о бизнесе?

Ты знаешь, я всегда больше думал о проектах, если честно. Потому что я считаю, что человек — он всегда себя найдет — не в этой компании, не в этом месте, так в другом месте. Я все-таки всегда больше мыслю проектами. Для меня в тот момент, например, было очень важно сохранить Связной Банк, я всегда был морально готов отдать, чтобы сохранилось. Для меня проекты — они как дети. Ты их выращиваешь долго, строишь-строишь, как-то хочешь, чтобы они дальше развивались и продолжались.

А если говорить про людей, то, мне кажется, они собираются вместе, когда им хорошо вместе. Потом разбегаются, когда им становится скучно или они устают друг от друга. Я никогда не пытался удержать людей. Мне больше близок подход McKinsey — человек три года работает на позиции, и, если он не в состоянии развиваться, если он не может расти, то для человека, скорее, будет лучше уйти из компании и найти себя в другом месте, нежели пытаться как-то удержаться вот в семейной, дружеской обстановке. Лично мной движет всегда любопытство, я хочу что-то новое строить, делать, придумывать. Если человек застаивается на каком-то месте, если ему становится скучно, то это плохо и для человека, и для компании.

Понятно. Ну вот смотри, все-таки 30 000 людей. Вот ты после проблем и банкротства уехал, у тебя было чем за квартиру платить. А у кого-то не было. Ты чувство вины какой-то испытывал или вообще нет?

Ты знаешь, у меня не было чувства вины. Я вообще считаю, что это такое убивающее энергетику чувство. Мне сложно сказать, что происходит подсознательно, потому что у нас буквально 5% максимум всплывает в сознания — все процессы подсознательно происходят. Энергетика, конечно, у меня очень сильно просела. Я буквально, может быть, пару недель назад почувствовал, что у меня возвращается уровень, который был пять лет назад.

В сознании, наверное, не столько чувство вины, сколько какое-то чувство сожаления, что так случилось. Что я что-то не так сделал, кредиторов не смог убедить. Было какое-то внутреннее чувство сожаления. Я бы не назвал это чувством вины.

Сожаление. То есть ты винил себя, что не так сделал? Или, может быть, ты винил, я не знаю, [Евгения] Чичваркина за то, что он там перекупал твои площади? Или, может быть, ты винил политику, политиков...

Слушай, ну там, как всегда, комбинация факторов. Так получилось, что вместе собралось пять-шесть негативных факторов. Если бы, грубо говоря, был один или два, все было бы в порядке. Но их собралось много. Первый фактор: я неправильно финансировал всю эту историю. Ну нельзя было венчурные темы финансировать кредитом и залогом акций. Крым. Девальвация. Евтушенков. Позиция Прохорова. Кризис банковский — огромное количество невозвратов. То есть сложилось одновременно шесть негативных факторов.

То есть они виноваты.

Один из этих факторов — моя вина.

Пять не ты, один — ты.

Приблизительно так. Они не равновесные. Они все как-то сложились все вместе в одно время в одном месте вот в такую ситуацию. Любой из этих шести факторов, если бы он не случился, я бы продолжал работать и жить в Москве. И продолжал бы заниматься этими проектами

Скажи конкретно, кто виноват.

Ну смотри, в таких ситуациях для цели собственного развития всегда лучше во всем винить себя…

Нет, подожди. Это ты так, чтобы никого не обидеть, ушел. Давай…

Нет, ты спрашиваешь меня вещи, ответа на которые я не знаю. Был еще седьмой фактор...

Седьмой. Отлично.

Да, еще был седьмой очень важный фактор на самом деле. Из-за того, что «Евросеть» купили «Мегафон» с «Вымпелкомом», они в какой-то момент перестали с нами вообще работать: принимать платежи, продавать через нас контракты. Там были войны. Но уже не с Женей [Чичваркиным], а с Александром Малисом. У нас $120 млн ушло только на то, чтобы воевать за сохранение прав аренды.

Давай вернёмся к этому чуть-чуть позже. Сейчас пока очень практические вопросы. Я знаю, что 30 000 людей уволить... Я же тоже очень много кризисов проходил.

Нет, подожди. Там не все так драматично. «Связной» работает, Pandora работает. Наверное, из этой ситуации пострадало 4000 людей. Два больших проекта были закрыты — Связной Банк и Enter.

Вот смотри. В «Технониколь» у нас тоже были кризисы, 2008 год. И конечно, мы тоже сокращали людей. И это было очень непросто. Потому что, если бы мы платили, как по сокращениям — от четырех до шести окладов... Нет. Тупо нет денег. Если платишь, то вообще все накрывается медным тазом. И приходилось договариваться с людьми по-честному — ребята, мы очень хотим заплатить, но вот есть столько. Кто-то соглашался, кто-то не соглашался, там по-разному было. И это всегда такая, очень нервная история. Скажи мне, когда были сокращения, ты вообще сам принимал в этом участие или ты не касался этого всего?

Я лично не мог в этом принимать участие по двум причинам. Во-первых, с 2007 года я управлял всеми процессами исключительно через совет директоров, я нигде не вставал в позицию генерального директора. Соответственно, я мог сокращать только генеральных директоров, которых там мало. И членов правления. Это первое. А второе — у меня забрали руль где-то в декабре 2014 года, сокращение происходили уже после этого. Сокращения происходили в первом, во втором, и в третьем, и в четвертом квартале следующего года. Это все происходило уже без моего участия.

Феномен Ноготкова

Я знаю такой феномен на рынке. Он до сих пор, кстати, есть. Люди — твои бизнес-партнёры, поставщики, клиенты, сотрудники (и те, кого сократили) и так далее — они все в один голос буквально говорят, что Максим не виноват. Другие силы — да. Максим вообще все делал правильно. У него не получилось, потому что обложили вокруг. А я говорю: «Как вы тогда можете назвать это свойство Максима?» Они говорят: «У Максима есть какая-то такая интересная черта — «любительность». Его все любят. Скажи, «любительность» ты вообще знаешь сам, что у тебя есть такое свойство? Такой, не знаю, то ли навык, то ли свойство характера?

Я никогда не спрашивал других людей про это. Для меня это открытие, если честно.

Может, ты знаешь, как воспитать такое свойство, как его приобрести, как его натренировать? Вообще каждый человек хотел бы иметь такое свойство, чтобы люди влюблялись в него...

Первое и самое важное — все начинается с тебя. Ты должен любить себя. Все это там возвращается в детство, любила ли тебя мама, что у тебя было в семье и так далее. Слава богу, мама меня любила. У меня были, может быть, сложные отношения с папой. Но они мне дали много из того, что я сам очень рано захотел самостоятельности и хотел зарабатывать. Сыграло в моей жизни большое желание вырваться пораньше и стать самостоятельным. Это то, с чего это все начинается. Сначала ты все равно находишь. Я ничего не делал специально. Но ответ на вопрос, откуда может возникнуть «любительность» — она стартует вот с этого. Это первое.

Второе. Я стараюсь давать людям свободу в том, чтобы принимать решения, брать на себя ответственность, развиваться. Почему люди оставались у меня в компании...

Не только оставались. Они держались.

Почему? Потому что у меня большое любопытство, я его удовлетворяю за счет того, что я строю все время какие-то новые проекты. Я все время передаю людям ответственность полномочий, они у меня развиваются с той же скоростью, с которой развиваюсь я. Им интересно. Я с ним открыт и честен. Плюс у нас все время было очень весело. То есть у нас были корпоративные КВН, мы писали песни. И мы все время куда-то ездили. У нас было очень много пространства для развития творчества. И наверное, не столько это про Максима, а сколько про то, что людям внутри было хорошо.

Сегодня ты живешь в скромной квартире в Сан-Франциско. Я видел, когда по Skype разговаривали. Достаточно скромно по сравнению с тем, что было раньше. А как твои близкие, например жена, относятся к такой перемене условий? Иногда возникают какие-то конфликты, когда что-то резко меняется у других людей. У тебя-то как?

С моей третьей женой мы познакомились в 2012 году. Мы довольно скромно жили в Москве. Когда познакомились, мы жили в студии на Цветном бульваре, у нас там, может быть, метров 60 была студия. У нас какие-то бытовые неудобства, конечно, возникли, не знаю, отсутствие уборщицы условной. Какие-то бытовые вещи возникли, но ничего сурового. Я сейчас живу в принципе лучше, чем я жил в Москве. В плане того, что там [в Сан-Франциско] есть комплекс, там есть бассейн, там есть спортзал. У меня этого в Москве, например, не было на Цветном бульваре.

Ты познакомился с супругой в 2012 году. До этого ты...

У меня были разные...

Разные периоды.

Разные... Женщины и дети.

А ты можешь говорить, почему у тебя изменился track с предыдущей женой? Это вообще как? Я всегда говорю, что у меня было несколько периодов. И переход на новый период без моей Кати (Екатерина, жена Игоря Рыбакова. — Forbes), он бы мог вообще не случиться. Я так устроен, что я период «доносил», все, уже не могу идти дальше. А я не знаю, что он закончится, я борюсь. Руки разбиваю. Если рядом со мной Катя, она для меня является проводником из периода прошлого в период настоящий. У других людей по-другому. Поэтому мне очень интересен опыт людей. Вот у тебя как?

Я тебе так скажу, что человек, когда женится, в женщине часто ищет какую-то частицу себя, которую он у себя забыл или вытеснил и которой ему не хватает. Чувак если не может внутри себя найти целостность, он ее находит через другого человека, через комбинацию. Но поскольку человек развивается и каждые три года человек меняется и становится другим, то и люди в браке развиваются с разной скоростью, то очень часто человек проживает и проходит какую-то проблему, неприятие части себя. А дальше наступает какой-то тупик. То, что уже мог найти, нашел. А следующие части с этим человеком найти уже не можешь, а сам, может быть, либо не знаешь, как найти, либо не знаешь методов.

Надо понимать, что это все происходит абсолютно на бессознательном уровне. То есть у тебя внутри происходят химические процессы, которые называются влюбленностью. И у меня эти химические процессы происходят тоже, как и у любого человека. Я не очень люблю ситуации «жена — любовница», врать не люблю, меня это разрушает изнутри. Поэтому мы встретились, я влюбился, через пару недель сказал, что я ухожу. Хотя мы до этого десять лет вместе прожили. Я нашел то, чего мне не хватало. Наверное, это можно было бы найти и не делая таких шагов.

Похоже, я нащупал восьмой фактор, кто виноват.

А, восьмой фактор, да. На самом деле, я обычно...

Нет, ты так не считаешь?

Восьмой фактор очень простой. Я когда развожусь, раньше по крайней мере так было, я испытываю чувство вины. И у меня такой период был с 2002 по 2004 год, и вот такой же период был с 2012 по 2014-й. Я испытываю чувство вины. Я набирал там 15 кг веса, какой-то стресс. Получается, энергетика падает, а ты, с другой стороны, пытаешься ее компенсировать через внешние амбиции: еще больше проектов, еще больше успехов компенсировать. А оно идет в раздрай. Поэтому я сейчас в первую очередь слежу за своей энергией. И как бы балансирую. И я понимаю, если у меня что-то забирает энергию, я от этого ухожу.

Отлично. Тогда чем ты сейчас занимаешься в Сан-Франциско?

Слушай. Ну я немножко консультирую, немножко занимаюсь менторством. Я придумал несколько проектов интересных, штук пять-шесть. У меня сейчас интересы вокруг e-commerce, fintech, строительство сообществ. Ну и разные такие «артовые» вещи, типа Николы-Ленивца, как я делал в России. Я, наверное, ещё что-нибудь анонсирую в следующем году.

Война с «Евросетью» и Прохоров

Где-то в 2010 году у «Связного» и «Евросети» началась страшная война. Со стороны выглядело реально, такая война, войнушка. Так как поведение «Евросети» попало в твой список факторов, то я задаю тебе конкретный вопрос: может быть, все-таки Чичваркин виноват?

Во-первых, Женя [Чичваркин] этим процессом не занимался с 2008 года. С Женей мы дружим, Женя — один из моих близких друзей. Это все происходило уже без него. Это Саша Малис. У него определенный менталитет, что бизнес — это война.

Нет, подожди. В данном случае это поведение «Евросети» и Жени, который создал такую культуру на рынке, агрессивную. А потом, когда Малис пришел, он просто продолжил эту культуру.

Если говорить про ту конкретную ситуацию, было что сделано. Там 3300 магазинов наших арендодателей в один день получили письма следующего содержания: что «Связной» — банкрот, что мы вам предлагаем аренду на 30% больше, входные взносы в большом размере. Это была неправда. «Связной» был в нормальном состоянии. Мы развивались, все было отлично. Это был 2010 год. Ну, мы начали воевать. «Евросеть» потратила, по-моему, $300 млн на эту войну. Они просто перекупали все наши магазины. У них было финансирование «Вымпелкома» и «Мегафона», которые составляли большую долю в наших продажах и трафике. То есть, не знаю, 70% нашего трафика — людей, которые приходили платить через нас, — перестали к нам ходить, потому что мы перестали принимать платежи. Мы потратили $120 млн на эту войну. Мы потеряли 300 или 400 магазинов. Это продолжалось около года, наверное. Ну, мы вышли из этой истории сильнее, чем мы были.

Смотри, Женя Чичваркин со своим эпатажем заложил достаточно своеобразную, так сказать, культуру взаимодействия на рынке. Это такой хардкор. Потом дальше это Малис продолжал тоже. Культура складывается долго, а потом она просто продолжается. Женя Чичваркин, есть какая-то степень его вины в том, что у тебя потом случилось со «Связным»?

Женя — маленький, очень маленький фактор во всем этом. Во-первых, Женя закладывал другую культуру. Он не закладывал культуру войны. Женя скорее закладывал культуру слома стереотипов, разрушая культурные границы советского человека. У него был свой, довольно забавный жанр. Мне он был не близок. Мы делали какую-то более европейскую, более сдержанную историю. Войны не было в том, что он делал. Для меня бизнес — это созидание. Для меня бизнес — это не война.

Хорошо. Давай посмотрим на это вот с какого угла. Два основателя мощнейших на тот момент ретейл-организаций, Женя Чичваркин и Максим Ноготков. Оба сейчас не в России. Один в Лондоне, Значит, там сносит стереотипы и продолжает культурные традиции. Другой, значит, в Сан-Франциско. До сих пор находится в состоянии дзен или пытается войти в состояние дзен. Оба уникальные личности. Как ты считаешь, что между вами общего?

Когда мы все это строили, у нас была огромная экспансивная энергия поднимать Россию, менять, перестраивать. Такое, знаешь, кавалерийское желание догнать, победить.

То есть один методами «любимости», другой — методами сноса стереотипов.

Разные методы. Но знаешь, это огромная экспансивная энергия что-то строить, менять, перестраивать.

Хорошо. Дальше. Ты был представителем [Михаила] Прохорова (на президентских выборах 2012 года Максим Ноготков входил в штаб Прохорова. — Forbes). Так, может быть, Прохоров виноват или эти политические вот дела виноваты в том, что у тебя случилось?

Я думаю, что политика не имеет отношения к тому, что случилось. По крайней мере мне не известны никакие просьбы к Прохорову сделать то, что он сделал. Я про это ничего не знаю. У него был понятный для меня экономический мотив там передать управление Олегу Малису в тот момент.

То, что ты стал представителем Прохорова на выборах президента, как-то влияло на бизнес в «Связном»? Проверки, дополнительное внимание прессы, спецслужб. Ну знаешь, как обычно это бывает.

Нет, не влияло. Опять же, я считаю, что во всем, что я делаю, правильнее использовать стратегию «голубого океана» — ты создаешь что-то новое, лучше, чем то, что было до тебя. Потому что, как только ты встаешь в конфронтацию — что делает Алексей Навальный и подобные люди — ты просто усиливаешь другую сторону. И то, что я делал с Прохоровым, оно было не против. Мне хотелось сделать что-то новое в этой области, в политической. Прохоров тогда был единственный живой вариант что-то двигать не революционным путем. Соответственно, наши интересы совпали.

Мы хотели делать объединение двух банков («Связного» и «Ренессанс Кредита» Прохорова. — Forbes). Они нам под это дело дали бридж-кредит на $120 млн. А потом он от этой сделки отказался по ряду каких-то своих внутренних причин. А это был короткий бридж-кредит. Мы его брали, думая, что сделка случится, на год. Он дефолтнулся 1 ноября 2014 года. В самое неудачное время. По этому кредиту было в залоге управление всей группой — 50%. Мне казалось, что это объединение точно случится. Мы к этому времени были уже глубоко в сделке.

Получается, из-за этого бриджа был фактически полный перехват управления?

Да-да. Получилось так.

Объективно ты был лучшим управляющим для этой группы компаний. А он сказал: «Нет, иди давай». Все-таки его степень вины больше, чем Чичваркина? Чем культура, которую «Евросеть» заложила.

Давай не про вину, а про его влияние на то, что произошло со мной. По сравнению с другими факторами этот был, наверное, одним из двух-трех ключевых.

Ты пять лет не приезжал в Россию.

Ни разу.

Когда я спрашивал Чичваркина, почему он не ездит в Россию, он мне говорил: «Я боюсь, меня там арестуют». Вот ты почему пять лет не приезжал в Россию?

У меня [идет] банкротный процесс. Мне где-то в середине 2015 года из-за долгов закрыли отсюда выезд. Снова разрешили где-то год назад. Мне не хотелось быть закрытым в одной стране, потому что я все время путешествую.

Потом у меня было большое разочарование, связанное с Крымом. Мне вообще ничего не хотелось делать в России, мне не хотелось усиливать агрессию и усиливать экономику России.

Вот сейчас ты здесь. Ты скажи вообще, ты надолго приехал? Может быть, собираешься оставаться? Может быть, собираешься делать что-то? И вообще что ты вот на будущее чувствуешь? Куда направляешься, Макс? В философском смысле…

В философском…

Куда твое тело направляется? Твой ум, твоя душа.

Ты знаешь, я приехал на две недели сейчас. Я уеду 15-го. Я приехал посмотреть, осмотреться. Я чувствую, что у России есть какой-то позитив. Есть какое-то урегулирование с Украиной, есть какое-то угасание, скажем так, этой патриотической риторики. По крайней мере мне кажется, что потихонечку это выравнивается. Мне кажется, что в Москве есть хорошая, свежая энергия. Я вижу разницу уровня пять лет назад и сейчас. У меня проекты, которые мне интересны, я их буду делать из Долины в Америке. И потом, если они там получаются, тащить их в Россию. Я в принципе планирую проводить в России, наверное, около месяца в году. У меня здесь дети от предыдущего брака. У меня здесь родители. Здесь хорошие дискотеки, я люблю танцевать.

Вот так. По-простому.

Да, у меня много здесь друзей, которые соскучились за пять лет. Я сходил в Сандуны, в караоке пойду. В Суздаль поеду в следующие выходные к друзьям. Как-то я соскучился, да. Мне здесь хорошо.

Максим, я хотел тебе сказать большое спасибо. Дело в том, что ты — колорит, особый колорит российской бизнес-системы. Она молодая, эта бизнес-система. В ней есть и эпатажные Жени Чичваркины. И вот такие, обладающие «любимостью», врожденной или приобретенной, Максимы Ноготковы. Есть много чего еще. И самое главное, много потенциала, который еще даже близко не раскрыт. И ты вот сейчас сказал, что их действительно много. И я тоже вижу. И черт побери, давай их будем доставать, реализовывать. И вместе со многими, многими людьми. И поэтому спасибо тебе, что ты на связи.

www.forbes.ru

Бизнес-кодекс: Максим Ноготков, основатель «Связного»

Человек должен создавать бизнес в той сфере, которой он готов заниматься 24 часа в сутки, которая ему интересна. В таком случае, он сможет создать и новый тренд, и новую индустрию. Если вы пытаетесь следовать за трендами и идти по уже проторенному пути, попадете в 85% людей, которые занимаются нелюбимой работой.

Нет универсального ответа на вопрос, когда нужно создавать бизнес. Есть конкретный человек, что он чувствует и чего хочет. Кто-то хочет поучиться, а кто-то — сразу что-то делать. У кого-то есть своя идея, которой он горит, а кому-то нравится быть в команде человека, у которого есть видение.

Я начал заниматься бизнесом в 12 лет, потому что я хотел самостоятельности и независимости от родителей. А потом втянулся и мне стало нравиться. В бизнесе больше общения с людьми, чем в программировании, которое было в то время еще одним моим увлечением.

В первый год бизнес редко идет так, как ты его планируешь, обычно бывает много разочарований. Нужно быть готовым менять курс и иметь настойчивость.

Делать бизнес с друзьями, несомненно, приятнее, чем с людьми, с которыми вас ничего не связывает. Но миссия или задача, ради которой мы собрались, важнее нашей дружбы. Если я решил залезть на Эверест, а мой друг хочет остаться в лагере, я пожертвую дружбой, но продолжу идти к своей цели.

Главное правило бизнеса — очень простое: что внутри тебя, то и снаружи. Нужно следить за внутренним состоянием — оно влияет на те решения, которые я принимаю в бизнесе, и помогает лучше слышать свою интуицию.

К бизнесу нужно относиться как к автомобилю, это цельный организм. Если у вас в автомобиле роскошный кожаный салон, но три колеса — вы на нем далеко не уедете. И если у вас четыре колеса, но драный салон или не работает коробка передач, он тоже никому не будет нужен. Если у вас только пиар, но нет продукта, работать ничего не будет, а если у вас хороший продукт, но плохой пиар — вряд ли он людей заинтересует. В розничной торговле в особенности важно уделять большое внимание деталям и делать гармоничный, целостный продукт.

incrussia.ru

Бывший миллиардер Ноготков вернулся в Москву впервые за 4 года | Миллиардеры

Микки Арисон

Состояние: $8,3 млрд

Источник богатства: Carnival Cruises

Уход: «Мы не в порядке», — говорилось на одном знаке. «Крушения случаются», — на другом. Эти послания были расставлены на палубе судна Carnival Triumph, когда буксирные катера затаскивали его вместе с 3143 пассажирами в порт в Мобайл, штат Аризона. Эта катастрофа в июле 2013 года поставила точку в карьере Арисона как шкипера в компании его отца Carnival Cruises.

Арисон был из тех руководителей, которые любят кататься на яхте вокруг света и посещать матчи «Майами Хит» (он владел командой). И он в основном отсутствовал, когда СМИ обратили пристальное внимание на проблемы с круизами, включая крушение Costa Concordia в январе 2012 года у берегов Италии, которое привело к гибели не менее 32 человек, и другие аварии, из-за которых корабли оказывались на мели, причем один из них атаковали пираты.

Последние слова: «Нам надо вернуться к сути компании. Это отдых. Это веселье!» 

Следующий слайд

Джек Дорси

Состояние: $3,9 млрд

Источник богатства: Twitter, Square

Уход (в 140 символах): Создал сайт с Уильямсом, проиграл в 2008 году во время бума популярности (и падения серверов!). Вернулся на главный пост через 7 лет #TBT

Последние слова: «Сегодня самый эффективный способ распространить идею — это корпоративная структура. 200 лет назад это было, вероятно, что-то другое, через 100 лет это будет нечто абсолютно новое. Но все это делается ради идей».

Следующий слайд

Стив Джобс

Состояние (на момент смерти): $7 млрд

Источник богатства: Apple, Pixar

Уход: Решение Apple уволить Джобса в 1985 году — пожалуй, самое знаменитое увольнение в истории. Пригласив несколькими годами ранее генерального директора Pepsi Джона Скалли в качестве няньки, компьютерная компания сначала сняла Джобса с должности руководителя подразделения, которое разрабатывало Mac, — а затем и с поста председателя совета директоров. «В те дни он был не слишком хорошим менеджером», — вспоминал Скалли в 2013 году. Джобс отступил, зализал раны и основал еще две компании (NeXT computers и Pixar), а в 1996 году, конечно же, вернулся, чтобы заложить фундамент для гиганта стоимостью $980 млрд, каким стала Apple. «Он многое выучил за те годы на свободе«, — сказал Скалли. Эти уроки превратили его в «великого Стива Джобса, который сегодня известен, как, пожалуй, величайший руководитель в мире и, несомненно, величайший руководитель нашей эпохи».

Последние слова: «В 30 лет меня выгнали. И весьма публично. Центр всей моей взрослой жизни исчез, и это было потрясением».

Следующий слайд

Трэвис Каланик

Состояние: $3,5 млрд

Источник богатства: Uber

Уход: Сейчас путь Uber — с Калаником за рулем — кажется комичным, словно мультяшная машинка, которая скользит на банановой кожуре. С чего все началось? Еще в декабре 2016 года и вплоть до февраля следующего года Каланик считался очередным злым гением Кремниевой долины: конечно, он хулиган и маньяк, но он же меняет мир! В тот месяц всплыли обвинения в сексуальных домогательствах, а также видео, в котором Каланик спорит с водителем Uber. Корпоративная культура Uber подверглась жесткой критике, компанию бойкотировали и высмеивали. Затем New York Times выяснила, что Uber годами систематически обманывал органы власти и регуляторов, когда агрессивно прорывался на новые рынки.

Uber уволил некоторых сотрудников — около двадцати человек, но в конце июня того года пять крупнейших инвесторов потребовали ухода Каланика, который тогда был в отпуске из-за гибели матери во время катания на лодке. В конце концов Каланик ушел в отставку. 

Последние слова: «Я люблю Uber больше всего на свете, и в этот трудный период моей личной жизни я принял просьбу инвесторов отойти в сторону, чтобы Uber мог развиваться, не отвлекаясь на очередные конфликты».

Следующий слайд

Шон Паркер

Состояние: $2,7 млрд

Источник богатства: Napster, Facebook

Уход: На самом деле уходы. Паркера впервые изгнали из Napster незадолго до того, как иск игроков музыкальной индустрии привел к краху компании в 2001 году. Затем, в 2004 году, —  из Plaxo, онлайн-справочника, который он помог создать. Один из сооснователей Plaxo так описывает вклад Паркера: «Это был один из тех случаев, когда он не приходит на работу или приходит в 11 утра, но не чтобы поработать, а чтобы показать толпе девушек, что он — основатель стартапа».

И самый известный случай — Facebook. Примерно за 12 месяцев Паркер обнаружил Facebook, подружился с Марком Цукербергом, помог ему привлечь начальное финансирование, стал первым президентом компании, а потом — бум! — ушел в отставку, когда полиция Северной Каролины обнаружила кокаин в пляжном домике, арендованном на его имя. Он переехал в Нью-Йорк, где нашел утешение в компании автора песен Grateful Dead Джона Перри, старого друга.

Последние слова: «Когда вас просят уйти в долгий отпуск, это по сути прелюдия к увольнению».

Следующий слайд

Марк Пинкус

Состояние: $1,3 млрд

Источник богатства: видеоигры

Уход: На протяжении некоторого времени FarmVille казалась землей обетованной интернета, расположенной в центре растущего тренда на «социальные игры». Ее материнская компания Zynga и сооснователь и гендиректор Пинкус быстро узнали истину, древнюю как мир: трудно постоянно много зарабатывать на ферме. Через два года после IPO Zynga в 2011 году Пинкус спешно собрал вещи, когда ветеран Microsoft Дэн Мэттрик сменил его на посту генерального директора. Пинкус вернул себе пост в 2015 году, но год спустя вновь его покинул.

Последние слова: «В интернете очень мало сокровищ».

Следующий слайд

Ричард Шульц

Состояние: $3,8 млрд

Источник богатства: Best Buy

Уход: Шульц пострадал, потому что сделал плохую ставку. Брайан Данн, генеральный директор Best Buy, был его человеком: бывший менеджер по продажам из ретейла, преданный сотрудник — Шульц лично выбрал его на пост генерального директора в 2009 году. Два года спустя выяснилось, что Шульц скрыл от правления тот факт, что Данн состоял в сексуальных отношениях с 29-летней сотрудницей. Данн был уволен, и Шульца вынудили за ним последовать. Шульц недолго рассматривал идею выкупа акций, но затем передумал. Это оказалось верным решением. Он все еще почетный председатель и крупнейший инвестор Best Buy, чьи акции подорожали в шесть раз после того, как упали до рекордно низкого уровня в декабре 2012 года.

Последние слова: «Когда я начинал свое дело, то полагался на собственные знания и опыт. Но я вскоре понял, что сотрудники, когда им дают такую возможность, добавляют новые грани к тому, чего мы пытались добиться, что было далеко за пределами моего понимания».

 

 

Следующий слайд

Чип Уилсон

Состояние: $4,2 млрд

Источник богатства: Lululemon

Уход: Никакие занятия йогой не помогли бы Уилсону выпутаться из тех грубых комментариев, которые он позволил себе после катастрофического отзыва слишком прозрачной одежды для занятий йогой в ноябре 2013 года. Вместо того, чтобы сослаться на слишком тонкую ткань, Уилсон заявил, что «тела некоторых женщин неудачны». Он покинул пост генерального директора двумя годами ранее. Через месяц после этих высказываний он оставил и должность председателя совета директоров. «Чипу хватило благоразумия и мудрости понять, что он не подходит на роль генерального директора, — говорила Forbes в 2012 году тогдашний генеральный директор Lululemon Кристин Дэй. — Он понимает, что значит уступить». Может быть, и нет. На протяжении следующего года Уилсон пытался вернуть себе власть над Lululemon и дошел даже до идеи враждебного поглощения.

Последние слова: «[Я] стремился выиграть, а директора компании, которую я основал, стремились не проиграть». 

Следующий слайд

Стив Уинн

Состояние: $3,1 млрд

Источник богатства: казино

Уход: В январе 2018 года The Wall Street Journal подробно описала, как десятки людей жалуются на случаи сексуальных домогательств со стороны Уинна, генерального директора и крупнейшего акционера Wynn Resorts. Он отрицал все обвинения — в том числе в том, что он принуждал свою маникюрщицу заниматься с ним сексом, — и объяснял их кампанией по очернению, организованной его бывшей женой Элейн. Ему это не помогло. Менее чем через две недели после выхода статьи WSJ он ушел в отставку. Примерно через месяц он «обналичил фишки», продав все принадлежавшие ему акции Wynn Resorts. 

Последние слова: «Я оказался под лавиной дурной славы. Когда я задумался о том, какую ситуацию это создало — ситуацию, когда поспешные выводы оказываются важнее всего остального, включая факты, — то осознал, что больше не могу эффективно выполнять нынешние обязанности». 

Следующий слайд

www.forbes.ru

«Потеря состояния позитивно повлияла на мой характер» — Секрет фирмы

Решение уехать из России я принял в апреле 2015 года. Мне хотелось отвлечься, перестать думать о том, что произошло c моим бизнесом. С другой стороны, мне всегда хотелось взяться за международный проект, найти более высокий уровень экспертизы и инвестиций, чем это возможно в России. На тот момент в Сан-Франциско уже находились несколько моих знакомых. Помню разговор с Пашей Черкашиным (управляющий партнёр фонда GVA Vestor.In, переехавший в Сан-Франциско три года назад. — Прим. «Секрета»), его слова о том, что последние два года стали самыми счастливыми в его жизни, сильно повлияли на моё решение.

Сперва мы с семьёй перебрались в Барселону, где у нас родился ребёнок, а в июле 2015 года переехали в Кремниевую долину. У меня не было мысли, что я обязательно проведу здесь всю жизнь. Я не привязываю себя к месту — хочу быть там, где у меня есть возможность для самореализации. Кремниевая долина — технологическая столица мира, идеальное место для получения нового опыта и собственного развития. Никаких альтернативных мест я для себя не рассматривал.

Всё, что у меня есть сейчас, — это идея и пилот. На этих стадиях я не люблю ничего рассказывать. Но если говорить общими словами, мне в последнее время интересно всё, что связано с развитием человека и с созданием нового качества взаимоотношений между людьми. Эту сферу я активно изучаю. Раньше я никогда так глубоко не занимался IT-темами и мобильными приложениями, но я учусь — меньше чем за год я узнал столько, сколько никогда бы не узнал в России. Сейчас мне 39. Я понимаю, что в технологиях работает много молодёжи, но очень много и взрослых людей. Большинство успешных стартапов здесь создаётся людьми моего возраста, потому что к 40 годам люди накапливают опыт и связи.

О жизни в Долине

Почти 80% моего круга общения в Долине — россияне. Здесь большое российское сообщество. Быть его частью интересно. У меня в Москве почти не было социальной жизни, особенно последнее время, — я много работал и редко встречался с людьми за рамками профессиональных интересов. Теперь я больше общаюсь, ведь мы живём, по сути, в деревне: здесь тепло, национальные парки, океан рядом, часто проходят различные мероприятия. Возможно, русские вдали от родины хотят быть ближе друг к другу.

В целом жизнь здесь спокойнее, чем в Москве. Благодаря погоде, природе и дружелюбию людей вокруг стресса намного меньше. Но профессиональная конкуренция намного выше. В Долине есть ощущение большей эффективности всего, что происходит. Здесь больше событий, больше профессиональных ярких людей, больше оптимизма и стремления к достижениям. Очень чувствуется уровень организации и порядка, все соблюдают правила — на дорогах, в повседневной жизни. У людей есть привычка соблюдать правила, а не нарушать их. Это создаёт доверие и ощущение комфорта.

Вне России я не страдаю. Страдать бессмысленно. Если хочешь вернуться — возвращайся. Если начну страдать, вернусь. Но кое-чего здесь мне всё-таки не хватает. В частности, связей. В Москве я мог встретиться, пообщаться, что-то решить практически с любым человеком. В Долине у тебя никаких контактов нет — ты новый человек и должен всё создавать с нуля. В Москве на это у меня ушло 20 лет жизни, здесь на похожий уровень люди выходят за тот же срок. Местным намного проще начинать любой бизнес, их знают, уровень доверия к ним намного выше. Эта разница для меня особенно чувствительна. Когда приезжает студент, ему всё равно, где начинать — в Долине или в любом другом месте на планете. Для меня с точки зрения связей и контактов разница намного существеннее.

В Долину я ехал за ресурсами и знаниями. Получить доступ к ресурсам оказалось не так просто, как мне казалось из Москвы. Тогда я думал, что чеки здесь выписывают в аэропорту. На самом деле здесь российским компаниям деньги получить сложнее, чем в России. Во-первых, никому не интересен российский рынок и всё, что на нём происходит, в силу событий последних двух лет. Во-вторых, как правило, российские продукты требуют адаптации под местный рынок. В итоге, пока российская компания не привлечёт американских пользователей или пользователей из стран за пределами России, не откроет местный офис, поднять деньги будет практически невозможно.

О новых амбициях

Потеря состояния позитивно повлияла на мой характер и отношение к миру. Есть возможность остановиться, посмотреть на себя со стороны и найти самое важное, выбрать смысл жизни. Хотя есть сложные моменты: негатив из-за нехватки ресурсов, демотивация от необходимости делать работу, которую ранее мог кому-то поручить.

До того, что произошло со мной в прошлом году, я всегда ставил себе цели на пять-десять лет вперёд. Я перестал это делать. Я на собственном опыте осознал, что есть силы за пределами моего понимания и возможностей. Сейчас я стараюсь жить моментом, не планировать далеко вперёд. В жизни много случайностей, и я всегда стараюсь их использовать для своего развития. Я знаю, что мне стоит заниматься тем, что приносит радость и счастье сейчас. Строительство далёких планов может конфликтовать с ощущениями и ограничивать свободу.

Титул миллиардера мне никогда не был важен. Моё состояние и его оценка не имели значения. Я хотел построить крупнейшую и лучшую в России потребительскую розничную компанию. Для меня был важен масштаб проекта, которым я занимаюсь, его быстрое развитие. Было важным создавать атмосферу радости и созидания в своих компаниях. Мне и сейчас, конечно, было бы скучно заниматься свечным заводиком. Меня мотивируют масштабные задачи и проекты, я люблю вызовы. Амбиции у меня прежние.

Фотография на обложке: Григорий Поляковский / Коммерсант

secretmag.ru

Максим Ноготков: «Агрессия, самоизоляция и конфликт с западным миром — это путь в никуда» | ForbesLife

М. Н.: Меня попросили, мне позвонила моя сестра, она пиар-директор по внутренним коммуникациям в «Связном», и сказала: «Вот есть просьба что-нибудь сказать». Я говорю: «Ну хорошо». И сказал. Что я чувствовал? У меня не было какого-то ностальгического, наверное, в этот момент чувства. Но я думал, что сказать, да. Я попросил тему конференции, на этот раз она была вся посвящена ценностям. Я стал думать, что могу на эту тему сказать. И решил, что самым сильным будет, если скажу что-то о себе и своих уроках.

В этом обращении вы впервые рассказали, что переехали в Штаты. Когда вы приняли решение?

М. Н.: В конце апреля. Думал на эту тему начиная с февраля и колебался — остаться в России или поехать в Кремниевую долину. Это зависело от того, на каком проекте я решу сфокусироваться. У меня была идея, которую я всерьез и глубоко прорабатывал и обсуждал. Она была связана с запуском в Москве проекта, похожего на Techshop в США. Это такое коворкинг-пространство с многофункциональным промышленным оборудованием, на котором люди могут сами делать уникальные прототипы и продукты. Довольно известный проект в Америке. Я изучал возможность запуска его клона в Москве. Но потом посмотрел цифры, поговорил с топ-менеджментом Techshop и понял, что проект экономически не очень интересен, может эффективно работать только в крупных городах и зарабатывает деньги, как правило, только при условии поддержки со стороны крупных корпораций или государства.

С кем вы собирались партнерствовать в этом проекте?

М. Н.: Не хотел бы называть имена, но это крупные московские предприниматели.

В итоге вы выбрали другой проект, уже не в России.

М. Н.: Да, у меня была параллельная мысль делать проект в области Consumer Internet, а такой проект надо делать из долины. Я в принципе не верю в долгосрочный успех ориентированных на одну страну проектов в этой области. Я считаю, что если офлайн и сервисная составляющая минимальны в проекте, то его стратегическая позиция относительно международных игроков очень уязвима. На мой взгляд, такой проект лучше делать сразу на мировом рынке из центра технологий.

Расскажите немного подробнее об этой истории.

М. Н.: В принципе я довольно давно и последовательно придерживаюсь точки зрения, что про проекты надо рассказывать, когда они запускаются и когда люди ими могут пользоваться. Но могу обозначить контуры. Мне в последнее время интересно все, что связано с развитием человека и с созданием нового качества взаимоотношений между людьми. И в этой сфере я сейчас буду делать больше, чем один проект. Их будет как минимум два, может быть, даже три.

В новостях звучали какие-то предположения с тегами #геолокация, Foursquare.

М. Н.: Да, я видел, но не стал комментировать. Я сказал, что мне интересна тема отношений между людьми и их развитие. Очевидно, что Foursquare не является таким проектом.

Можно ли считать, что сфера ваших интересов — социальные сети?

М. Н.: И да и нет. Мне неинтересны все социальные сети или все социальные медиа. Мне интересны социальные сети, если они помогают человеку развиваться, создавать отношения, в которых люди могут друг друга усиливать, поддерживать и что-то вместе делать, опять же развиваться. Меня интересует довольно узкий сегмент этого рынка.

Если я верно понимаю, что-то подобное вы хотели делать в «Йополисе», когда его затевали.

М. Н.: Не совсем, но эти идеи мне по-прежнему близки. Хотя, если брать тот же «Йополис», он был довольно сильно завязан на желании государства и власти общаться с людьми. В новом проекте я хочу от этой зависимости уйти. Но «Йополис» в принципе из всех проектов, которые я делал, ближе всего к той миссии и целям, которые у меня в голове сейчас.

Есть ли у вас инвесторы, команда или вы сейчас занимаетесь этим проектом в одиночку?

М. Н.: Я пока не искал денег профессиональных инвесторов. Проект делается на деньги friends and family. Команда? Да, я работаю с людьми. И думаю, что все проекты будут построены по принципу команды разработчиков в Москве и команды продвижения в Америке.

В видеообращении вы говорите довольно интимную вещь — что раньше были владельцем большой компании, а теперь оказались человеком без денег. Я верно поняла?

М. Н.: Стоит уточнить, что все познается в сравнении — буквально понимать слова про отсутствие денег не нужно. Раньше у меня были секретари, водители, помощники. Я от всего этого отказался. От походов в рестораны отказался. Какие-то такие мелкие вещи.

Машинами стал пользоваться раз в пять дешевле, чем раньше. Деньги считаю.

Правильно ли я понимаю, что вы живете в съемной квартире в американском городе?

М. Н.: Да, в городке Кэмпбелл, на юге Сан-Хосе.

Я вижу только кусок окна.

М. Н.: Она двухкомнатная.

А как меняется мироощущение человека, когда он совершает такого рода поворот? Вы спокойно восприняли смену образа жизни или это стало для вас катастрофой? Что во всей ситуации с бизнесом было наиболее драматичным?

М. Н.: Вы знаете, самым драматичным оказалось то, что мои представления о партнерах не совпали с реальностью. То есть речь об отсутствии поддержки партнеров, кредиторов, о недостатке доверия, если так можно выразиться. А все, что связано с доходами и прочим, не драма вообще. К этому я спокойно всегда относился.

Что вы понимаете под недоверием партнеров? Они не поверили, что вы вернете деньги?

М. Н.: Было предложено несколько вариантов, как я мог вернуть эти деньги, были предложены способы сохранить ряд компаний, включая банк, и самым драматичным для меня стало то, что эти варианты не были приняты.

Вы имеете в виду кредиторов из «Онэксима»?

М. Н.: Прежде всего их. Ну и относительно ряда других кредиторов и их готовности меня поддерживать у меня, скажем так, были более высокие ожидания.

Почему, вам кажется, так произошло?

М. Н.: Не совпали ценности и цели. Для меня было важным сохранение и развитие компаний, кредиторам показалось, что проще ликвидировать все, что в моменте не приносит деньги, и сосредоточиться только на «Связном».

Как вы сейчас формулируете причину, по которой вы, собственно, потеряли свой бизнес? Макроэкономика, геополитика, Крым, арест Евтушенкова?

М. Н.: Внешних факторов, которые на это повлияли, было несколько. Первый — значительное уменьшение конкуренции мобильных операторов в дистрибуции после покупки «Евросети» и строительства собственных монобрендов. В принципе это привело к тому, что «Связной» не смог расти в доходах так, как я ожидал. Два оператора превратились из партнеров в конкурентов и не работали с нами пару лет. Второй фактор — это то, что у нас был довольно высокий leverage, большое количество кредитов для тех активов, которые мы развивали. Так получилось, потому что из-за плохого рынка пришлось в 2012 году отложить IPO «Связного» и больше инвестировать в Связной Банк и Enter по сравнению с первоначальным планом. Я начал еще в 2013 году работать над тем, чтобы leverage уменьшить. Мы готовили несколько сделок — по Pandora, по Enter, по «Связному» — c апреля 2013 года. Каждая из трех сделок была в высокой степени проработки, они прошли due diligence, получили позитивные принципиальные решения, шла работа над юридическими документами. И все эти сделки в феврале-марте 2014 года слетели по разным причинам. Вернее, причина была, на мой взгляд, одна — ухудшение макроэкономики в целом в стране и, конечно, крымская история. Третий важный внешний фактор — падение реальных доходов населения на фоне его закредитованности. Начиная с 2013 года почти все российские банки, занимающиеся беззалоговым потребкредитованием, стали выходить из большого плюса в большой минус. Нам пришлось поддерживать свой банк.

В итоге мы вошли в посткрымскую жизнь с большим долгом и с очень ограниченным временем на то, чтобы этот долг переложить в акционерное участие.

И еще один важный момент. Мы делали некоторое количество венчурных проектов (один из них — Enter), а весь и так маленький российский венчурный рынок сократился в прошлом году в 10 раз. На то, что мы развивали, стало практически невозможно получить новые деньги. В общем, после крымских событий у нас оставалась, по большому счету, одна реальная возможность погасить кредит «Онэксиму» — продать значительный пакет «Связного» МТС. Мы подписали термшит с МТС после двух месяцев обсуждений 15 июля прошлого года. Но дальше возникли проблемы у АФК «Система» в связи с арестом В. П. Евтушенкова. И мы эту сделку не закрыли, хотя АФК обещала и планировала ее закрыть вплоть до момента, когда это перестало быть актуальным в связи с моим дефолтом.

А вы общались с Евтушенковым постфактум, когда его выпустили?

М. Н.: Нет, не общался.

Кто может купить, по-вашему, сеть Pandora у Сбербанка?

М. Н.: Головная Pandora.

Только головная Pandora? Леваев, Генс — нет?

М. Н.: Могут теоретически, я не знаю, не слежу за этими переговорами с февраля. В принципе постепенно, в течение первого-второго квартала, я вышел из всех советов директоров и перестал участвовать в управлении.

У вас не осталось пакета в «Связном» совсем?

М. Н.: Пока остался, но дело не в пакете, а в том, что мы довольно быстро и довольно сильно разошлись во взглядах на то, как и что необходимо делать. Возник конфликт, который так активно муссировался прессой в первом квартале. В общем, я не хочу быть пассажиром в компаниях, которые я построил, в ситуации, когда от моего мнения мало что зависит.

А какой все-таки размер пакета?

М. Н.: У меня пока осталось процентов сорок с копейками, но непонятно, сколько они будут стоить, станут ли ликвидными и останутся ли у меня вообще. Поэтому предсказать их судьбу не берусь. Она зависит от профессионализма Олега Малиса.

Было мнение на рынке, что за Малисом кто-то стоял, пока вы выясняли отношения, даже называли громкие имена вроде Алишера Усманова.

М. Н.: Вы знаете, мне это неизвестно. Я не хочу спекулировать, не знаю.

Журналистов еще волновало, почему вы не встречались с Малисом, а выясняли отношения через прессу?

М. Н.: Нет, вы знаете, мы встречались несколько раз в начале всей этой эпопеи в конце декабря. Дальше, поскольку вошли в конфликт, перестали встречаться.

Я хотела бы еще раз вернуться в Америку. Мы остановились на том, что вы решили: Кремниевая долина — единственное место, где можно делать ваш проект.

М. Н.: Не единственное, но самое правильное. Из Москвы делать международные проекты стало практически невозможно, с моей точки зрения, — в Москве нет денег на венчурные проекты. Со слов разных VC с русскими корнями, c которыми я здесь общаюсь, около 40% стартапов на ранней стадии покинули нашу родину за последний год. В России, на мой взгляд, просто нет венчурной индустрии по сравнению с тем, что я вижу здесь. В Москве можно, в общем, по пальцам пересчитать компании, которые стали международными. Acronis, наверное, «Лаборатория Касперского», проекты Давида Яна. И то у таких компаний, как правило, головные офисы за рубежом. В Москве в 30% случаев ты изобретаешь велосипед и все время отстаешь от Америки в силу того, что у тебя клиенты не готовы и рынок намного меньше. Клиенты в Америке, например, гораздо более активно и охотно пользуются разными финансовыми услугами, сервисами, умеют платить, умеют принимать платежи в интернете и т. д. У нас в Enter, например, почти все заказы оплачивались наличными при получении.

В России интернет-индустрия в целом, за редким исключением, на 2–3 года отстает от Кремниевой долины, особенно в ui/ux дизайне и маркетинге.

На мой взгляд, повторить Кремниевую долину пока нигде не удалось. И это отражается на оценках компаний. Они уменьшаются по мере движения на восток от Калифорнии. В Нью-Йорке процентов на тридцать дешевле, далее Лондон, далее Европа — уже кратная разница. Российские оценки сейчас, мне кажется, раза в четыре отличаются от похожих компаний в долине.

Как теперь устроена ваша социальная коммуникация? С кем вы общаетесь?

М. Н.: Знаете, я здесь социально общаюсь с людьми больше, чем общался в Москве. Здесь довольно большое русское комьюнити, оно измеряется сотнями тысяч человек в общей сложности. Сюда довольно много стало приезжать предпринимателей, особенно в последнее время. Здесь атмосфера располагает больше к неформальным встречам — погода, природа, настроение. Если говорить про круг общения, он, наверное, у меня процентов на девяносто пока русский. Но опять же, в силу того что здесь огромное количество интересных русских людей и я еще далеко не со всеми успел познакомиться.

А что это за люди? Ученые, стартаперы, бизнесмены?

М. Н.: Я стараюсь общаться с предпринимателями. Слово «стартапер» здесь звучит иначе, чем в Москве.

Тут народ привык к тому, что сегодня стартапер еще не окончил колледж, а через год-два построил миллиардную компанию.

Двадцатилетние — это ваш круг?

М. Н.: Нет, конечно. Вокруг меня люди, с которыми мне интересно. Так сложилось, что в основном мои ровесники.

Какой у вас план, как вы себе представляете свою жизнь дальше? Вы собираетесь делать международный бизнес, стать американским бизнесменом или думаете вернуться в Россию?

М. Н.: Вы знаете, я не хочу сейчас жить в России. Но все может поменяться в будущем, я не люблю загадывать. У меня еще нет даже рабочей визы здесь. Мне интересно построить международный бизнес, включая в том числе и Россию. При этом впереди у меня большая неопределенность — бизнес должен быть успешным, должен быть выстроен. Средний срок компании от старта до выхода на IPO в долине сейчас 11 лет. Это длинный путь, я нахожусь в самом его начале, посмотрим, как все будет, насколько получится, насколько успешно стартует. Я всегда действую по ситуации, принимаю очень быстрые решения на основе каких-то своих чувств и ощущений и умею круто и быстро менять свою жизнь, и делал так несколько раз.

Вы не хотите возвращаться, потому что возможностей для бизнеса в Штатах больше или потому что вам не нравится то, что происходит в России, где вы лишились бизнеса?

М. Н.: Вы знаете, это какой-то комплекс причин. Конечно, мне не нравится то, что происходит в России. Мне кажется, агрессия, самоизоляция и конфликт с западным миром — это путь в никуда. Мне, честно говоря, надоело читать российские новости, мне больше хочется тратить время на инновации и информацию о том, как строится будущее, а не на вычленение правды из лжи и дискуссии про очередные ограничения свободы. Для моего отъезда было много причин. И возможности по бизнесу очень важная, но не единственная причина. Возникло желание сменить картинку — атмосферу, обстановку, погоду, информационный фон — все вместе.

Как вы объяснили детям, что папа больше не миллиардер?

М. Н.: Вы знаете, мы не ведем с детьми подсчетов, в отличие от Forbes. Это не является темой наших разговоров. И вообще от внешних оценок я стараюсь дистанцироваться, если честно. Стараюсь больше внутри себя оценивать, мне кажется, так надежнее.

У вас уже появились какие-то специальные американские увлечения?

М. Н.: Я люблю смотреть на океан.

www.forbes.ru

Максим Ноготков биография и карьера в , последние новости и фото.

Ноготков Максим Юрьевич родился 15 февраля 1977 года.

Детство

Основатель «Связного» родился в Москве, в типичной советской интеллигентной семье. Отец — инженер, мать — врач. По воспоминаниям самого предпринимателя, его воспитывали достаточно строго и с детства прививали такие понятия как самостоятельность и ответственность.

Образование

За время учебы он сменил несколько школ, а после девяти классов пошел в школу при Бауманке. По окончании школы поступил в этот университет, но проучился там меньше двух лет — взял академический отпуск. Желание быть программистом к тому времени поугасло. Кроме того, уже тогда студент начал зарабатывать большие деньги и не хотел жертвовать заработком ради учебы.

Трудовая деятельность и бизнес

Первые деньги будущий бизнесмен принес домой в 14 лет — заработал на столичном радиорынке, перепродавая телефоны с определителем номера. Потом начал покупать детали, находить тех, кто мог сделать из них аппараты, и продавал уже готовую продукцию.

Рассказывает о бизнесе

В 1996-м на свет появилось первое детище бизнесмена — компания «Максус», которую он назвал в честь себя любимого и возглавил в качестве президента. «Тезка» занимался оптовой продажей техникой, в том числе и на легендарной «Горбушке». В какой-то момент Максим решил, что ему не хватает знаний, и прошел обучение в Институте Mirbis РЭА им. Г.В. Плеханова по программе МВА «маркетинг». По его словам, знания очень пригодились в дальнейшем и помогли расширить кругозор и возможности.

В 2002-м на рынке возникла сеть центров мобильной связи с необычным название «Связной», а Максим Ноготков стал ее гендиректором. Четыре года спустя предприниматель вошел в список самых успешных молодых мужчин моложе 33 лет по версии журнала «Финанс». Его состояние тогда было оценено в полмиллиарда долларов.

С 2008 года предприниматель входил в состав совета директоров банка «КИТ финанс», отвечал за розничное направление.

Среди прочих проектов — сеть ювелирных магазинов Pandora, Парк «Никола-Ленивец», платформа для гражданских инициатив «Йополис» и Интернет-магазин Enter.

На презентации нового сайта

Два года назад, в 2014-м, оказалось, что у бизнесмена серьезные долги — он не сумел заплатить группе ОНЭКСИМ по крупному кредиту в $120 млн, кроме того, был должен еще ряду кредиторов. В 2015-м Ноготков потерял активы и переехал в Штаты, где решил начать новый бизнес.

19 июля 2018 года суд признал его несостоятельным. Заявление о банкротстве главы «Связного» было направлено в суд компанией Strafor Commercial Ltd. (Кипр).

В июле 2019 года Арбитражный суд Калужской области продлил на три месяца процедуру реализации его имущества, говорится в определении суда. Увлечения

Увлекается горными лыжами, теннисом, виндсерфингом. Любит командные игры на природе.

Семейное положение

Женат, в семье растет трое детей.

С супругой Марией Хайворд

finparty.ru

2010.11.18. Связной. Лудковски Деннис. Заявление для Генерального директора.


В последний день отпуска, утром, в районе 11 часов, я приехал в офис моего адвоката, чтобы распечатать и сшить обращение к Генеральному директору компании Связной Деннису Лудковски.

Почти все документы, которые я хотел передать, были представлены в электронном виде, за исключением одного нотариально заверенного документа, из которого Деннису Лудковски предназначалось только два ксерокопированных листа. В обращение я включил: 

1. Собственно обращение.

2. Копии двух трудовых договоров (с одинаковыми номерами, но разными суммами).

3. Первый и последний лист нотариально заверенной внутренней переписки.

4. Распечатанную из Word переписку между мной и руководителем отдела ОРИС компании Связной Валерией Молокановой.

5. Копии расчетных листов из 1С, в которых видно, как после переподписания трудового договора задним числом из моей зарплаты стали вычитать деньги, чтобы скомпенсировать разницу.

Сшил два экземпляра обращения и с волнением поехал к Деннису Лудковски в офис компании Связной на Ленинской слободе.

Секретарь, через которого можно передать документы Деннису, находится на шестом этаже, собственно, как и сам Лудковски. Но об этом я узнал не сразу, а только после посещения секретариата на пятом этаже.

На шестом этаже секретариат также состоит из столика и девушек – это секретари высшего руководства компании Связной. У Денниса Лудковски секретарь отдельный. Она сидит в глубине коридора, за общим секретариатом.

Я подошел к секретарю Денниса и обменялся с ней приветствиями.

- Я хочу передать Деннису Лудковскому заявление. У меня два экземпляра, Вы сможете поставить на втором экземпляре отметку о том, что мое обращение приняли?

- А Вы кто? – девушка заметно офигела.

- Сотрудник компании Связной. Программист отдела разработки информационных систем.

После этих слов секретарь облегченно выдохнула и с нескрываемым любопытством принялась читать мое заявление. Прочтя где-то половину титульной страницы документа, сотрудница существенно изменилась в лице. Весь ее облик проникся таким изумлением, как будто она дворянская девица из восемнадцатого века, и только что ей показали половой член, рассказав, как его можно использовать.

Мне стало неловко.

- Деннис пишется с двумя "н". Это раньше, когда он не был гражданином США, его имя писалось с одной буквой "н". Я не могу принять заявление с неправильно написанным именем. Вам нужно исправить.

- Хорошо, - вежливо согласился я. – Но проблем с тем, чтобы поставить отметку о принятии заявления, не возникнет?

- Нет, я поставлю Вам подпись и печать.

На этом я удалился.


Через какое-то время я вновь отправился в офис своего адвоката. Внес изменения в имя Генерального директора, распечатал измененные листы, заново сшил два экземпляра обращения и поехал к секретарю Денниса Лудковски.

Путь лежал по серой асфальтом и людьми осенней улице Мастеркова, прямо под голыми деревьями, мимо кафе, до светофора и налево. Ленинская слобода. Прямо мимо желтого здания, мимо тополей, растущих слева, через дорогу, вот уже угол офисного здания, еще несколько шагов, вверх по мраморной лестнице в двери офисного здания. Дом 19. На лифте доехал до третьего этажа, прошел по коридору мимо 12 кабинета отдела разработки информационных систем, не встретив никого из своих коллег и не отвечая на расспросы о том, что я делаю на работе во время отпуска. Зашел в лифт, идущий на 6-й этаж. Секретаря Денниса Лудковски на месте не было.

Я поинтересовался у двух других девушек относительно секретаря Лудковского. И узнал, что она вернется минут через сорок, а если я хочу ей что-то передать, могу дождаться ее возвращения либо оставить бумаги на столе. Забрать свой экземпляр заявления с отметкой о принятии я смогу несколько позже, т.к. у секретарши есть другие дела, а мое обращение не является делом наивысшего приоритета.

Ожидать возвращения девушки, просиживая на диванчике возле кабинета высших руководителей Связного, я не хотел. Представил, как, проходя на свое рабочее место, Карен Алексеевич Хачиян увидит меня и поинтересуется моим праздным времяпрепровождением. А после, узнав, что гнусность его любимого сотрудника Евгения может стать известна кому-нибудь из людей, не находящихся в его подчинении, может потрудиться, чтобы обращение не дошло до Генерального директора, а моя проблема осталась без удовлетворяющего меня решения. Кроме того, прославившийся своей хитростью Карен Алексеевич мог попробовать уговорить меня отдать ему все документы. Благо у меня хватило ума сделать так, что любое давление на меня не приведет к ухудшению моих позиций. Все документы находились в банковском сейфе, единственный ключ от которого я отдал адвокату. А заявление директору я отнес в то время, когда меня нельзя уволить - во время отпуска.

Так что я положил два экземпляра Обращения на стол и вышел из офисного здания. Чем заняться в ближайшее время в этом районе? Мне было чем.

Первым делом я пошел в налоговую инспекцию. Нужно было получить информацию по налоговым вычетам. Потом посидел в кафе.

Затем, как вы уже догадались, пошел в логово Связного еще раз, чтобы забрать из заточения второй экземпляр Заявления с отметкой принятии. Иначе меня могли бы уволить из Связного в понедельник, и мне бы не удалось в суде связать свое увольнение с Обращением.

Я в очередной раз подошел к секретарю Денниса.

   - Второй экземпляр Обращения я Вам выдать не могу, – твердо ответила девушка.
   - ???
   - У меня его нет.
   - Один экземпляр Вы отдали Деннису, а второй где?
   - Один экземпляр находится у Карена, другой в отделе кадров.
   - А Деннис видел мое Обращение?
   - Нет, он уехал, будет в конце следующей недели.
   - Хорошо, но Вы можете дать мне какое-нибудь подтверждение того, что я это заявление подал?
   - Не могу, но Вы не волнуйтесь, все в курсе вашего Обращения и все стоят на ушах. И Карен, и отдел кадров.
 

Деннис Лудковски: - Извини, брат, я уехал.

Я попрощался и пошел к лифту, а про себя подумал: «Во дела, мое обращение попало в отдел Поповой, подпись которой стоит на одном из трудовых договоров, и к Карену, который даже умирая будет выгораживать Сизова»

   Подойдя к лифту, я услышал тихий женский голос одного из секретарей:
   - Вот, это он.
   - Этот? – переспросил тихий мужской голос.
   - Ага, в черном.

Боковым зрением я увидел, как кто-то на бегу снял верхнюю одежду с вешалки за рецепцией. В этот момент я уже заходил в лифт с пожилым хорошо одетым мужчиной, который, видимо, только что общался с кем-то из руководства компании.

Я уже собирался нажимать третий этаж, как в лифт вбежал лысый мужчина. Это был руководитель одной из групп Службы безопасности Связного, которая приглядывает за работой программистов. Он же в 2008 году играл в футбол в Черкизово. Там для сотрудников Связного раз в неделю арендовалось футбольное поле.

   - Можно я с вами поеду? – поинтересовался он
   - Конечно, - ответил я.
   - Вам какой этаж? – спросил он.
   - Первый, - ответил пожилой мужчина.
   - И мне на первый, - сказал лысый и нажал первый этаж.

Я молча нажал на третий. Вышел. Видя, что лысый идет за мной на третьем этаже, я в шутку сказал ему:

   - Это не первый этаж, а третий. Вы вышли не на том этаже, который вам нужен.
   - Я передумал и решил выйти с вами.

«Прикольно, за мной начали следить», - подумал я. Вышел из офисного здания и спустился в метро.

Читать далее ->>

Содержание

www.svyaznoy-work.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *