С чего начинается качественная стратегия и для чего она нужна в управлении продуктом?

Управление продуктом становится важнейшей частью функционирования большинства компаний. Однако для некоторых стартапов и даже крупных команд процесс управления продуктом остается не до конца понятным явлением.

Процесс управления продуктом состоит из нескольких этапов, где один из главных и основополагающих — это определение стратегии и ее грамотное использование на протяжении всего жизненного цикла продукта.

Что такое управление продуктом?

Управление продуктом — это дисциплина, направленная на планирование, разработку и выпуск продукта или услуги на рынок. Успешное управление продуктами выходит за рамки исключительно разработки, маркетинга, продвижения или продаж. Это совокупность стараний всей команды, которая приводит к успеху. Роль «первопроходца» в этом случае отводится менеджеру продукта.

Основные этапы процесса управления продуктом

Управление продуктом — это процесс создания и поддержки продукта, который включает в себя разработку и маркетинговую часть. Эти части связаны с продуктом от его концепции до релиза.
Разработка продукта состоит из определения стратегии и концепции и непосредственно производства. Вопросы маркетинга — работа с клиентами и продажа продукта.

Если представить, что процесс управления продуктом — это лестница, то концепция продукта находится в самом низу, а продажа клиенту находится на самой верхней ступени лестницы. Продуктовая стратегия должна присутствовать на каждой ступени.

Каждый менеджер должен пройти эти ступени, чтобы продвинуться вперед и достичь своей конечной цели.

1. Определение стратегии продукта

Это начало начал, без которого дальнейшая жизнь продукта не представляется возможной. Этап подготовки стратегии происходит с одновременным исследованием и анализом рынка.

Исследование рыночных условий включает информацию о клиентах и конкурентах. Здесь для генерации данных можно использовать как качественный, так и количественный анализ. Вы можете использовать любой источник для поиска дополнительной информации: сайты, социальные сети, отраслевую прессу, открытую информацию партнеров, мнения влиятельных лиц и лидеров мнений, экспертов, книги для управления продуктами. Также полезными будут некоторые методы рыночных исследований, вроде A/B тестирования, анализа клиентов, интервью с клиентами, фокус-группа, и др.

Стратегия представляет собой набор активностей для постепенного развития нового продукта или улучшения результатов существующего. Это маркетинговый план, который может включать архитектуру бренда и его идентичность, клиентский сервис, бизнес-модель, дизайн, функции, релиз, рыночную нишу, ценообразование, продвижение, риски и так далее. Об этом чуть ниже.

2. Разработка продукта

Когда есть полное понимание стратегии и сделан необходимый анализ, можно приступать к разработке. На этом этапе жизненного цикла продукта происходит его проектирование, дизайн и тестирование. Разработка приносит новые продукты и обновления на рынок.

3. Запуск продукта

Запуск продукта обеспечивает его появление на рынке и включает операционную и маркетинговую составляющую. Это своеобразный момент истины для всех членов команды, поскольку продукт готов к приобретению клиентами.

Планирование запуска продукта происходит параллельно с разработкой и может включать планирование продаж, вопросы продвижения, поддержку клиентов, ценообразование, управление рисками и мониторинг.

4. Брендинг

Брендинг определяет ценность и индивидуальность продукта, которые должны “поселиться” в сознании клиентов. Этот процесс включает в себя такие маркетинговые элементы, как определение концепции, нейминг, фирменная идентичность, создание визуалов, узнаваемость бренда, позиционирование, лояльность к бренду и другое.

5. Продвижение продукта

Продвижение включает коммуникационную стратегию для повышения узнаваемости продукта и осведомленности. Рекламные активности также ускоряют интерес и энтузиазм клиентов.
Основная цель любой рекламной кампании — генерировать спрос на продукты в поддержку продаж.

Поэтому менеджеры продуктов должны обладать достаточным опытом и навыками маркетологов для работы с рекламой, PR, коммуникациями и продажами.

6. Работы с клиентами

Работа с клиентами — это бизнес-подход, ориентированный на удовлетворение потребностей клиентов. Он состоит из любого взаимодействия с клиентом и их поддержки.

7. Ценовая политика

Ценообразование касается установления конкретной цены, которая направлена ​​на максимизацию долгосрочной прибыли. Оно зависит от спроса и предложения, рыночной конкуренции, поведенческих факторов, правил и актуальных норм.

8. Выпуск продукта

Менеджеры продуктов должны заботиться о том как и в каком виде продукт достигнет потенциальных клиентов. Это связано с маркетинговыми каналами и может включать розничные продажи, партнерские кампании, прямой маркетинг, дилерские сети, торговых агентов, реселлеров и другие варианты.

9. Продажи

Это заключительный этап управления продуктовым циклом и установления отношений с клиентами. Это процесс закрытия сделки и коммерческого соглашения.

10. Работа с обратной связью клиентов

Это пост-продажная стадия. Отзывы клиентов играют ключевую роль в улучшении предлагаемых функций продукта. Это дает менеджерам продуктов ценную информацию и предложения и помогает выявлять проблемы, о которых они не знали.

Однако вернемся к самому первому этапу в управлении продуктом, который определяет всю его дальнейшую судьбу.

Что такое хорошая стратегия и для чего она менеджеру продукта?

Разработка стратегии — это не полчаса времени менеджера продукта или результат краткой встречи с членами команды. Глубокая и продуманная стратегия — это основательная работа.
Стратегическое мышление менеджера продукта — своего рода ледокол, который может пройти через любые барьеры и достичь любой сложной цели. Тем, кто полагает, что крутых результатов можно добиться и без какой-либо стратегии, дальше вряд ли будет интересно читать.

«Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе, тактика без стратегии — это шум перед поражением». Сун Цу, древнекитайский военный стратег

В общих словах, любая стратегия определяет направление продукта и то, чего хотят достичь владельцы продукта. Эффективная стратегия позволяет всем членам команды сосредоточиться на работе, которая имеет наибольшее значение здесь и сейчас. Менеджеры по продуктам предоставляют готовую стратегию команде и делятся тем, что должно быть сделано.

В чем основная цель стратегии продукта?

Любая стратегия направлена ​​на удовлетворение интересов заинтересованных сторон и достижение целей разных уровней. В ней должно содержаться четкое представление о ценностях продукта для всех членов команды.

Стратегия продукта является основой его жизненного цикла. Если вы хотите построить надежную и успешную стратегию для своего продукта, обратите внимание на ее аспекты: видение, цели, идеи и инициативы.

• Видение продукта состоит из исследований возможностей рынка, вопросов позиционирования, целевой аудитории, анализа конкурентов и т. д. Оно описывает потребности клиентов и то, как вы планируете удовлетворять их потребности.
• Цели продукта должны быть четкими, релевантными, измеримыми и определимыми по времени. Они могут помочь менеджерам продуктов установить то, что они хотят достичь за определенный период времени. Например, выйти на азиатский рынок, увеличить доход на 25% и т. д.
• Продуктовые идеи и инициативы — это усилия, которые необходимо реализовать для достижения стратегических целей. Например, улучшение пользовательского интерфейса, оптимизации производительности, расширение возможностей для клиентов из США и прочее.

«Стратегия без процесса — это не более, чем список желаний». Роберт Файлк

5 ключевых вопросов для менеджера продукта, которые помогают определить стратегию

При определении продуктовой стратегии продукта обязательно ответьте на следующие вопросы:

1. Каким рынком и клиентами вы продаете ваш продукт?
   Это может казаться банальным, но правильное определение целевой аудитории — это первый шаг к успеху.
2. Каков ваш продукт на самом деле? Опишите для себя, что вы продаете, и подумайте, как клиенты будут воспринимать ваш продукт по сравнению с конкурентами. Определите уникальные функции.
3. Как бы вы оценили свой продукт? Пришло время подумать о предполагаемой ценности продукта и модели ценообразования.
4. Каковы ценности для ваших клиентов? Подумайте о реальных проблемах клиентов, которые могут быть решены с помощью вашего продукта.
5. Какие каналы сбыта вы выберете для своего продукта? Опишите, как вы будете продавать и продвигать свой продукт на рынке.

Простой пример продуктовой стратегии

Вот краткий пример тезисов по стратегии продукта, не связанных с миром разработки, для общего понимания:

• Предположим, мы разрабатываем качественные пластиковые окна и двери для местных торговых точек.
• Наши клиенты — это малые предприятия: магазины и кафе, которые хотят получить высококачественные архитектурные стандарты и качественный товар. Они заинтересованы в материалах, которые безопасны и экологичны для своих клиентов.
• Мы продаем нашу продукцию через розничные каналы.
• Наши продукты оцениваются за единицу. Они являются «высококлассными» архитектурными решениями.

В работе со стратегией сегодня не обойтись без помощи профессиональных сервисов и инструментов. Платформа Hygger.io помогает менеджерам продуктов в планировании дорожной карты, а также управлении бэклогом и приоритизации задач.

• Дорожная карта или план развития продукта (product roadmap) визуализирует все идеи и инициативы продукта и помогает поделиться ими с членами команды и всеми заинтересованными сторонами.
• Управление бэклогом помогает упорядочить идеи и верно спланировать итерации. Предлагаемые платформой параметры Value и Effort, а также инструмент визуализации Backlog Priority Chart помогают справиться с приоритизацией каждой идеи, определяя важные и менее важные задачи.

В заключение, хочется еще раз отметить, что эффективная стратегия продукта — это не случайные действия, а серьезная работа. Это первый шаг на пути вертикальной лестницы процесса управления продуктом. И этот шаг должен быть уверенным и прочным. Обратите на это внимание и ваша грамотная стратегия непременно приведет к успешному релизу продукта.

habr.com

Стратегия компании, SWOT-анализ, риск-менеджмент и другие танцы с бубнами для тех, кто хочет вырасти

Внимание владельцам малых и средних IT-, интернет- и софтверных компаний! В цепкие руки Alconost попал еще один ценный доклад со столь же ценной IT-конференции ISDEF. В нем Александр Лысковский, сооснователь и CEO Alawar Entertainment, рассказал, как расти компании и что необходимо делать для ее успешного роста.

В самом начале становления компании мало кто задумывается над тактикой ее развития и SWOT-анализом. Мало того, все эти термины сами по себе способны отпугнуть от работы над стратегией компании. Но разработка стратегии и определение тактики – это ключевые моменты для беспрерывного и устойчивого развития компании. К сожалению, среднестатистический владелец компании не знаком с понятиями стратегического менеджмента. Это является следствием образования в наших ВУЗах, где вопросы стратегии не рассматриваются вообще либо изучаются на факультативных, необязательных курсах.

Интересный факт: любая деятельность, связанная со стратегией, кажется несвоевременной. Мол, если у компании все хорошо, то зачем тратить силы и время на непонятную стратегию? С другой стороны, при проблемах, в кризисное время, тоже не до стратегии – надо быстрей что-то делать, а не «планы планировать».

Не думайте, что вопрос стратегии можно отдать на откуп консалтинговым компаниям. Без помощи экспертов конечно не обойтись, но все придется делать самому. Но есть и хорошая новость. Она заключается в том, что стратегия – это навык, которому можно научиться!

Поэтому приступим к рассмотрению основных терминов и понятий в нелегком деле создания стратегии компании.

Лайфхак от Александра Лысковского: «Ключевой момент для компании, когда стоит начать работать над стратегией, — это момент, когда она упустила один рынок»

Стратегия – это задача директора

Для начала нужно осознать, что написание стратегии – это задача лидера компании. Это его видение целей компании ляжет в основу стратегии и тактики. Помните, что у лидера компании есть два главных качества, которые дают ему неоспоримые преимущества перед другими. Первое: он знает, куда он идет. И второе: он способен убедить других идти за собой.

Чтобы облегчить процесс написания стратегии, ответьте для себя на вопрос: «Куда мы хотим прийти?» или точнее «С какой целью создана компания?». Это и будет цель вашей компании. С понятием “цель” связан термин “vision”. И если цель – это краткое объяснение конечной точки на маршруте развития компании, то vision подразумевает под собой эмоциональную расшифровку цели. Немаловажный нюанс: цель компании не должна быть только финансовой.

После того, как вы представили цель вашей компании, ответьте на вопрос «Какой путь мы выбираем, чтобы достичь цели?». Вот это и будет ваша стратегия. Согласитесь, что так намного понятней и проще. Помните, что специалистам, которые работают в вашей компании, необходимо простыми и понятными словами объяснить, что они делают и, собственно, для чего они это делают. А сложные термины оставим для преподавателей академических ВУЗов.

После ответа на вопрос о стратегии компании, стоит ответить на вопрос о том, как же этого достичь. Поэтому переходим к следующему пункту, а именно – тактике.

Стратегия без тактики – это просто красивая картинка

Типичная и грубая ошибка – это отсутствие тактики. Стратегия должна быть привязана к жизни, к сотрудникам и не быть оторванной от реальности. Если сотрудники не понимают, как их задачи связаны со стратегией, — то есть не знают тактики — это сведет на нет всю стратегическую работу.

Тактика не должна и не может описывать, что делать, по одному сценарию, ведь всегда есть разные варианты. Стратегия и тактика – это некая карта, по которой мы двигаемся к своей цели. При движении к цели мы видим развилки на карте, которые показывают, как можно изменить свое перемещение. Выбор в каждый конкретный момент в рамках уже выбранной стратегии – это некие ценности и установки внутри компании, которые разделяют все сотрудники. Ценности помогают выбирать направление движения. Помните о том, что ценности компании всегда в приоритете.

Лайфхак от Александра Лысковского: «Заведите себе привычку думать над вопросом «Что можно было сделать год назад для развития компании»»

После того, как мы определились с ключевыми понятиями стратегии и тактики, обратимся к общим понятиям, которые помогут выработать основные принципы работы над стратегией.

Стратегия стратегий

Поговорим вначале о цели. Она должна быть четко сформулирована, обозначена и измеряема. Пример ошибочной цели «Мы хотим сделать всех людей счастливыми». Она никогда не будет достигнута, а также измерена.

Следующий принцип: не бояться нового и не ждать результатов сразу.

Пример из жизни компании Alawar Entertainment. Было принято решение делать игры под Android. Первая игра увидела свет ровно через год после принятого решения. Поэтому в стратегию обязательно надо закладывать время на принятие решения и непосредственно время для достижения цели.

Никогда не абсолютизируйте мнение эксперта! Прислушивайтесь к их мнению, но выводы делайте сами. История полна примеров того, как опытные эксперты ошибаются. Возьмем для примера хотя бы историю группы Beatles.

Еще один ключевой принцип – не бойтесь ошибаться. Часто тот, кто создает стратегию, делает ошибки в трактовке рынка или неправильном понимании ситуации в настоящий момент. В этом нет ничего страшного или уникального. История знает огромное количество примеров ошибок при написании стратегии компании. Вспомните Билла Гейтса: он в 1981 году считал, что пользователю ПК всегда будет достаточно объема оперативной памяти в 640 килобайт. Поэтому, слушая экспертов, не доверяйте им на все 100% и не бойтесь ошибаться снова и снова. Стратегия может быть собрана из полностью ошибочных суждений, и в этом нет ничего страшного или непоправимого. Ошиблись? Создаем новую стратегию!

Учиться новому – это еще один аспект стратегии стратегий. Любая стратегия подразумевает, что вы приходите на некую точку и начинаете там делать что-то новое. А новое всегда подразумевает обучение. Одна из вещей которой стоит и нужно учиться – это стратегическое обучение. Учиться можно по-разному: читать книги, посещать конференции, тренинги, курсы, общаться с руководителями компаний. Последний пункт дает много ценной информации. Общаясь с коллегами спрашивайте их, задавайте вопросы о том, как они видят цели своего предприятия, пути развития.

И напоследок немного терминов по стратегическому планированию для систематизации полученных знаний, так сказать.

Глоссарий по стратегическому планированию

Миссия – это смысл существования организации, ценность, которую компания дает миру в долгосрочной перспективе и которую готов приобретать потребитель.

Ценности – ряд систематизированных эмоциональных явлений, принципов и норм, соответствующих организационной модели и культуре компании, которые позволяют проявляться в мышлении и поведении сотрудников таким образом, что позволяет реализовать стратегическое видение компании.

Видение (цель, описанная с подробностями) – целевая картина деятельности предприятия; перспективный взгляд на направления развития организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь.

Стратегические цели – измеримые результаты, которых ожидается достичь для того, чтобы реализовать стратегическое видение.

Функциональные стратегии – декомпозиция стратегии роста и стратегии конкуренции на функции компании и сфокусированные задачи развития функциональных сфер. В Alawar’е есть технологическая, HR-, PR-, инвестиционная стратегии, а также стратегия по работе с разработчиками. Функциональные стратегии должны наследовать принципы основной стратегии, они пишутся после написания основной.

Антирисковая стратегия – часть стратегии компании, которая отвечает на вопросы сотрудников:

• Какие могут случиться события, которые не позволят нам достичь миссии и реализации видения?
• Как мы будем предотвращать, минимизировать риск?
• Как мы будем действовать в случае реализации риска?

И последний совет: придумайте не финансовые цели для своей компании.

Кстати, вы скоро сможете обсудить эти и другие вопросы лично с Александром Лысковским и другими гуру IT-бизнеса. Конференция ISDEF — уже в сентябре!

Видео доклада — здесь.

habr.com

Примеры формулировок стратегических целей

Название организации	Стратегические цели
Banc One Corporation	Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка
Domino’s Pizza	Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль
Ford Motor Company	Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками
Alcan Aluminum	Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя
Bristol-Myers Squibb	Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества
Atlas Corporation	Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т
ЗМ Corporation	Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года

8. ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ.

 

Stakeholders – заинтересованными сторонами организации называются люди или группы, которые могут влиять на деятельность организации и на которые может влиять сама организация.

Они могут быть внешние и внутренние.

Могут иметь различные и даже противоречащие друг другу интересы.

Могут представлять определенные группы с доминирующим влиянием на деятельность организации.

 

Ожидания заинтересованных сторон.

 

Заинтересованные стороны	Основные интересы	Второстепенные интересы
Акционеры (собственники, владельцы)	Финансовая отдача на инвестированный капитал	Прирост капитала
Менеджеры	Властные полномочия, возможность развития, охрана собственности, планирование, контроль, принятие решений	Оплата труда, вознаграждение, возможность поощрения или наказания сотрудников и принадлежность к определенному уровню управления
Работники (сотрудники)	Материальный и нематериальный доход от деятельности организации	Карьерный рост, условия труда, удовлетворение от обучения и работы
Потребители	Поставка товаров / услуг	Качество и надежность, доступность, ценность товаров и услуг
Поставщики	Оплата поставок	Долгосрочные взаимоотношения (как долго компания существует и будет ли она расширять свою деятельность)
Кредиторы	Кредитоспособность фирмы	Надежность фирмы, условия кредитования, безопасность капиталовложений
Местное сообщество	Надежность и безопасность, благосклонное отношение к деятельности	Вклад в жизнь сообщества, сохранение экономики, окружающей среды
Государство (правительство)	Соответствие требованиям	Повышение конкурентоспособности, занятость населения и налоги.

 

С точки зрения заинтересованных сторон можно выделить 4 основных аспекта:

1). Все организации имеют заинтересованные стороны внутри и за их пределами, но среди них выделяются те, которые оказывают наибольшее влияние на бизнес фирмы или с кем установлены наиболее тесные связи.

2). Все заинтересованные стороны имеют различные интересы, которые могут вступать в противоречия друг с другом. (Например, менеджеры стремятся снизить текущие затраты, а сотрудники заинтересованы в обеспечении занятости и повышении зарплаты).

3). Организационная культура, структура и существующие в организации системы контроля определяют порядок разрешения противоречий между интересами ключевых заинтересованных сторон. На практике интересы одной группы заинтересованных сторон доминируют по отношению к другим группам.

4). Существующие в компании структуры власти отражают преобладание интересов тех или иных групп, поэтому они вынуждены делать все, чтобы интересы других групп заинтересованных сторон не игнорировались.

10 А.Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [10].

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и полезным определением сущности стратегического процесса планирования и управления. Прежде всего в данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или

же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам.

Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. В конечном счете курсы действий конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.

Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели — курсы действий (программы) — ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса — его стабильность.

Определение Чандлера можно назвать удачным, так как в нем определена суть «хорошей» стратегии. Курсивом в данном определении выделены три существенных компонента стратегии.

Определение основных долгосрочных целей имеет отношение к концептуализации логически последовательных и достижимых стратегических целей. Нет целей — нет действий. Если вы не знаете, куда хотите пойти, тогда каким образом вы будете действовать, чтобы куда-то попасть?

Принятие курса действий относится к действиям, направленным на достижение предварительно поставленных целей. Например, если вашей целью является посещение Монголии, тогда ваши действия будут направлены на организацию поездки, и, возможно, вы станете звонить в туристическое агентство.

Размещение ресурсов связано с возможными затратами, которые необходимы для достижения поставленных целей. Если действия не поддерживаются соответствующими ресурсами, тогда цель не будет достигнута.

Таким образом, стратегия содержит три компонента. Например, чтобы добиться цели — посещение Монголии, вы должны предпринять действия, связанные с приобретением билета, оформлением отпуска и полетом. Однако эти действия будут невыполнимы, пока их не обеспечат соответствующими ресурсами. Вам понадобятся такие ресурсы, как самолет с обученным пилотом, аэропорт, деньги, чтобы оплатить полет, и другие «вложения». И если каких-либо из этих ресурсов не окажется, то вы не сможете достичь своей цели.

Стратегические намерения могут оказаться нереализованными на практике, а стратегия может возникнуть самопроизвольно как ясный и согласованный образ действий, отвечающий определенным стратегическим целям. Сравнение задуманной и реализованной стратегии позволяет нам отличить стратегию преднамеренную, т.е. реализованную в соответствии с намерениями и планами руководства, от стратегии стихийной, т.е. реализованной при отсутствии соответствующих намерений.

Стихийная стратегия – это образ действий, который предполагает наличие согласованности и последовательности в поведении организации, несмотря на отсутствие четко сформулированных до начала действий намерений относительно целей и/или методов их достижения (отсутствие согласованности и последовательности означало бы отсутствие стратегии).

Стихийная стратегия не означает отказа высшего руководства от контроля над деятельностью организации. Она должна быть результатом осознанного выбора высшего руководства, способного проявлять гибкость, чуткость, умение обучаться. Эта способность особенно важна, когда внешнее окружение невозможно понять полностью из-за его сложности и нестабильности и невозможно игнорировать из-за его сильного влияния на организацию.

Открытость стихийным стратегиям позволяет руководству действовать в условиях неопределенности, т.е. реагировать на изменяющуюся реальность, вместо того чтобы пребывать в плену неизменных иллюзий. Стихийная стратегия предполагает увеличение самостоятельности работников и способствует сплоченности организации, тогда как преднамеренная стратегия, предполагающая наличие жесткого централизованного контроля, может провоцировать иерархическую разобщенность.

Разумеется, преднамеренная стратегия не является абсолютным злом. В конце концов, никто не освобождал высшее руководство организации от обязанности управлять процессом формирования стратегии. Для выполнения этой обязанности высшее руководство должно контролировать стратегические аспекты деятельности подчиненных. В тех случаях, когда высшее руководство имеет доступ к необходимой информации, а внешнее окружение предсказуемо или контролируемо, может оказаться целесообразным отложить на время стратегическое обучение и добиваться исполнения изначальных стратегических намерений c максимальной решимостью.

Шесть уроков стихийных стратегий (Six lessons from emergent strategies)

Одни организации демонстрируют большую предрасположенность к преднамеренным стратегиям, нежели другие. Исследователи считают, что преднамеренные стратегии типичны для бюрократических организаций с жестким централизованным контролем, тогда как стихийные стратегии чаще встречаются в децентрализованных организациях.

Предрасположенность организации к стихийным стратегиям не означает, что менеджеры не оказывают влияния на стратегию. Она означает лишь изменение методов оказания влияния на стратегию. В частности, менеджеры должны уметь распознавать стихийно формирующиеся закономерности в образе действий организации и превращать их в подходящую стратегию.

Минцберг и МакХью (Mintzberg and McHugh, 1985), рассматривая способы наилучшего использования стихийных стратегий, провели аналогию с сорняками. Авторы вывели шесть уроков из этой аналогии:  Стратегии поначалу растут, подобно сорнякам на огороде, а не выращиваются, как помидоры в теплице.

Подобно сорнякам, способным пускать корни в самых неожиданных местах, стратегии могут формироваться всюду, где работники обладают способностью обучаться на собственном опыте и имеются ресурсы, необходимые для реализации этой способности.

Стратегии становятся организационными, когда они распространяются на всю организацию, т.е. отражаются в поведении организации как целого. Сорняки могут распространиться по всему огороду и вытеснить культурные растения. То же верно по отношению к стихийным стратегиям.

Процесс распространения стихийной стратегии не обязательно осознается и управляется менеджерами.

Организации переживают периоды конвергенции и дивергенции. Периоды эволюционных изменений стратегии могут прерываться скачкообразными изменениями, когда в результате экспериментирования и переосмысления основ возникают новые стратегические темы.

Управление стратегическим процессом означает не навязывание задуманной стратегии, а признание стихийного характера стратегии и своевременное вмешательство. Менеджеры должны способствовать формированию климата, в котором могут развиваться различные стратегии. Для этого они могут использовать гибкие структуры, идеологию сотрудничества и общие направляющие стратегии.

Стратегия напряжения (Strategy of stretch)

Базовый постулат теории стратегии заключается в том, что «приспособление» организации к ее окружению или «соответствие» организации ее окружению является важным условием ее успеха.  По мнению Хамела и Прахалада (Hamel & Prahalad) эта доминирующая в западных компаниях модель стратегии верна, но не сбалансирована. По их мнению концепция «соответствия» должна быть дополнена концепцией «напряжения». Стратегия напряжения применяется там, где имеется значительный разрыв между существующими ресурсами и способностями организации с одной стороны и ее амбициями и намерениями с другой.

studfile.net

Примеры стратегий | Strateg.org

Жена попросила меня помыть жалюзи и ушла в магазин. Набрал в тазик воды, забрался на табурет и сверху вниз стал тряпочкой аккуратно протирать каждую «лепестину» (муторное дело, если честно). Минут через двадцать вернулась жена, посмотрела, что я делаю, обозвала меня дебилом, забралась на табуретку, отстегнула жалюзи, ополоснула под струями душа за одну минуту, повесила обратно. […]

Продолжить чтение

Мат, как средство борьбы против телефонных спамеров. Звонок. — Это банк «ёбт24». Откройте у нас вклад. — Спасибо, не хочу. Через месяц. — Это банк «ёбт24». Возьмите кредит. — Спасибо, не нужно. Через месяц. — Это банк. У нас сейчас повышенные ставки… — Нет. Через месяц. — Это банк… — Пошли вы НА%;* и В […]

Продолжить чтение

Вышел на перерыве подымить. Стою, подходит парень: — Здравствуйте, социальный эксперимент «обменяй конфету на сигарету». Достаю сигарету из пачки, отдаю, получаю конфету. Самое интересное, дальше он достает зажигалку и прикуривает. Оказалось, кончились сигареты, но были конфеты, вот и решил обменять и поднять настроение себе и другим. Будьте добры к себе и к другим. Удачи! Витька […]

Продолжить чтение

Порой не знаешь, смеяться или плакать… Новости «радуют». Ночью у жительницы посёлка Борисоглебский (Ярославская область) по имени Анна начались схватки, а в половине пятого утра она вызвала «скорую помощь» для транспортировки в роддом. Однако старенькая «Газель» не смогла добраться до посёлка из-за плохих погодных условий… Почувствовав схватки, сразу начала действовать по плану. Они с мужем […]

Продолжить чтение

Сегодня ночью меня разбудил настырный и пьяный голос, истошно доносящийся с улицы. «Янаааааа! Янаааааа! Ты где, Янааааа!» — и так минут десять, не прекращая. На улице жарко и душно, поэтому закрывать окно не было никакого желания. Зато проснулось другое желание — выйти и настучать юному Ромео по башке. Нервно закурив сигарету, я принялся наблюдать за […]

Продолжить чтение

Было это несколько лет назад в Москве. Я работал преимущественно из дома и в самый ответственный момент, как это обычно и бывает, комп вырубился и не хотел включаться. Ехать в какую-то мастерскую времени не было, да и как найти её без интернета?.. Зато в подъезде висели телефоны всяческих служб типа «муж на час» и «починим […]

Продолжить чтение

Приехал в районную поликлинику, чтобы записаться на приём к кардиологу. В регистратуре попросили показать медицинское страховое свидетельство, а я его благополучно оставил дома. В итоге, меня отказались без него записывать. На мой резонный вопрос: «Почему вы тогда не спрашиваете страховое свидетельство у тех, кто записывается по телефону?» в ответ мне пробурчали что-то неразборчивое. Я понял, […]

Продолжить чтение

Есть три основных фактора, влияющих на стоимость недвижимости. Это location, location и location. А в коммерческой недвижимости, если речь идет о магазине, то это вопрос жизни и смерти предприятия. Как-то на форуме бизнесмены делились опытом, кто и как определял проходимость места перед магазином. Самый важный фактор – количество посетителей за день. Речь идет о покупке […]

Продолжить чтение

В одной археологической экспедиции услышал забавный рассказ, иллюстрирующий, на мой взгляд, суть человеческой природы. Наверное, многие представляют себе, как выглядит классическое арабское жилище. Не дворец и не мечеть, а обычный дом хозяев среднего достатка. Это такая квадратная коробка, с полусферой наверху. Если присмотреться, то можно заметить, что эта полусфера (то есть — крыша) сложена из […]

Продолжить чтение

Как-то  позвонил мне институтский приятель Игорь. Слово за слово, стал он жаловаться на судьбу. В общем-то, у него все слава Богу — жена, дети, но всегда ведь найдется ходячий черпачок с дегтем. И таким черпачком была некая Анжела – подруга его жены. Вот коротенький рассказ самого Игоря (коротенький, потому, что без мата): — Эта самая […]

Продолжить чтение

Дворник у нас плохой. Не убирает снег почти совсем. Так, немного для вида лопатой поскребет и бухает где-то с дружками. Жаловались на него в ЖЭК, без толку. Говорят — зарплата маленькая, никто не хочет идти работать дворником. А во дворе на тротуарах льда горы. Жена жалуется, скользко. Позвонил я в очередной раз в ЖЭК, поругался, […]

Продолжить чтение

Самолет израильской авиакомпании летит по маршруту Тель-Авив — Верона. Из 160 пассажиров — около 120 это религиозные евреи, явно сефарды, с многочисленными детьми. Дети носятся по самолету, их мамы и папы орут на детей и перекрикиваются друг с другом. Короче, табор уже ушел в небо. Оставшиеся пассажиры в отчаянии обращаются к экипажу, но экипаж беспомощен. […]

Продолжить чтение

Все началось со скромного объявления: «Уважаемые жильцы, убедительно просим вас не оставлять у подъезда автомобили в период с 9-и до 18-и часов». Тогда еще жители дома не знали, что это было объявление большой и кровопролитной войны. Первый этаж дома захватила юридическая фирма со своими адвокатами, мордатыми охранниками и даже одним нотариусом. Фирма теснила жильцов по […]

Продолжить чтение

В немецкой армии в Уставе было прописано, что военнослужащий имеет право подать жалобу на неправомерные действия начальства ТОЛЬКО на следующий день после произошедшего инцидента. Во-первых, человек успокоится. Во-вторых, напишет рапорт намного логичнее и понятнее, без эмоций. В-третьих, может вообще не писать рапорт. Артиллерист, 05.03.2013

Продолжить чтение

Сальвадор Дали, уже будучи знаменитым художником, приехал на парижскую мебельную фабрику сделать индивидуальный заказ на гарнитур. Прямо здесь он набросал на бумаге эскизы мебели и поинтересовался: — Сколько это будет стоить? Хозяин фабрики, старый еврей, всплеснул руками: — Что за вопрос, месье Дали?! Лично для вас мы все сделаем совершенно бесплатно. Не забудьте только подписать […]

Продолжить чтение

Звонит друг. Просит встретиться для передачи объекта N. По привычке говорю: «ок, давай-где обычно, во столько то». Он: «ок». Закончили разговор. Я думаю – ведь друг, очевидно, простужен (по голосу), ему на обычное место ехать не удобно. Оценил свою дорогу, прикинул свои активности, во сколько закончатся, прикинул место нахождения друга, прикинул транспортировку объекта – все […]

Продолжить чтение

Рассказ о том, как итальянцы учили африканцев заниматься сельским хозяйством. Мы прибыли с итальянскими семенами туда, в южную Замбию, в эту великолепнейшую долину, простирающуюся вниз до реки Замбези. Мы учили местных людей, как выращивать итальянские помидоры. Мы были поражены тем, что местные люди в такой плодородной долине совсем не занимались сельским хозяйством. Но вместо того […]

Продолжить чтение

Люблю прогуливаться перед сном и бывает встречаются нетрезвые молодые люди, которые горят желанием познакомиться. Ответить им взаимностью я не могу, вежливость они частенько игнорируют, а обращение в грубой форме грозит конфликтом. Т.е. нужно сделать так, чтобы они сами захотели прекратить общение. Мы знакомимся, но после того, как речь заходит о том, чтобы рассказать о себе, […]

Продолжить чтение

В настоящее время я выполняю стратегическую задачу создания семьи. Отец невесты, мой будущий тесть, по ряду причин в общем-то не очень рад моей кандидатуре. Соответственно, моя задача – технично обойти его противодействие, сохранив при этом нормальные конструктивные отношения. Некоторое время назад настало время знакомить родителей. Мои родители в общении – люди тоже непростые. Один неверный […]

Продолжить чтение

Жители испанского города Севилья протестующие против сооружения очередной мечети в их городе придумали, как помочь себе в этой ситуации. Они закопали мертвую свинью на месте, где должна была быть сооружена мечеть, и широко оповестили прессу о своем «злодеянии». Законы ислама запрещают возводить мечети на «испоганенной свиньей земле». Как пишет в своем блоге Arthur Kalmeyer, мусульманской […]

Продолжить чтение

strateg.org

Механизм достижения целей на всех уровнях управления бизнесом

Андрей Гершун

Elitarium.ru

 

Сбалансированная система показателей улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Она связывает имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех. Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста.

Сбалансированная система показателей — это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. Она улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Сбалансированная система показателей выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.

Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста. С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

• Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (Финансовая составляющая.)
  
• Какой компания представляется своим покупателям? (Клиентская составляющая.)
  
• Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (Составляющая бизнес-процессов.)
  
• Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (Составляющая обучения и развития.)

Примеры стратегических целей

Рассмотрим примеры стратегических целей в рамках четырех основных составляющих сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, процессы и развитие.

Финансы — одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей.В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую составляющую часто заменяют составляющей миссии. В любом случае во всех организациях она показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) — будь то акционеры, руководство или клиенты. Примерами таких целей могут служить:

• рост прибыли;
  
• увеличение чистого денежного потока;
  
• повышение рентабельности продукции;
  
• минимизация себестоимости продукции;
  
• достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;
  
• повышение рентабельности собственного капитала.

Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы:

• Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?
  
• Каковы стратегические намерения владельцев компании?
  
• Какую роль играет компания для акционеров?
  
• Что акционеры/владельцы собираются делать с компанией в будущем?
  
• Что можно сделать, для того чтобы повысить объем доходов компании?
  
• Какие новые продукты можно создать, чтобы увеличить доходы?
  
• Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам/клиентам?
  
• Можно ли создать новые продукты?
  
• Можно ли найти новое применение продуктов?
  
• Можно ли найти новых клиентов и рынки?
  
• Можно ли установить новые связи?
  
• Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
  
• Можно ли создать новую ценовую политику?
  
• Как можно повысить эффективность деятельности компании?
  
• Как можно оптимизировать структуру затрат?
  
• Можно ли улучшить производительность в повышении доходов?
  
• Можно ли снизить себестоимость продукции?
  
• Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта?
  
• Можно ли сократить операционные расходы?
  
• Как можно повысить эффективность (отдачу) от использования активов?
  
• Можно ли сократить цикл «деньги—деньги»?

Второй уровень — клиентская составляющая. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании. Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Примерами могут служить такие цели:

• повысить степень удовлетворения клиентов;
  
• минимизировать число упущенных клиентов;
  
• увеличить прибыльность операций с клиентами;
  
• расширить базу клиентов;
  
• быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции;
  
• достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.

В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели, определяющие ценность компании для клиентов (все то, что обеспечивает лояльность клиентов). Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу:

• В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?
  
• Как можно увеличить долю рынка?
  
• Как удержать старых клиентов?
  
• Как приобрести новых клиентов?
  
• Можно ли удовлетворить потребителя?
  
• Прибыльность операций с клиентами.
  
• Какие из перечисленных ниже факторов будут играть существенную роль для клиентов компании: свойства продуктов/услуг: цена, качество, время выполнения или доставки; функциональность; отношения с клиентами: услуги, близость отношений; имидж, брэнд?
  
• Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидерство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффективное исполнение?
  
• Чем будут отличаться ваши продукты/услуги от конкурентов?

Третий уровень — составляющая внутренних бизнес-процессов. Показатели этого уровня в значительной степени определяются клиентским направлением. Этот ракурс определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Проекцию внутренних процессов не стоит жестко привязывать к существующим в компании структурным единицам (например, отделу маркетинга, финансовому департаменту или отделу дистрибуции), скорее она должна указывать на то, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. Примеры таких целей:

• минимизировать время цикла производства продукции;
  
• минимизировать уровень запасов;
  
• снизить число перенастроек оборудования;
  
• обеспечить высокое качество во всем;
  
• минимизировать возвраты продукции;
  
• уменьшить время разработки новой продукции.

Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные операции, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Ее показатели характеризуют процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.

Для того чтобы определить стратегические цели компании в составляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопросы:

• В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?
  
• Как можно использовать синергизм подразделений?
  
• Какие из перечисленных процессов являются наиболее значимыми для компании: знание клиентов (улучшение процесса управления взаимоотношений с клиентами; эффективность выполнения операций и логистики; лидерство по продукту, скорость вывода новых продуктов на рынок, новизна продуктов?

В основании общей стратегии лежит составляющая развития, обучения и роста. Эта проекция определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые весьма важны для организации, для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, а значит, и стратегии. Пример таких целей:

• сформировать высококвалифицированные кадры;
  
• минимизировать текучесть кадров.

Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

Другими показателями составляющей обучения и роста могут быть:

• удовлетворенность сотрудников;
  
• удержание персонала;
  
• умения и квалификация работников;
  
• возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений;
  
• выдвижение инициатив;
  
• эффективность работы информационной системы.

При выборе стратегических целей данной составляющей стараются охватить следующие вопросы:

• Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?
  
• Какие стратегические компетенции следует развить в компании?
  
• Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать?
  
• Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании?
  
• Как добиться удовлетворенности сотрудников?
  
• Как сохранить свой персонал?
  
• Как можно повысить производительность труда?
  
• Какие навыки мы должны развивать, чтобы достичь своих стратегических целей?
  
• Как улучшить обмен и управление знаниями?
  
• Какие изменения в инфраструктуре помогут в реализации стратегических задач?
  
• Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей?
  
• Как добиться понимания стратегии всеми сотрудниками?
  
• Как изменить организацию таким образом, чтобы она развивалась в соответствии со стратегическими целями?
  
• Как усилить мотивацию сотрудников?

hr-portal.ru

Пример выигрышной торговой стратегии

Пример выигрышной торговой стратегии

          Очень часто люди не могут найти действенную торговую стратегию, которая бы работала на большинстве рынков и была бы эффективна длительное время. Трейдерские форумы заполнены поисками торгового “Грааля”, многие разрабатывают сверхсложные схемы, изучают теорию хаоса или теорию нечетких множеств. Как мне кажется, все гораздо проще и ниже я хотел бы привести пример такой стратегии. Этой стратегией я пользуюсь уже несколько лет и на собственном торговом опыте убедился в ее стабильной прибыльности. Казалось бы, какой смысл мне делиться информацией подобного рода? Ведь если все будут пользоваться этой стратегией, то она неизбежно потеряет большую часть своей прибыльности или даже будет приносить убыток? На самом деле, конечно, не все так просто. Я абсолютно уверен, что даже после того, как данная стратегия будет описана, большинство людей не будут ей пользоваться, а те, кто решится на ее использование, не сможет торговать на ее основе, прежде всего, из-за элементарного отсутствия дисциплины. Итак, заканчиваю введение и перехожу непосредственно к конкретике. Моя торговая стратегия базируется на следующих трех принципах:

1. Не использовать заемные средства (плечи).
2. Не торговать без обеспечения (не “шортить”).
3. Покупать только в тех случаях, когда большинство факторов указывают на рост бумаги.

         Первые два принципа не нуждаются в дополнительном пояснении. Подавляющее большинство трейдеров уже после описания этих принципов не станут пользоваться подобной стратегией. Тяжело отказаться от надежды быстро заработать большие деньги (а именно это, как правило, является причиной использования заемных средств). Также тяжело многим трейдерам оставаться вне рынка во время падения (а именно это, как правило, является причиной продажи без обеспечения). Я никого не собираюсь ни в чем переубеждать. Как показывает мой богатый жизненный опыт, переубедить в чем-то взрослого уверенного в своей правоте человека практически невозможно, так же прошу не тратить свое время и энергию на то, чтобы убедить меня отказаться от этих принципов.

         Итак, перейдем к описанию третьего принципа. На словах он выглядит очень логично, но что он означает на практике и как определить, что именно сейчас “большинство факторов указывают на рост бумаги”? Дело в том, что каждая бумага может расти из-за следующих трех причин:

1. Причин, связанных с самой бумагой (высокие показания прибыли, отчеты, оказавшиеся лучше ожиданий, налоговые льготы и т.д.).
2. Из-за роста сектора, это тот случай, когда растут все бумаги сектора, например из-за роста цен на нефть растут все акции нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих компаний.
3. Из-за роста всего рынка, когда весь рынок растет из-за каких-то положительных фундаментальных факторов, например ожидающееся потепление отношений между странами, повышение рейтинга страны и т.д.

         Таким образом, стоит покупать акцию в том случае, когда:

1. Растет весь рынок и растет сильно, если речь идет об индексе МосБиржи, то желательно на 1.5% или выше.
2. Сектор, к которому принадлежит бумага, растет лучше рынка.
3. Бумага, которую вы собираетесь купить, является лучшей в секторе, т.е. в последнее время выросла сильнее, чем большинство других бумаг сектора.

         Когда растет рынок и растут сразу несколько секторов, желательно покупать несколько лучших бумаг из разных секторов. Таким образом, вы диверсифицируете свои вложения и снижаете общий риск сделки.

         Теперь становится понятно, почему даже после описания этой стратегии мало кто захочет ей воспользоваться. Ситуация, когда индекс МосБиржи растет более 1.5% можно ждать неделями, а иногда даже месяцами. Для большинства трейдеров фондовый рынок похож на казино с игровой зависимостью, разумеется, подобные жесткие ограничения будут для них неприемлемы. Тем более что рассчитывать на запредельную прибыль при использовании данной стратегии тоже не приходится. Прежде всего, потому что не используются плечи и сделки, удовлетворяющие всем условиям, достаточно редки.

         Ну и напоследок немного статистики: давайте посмотрим как вел себя индекс МосБиржи после того как вырос на 1.5% за один день. Статистика используется с 02.12.2002 по 02.12.2016, т.е. за 14 лет. Будем считать, что если после роста индекса МосБиржи на 1.5% за один день он затем вырос на 3% или более, то сигнал роста подтвердился, а если упал на 3%, то сигнал роста был ошибочным. Иными словами, покупая после роста на 1.5%, мы устанавливаем стоп-лосс и тэйк-профит на уровне 3% от цены покупки. И вот какой результат мы получим в таком случае: за 14 лет наблюдений стоп-лосс сработает 94 раза, а тэйк-профит 145 раз. В соответствии с полученными данными, вероятность роста 60.7%, а вероятность падения 39.3%. Самое интересное заключается в том, что если попробовать транспонировать этот алгоритм, т.е. продавать в короткую после падения на 1.5%, то прибыль получить не удастся. За исследуемый период после того как индекс МосБиржи упал на 1.5% за один день, он опустился затем еще на 3% в 92 случаях, а вырос на 3% в 118.

         Давайте теперь посмотрим, на какую доходность вы можете рассчитывать, используя приведенную выше торговую стратегию. Итак, за 14 лет у вас будет всего 94 убыточных и 145 прибыльных сделки, итого 239 сделок. В среднем это дает примерно 17 сделок в год, из которых 10 будут прибыльными и 7 убыточными. Прибыль и убыток на каждой сделке составляют примерно 3%, итого, подобная стратегия должна дать вам в среднем примерно 9% в год. Однако при использовании данной стратегии большую часть времени ваши деньги будут простаивать в ожидании сделки, поэтому вы можете покупать короткие ОФЗ, чтобы ожидание сделки не было слишком мучительным. На момент написания статьи короткие ОФЗ давали доходность около 7%. Итого общая среднегодовая доходность, на которую вы можете рассчитывать при использовании данной торговой стратегии, составляет около 16%.

         Стоит также обратить внимание на то, что приведенные расчетные данные (рост индекса МосБиржи на 1.5%, а также стоп-лосс и тэйк-профит на 3%) являются условными и приведены исключительно для иллюстрации торговой стратегии. Я вовсе не призываю кого-либо использовать именно эти цифры.

         В конце хотелось бы подчеркнуть главную мысль этой статьи: торговля на рынке – это торговля, основанная на оценке вероятности наступления того или иного события, именно поэтому стоит входить в игру только тогда, когда все козыри у вас на руках. При этом даже тогда, когда, казалось бы, все факторы складываются в вашу пользу, 100% уверенности в том, что сделка окажется выигрышной, нет и быть не может, но если вы научитесь терпеливо ждать подходящую сделку, вы тем самым сильно увеличите вероятность того, что она окажется прибыльной. Главное сохранить капитал для будущих побед (а именно этой цели и отвечают принципы 1 и 2), ведь если вы продержитесь на рынке хотя бы 10 лет, то станете свидетелем таких торговых возможностей, о которых вы даже не могли мечтать!

Берегите свои деньги! Торгуйте грамотно!

smart-lab.ru

Как разработать бизнес-стратегию развития компании

Вы решили создать собственный бизнес, но пока у вас в голове только идея. Разберемся, как превратить эту идею в программу действий.

Стратегия компании – это общий, генеральный план. Она отвечает на вопросы:

1. Что я собираюсь создать? В чем будет состоять мой бизнес?

2. Для кого я это делаю? Как я смогу улучшить жизнь этих людей?

3. За счет чего я смогу выделиться среди конкурентов? В чем уникальность моего предложения?

4. Какой потенциал у моего бизнеса? Какие существуют угрозы и возможности? Как я буду действовать, если условия бизнеса существенно изменятся?

5. Каких результатов я хочу добиться через несколько лет?

Рассмотрим стратегию компании на примере интернет-магазина шоколада. Предположим, вы решили продавать сладости онлайн. Идея обречена на успех, ведь все на свете любят шоколад, думаете вы. Так ли это и как именно блестящую идею претворить в жизнь?

1. Изучите рынок

Прежде чем начинать бизнес, нужно понять, есть ли у него потенциал. Изучите спрос и предложение.

Если товар или услуга востребованы, спрос на них растет, на этот рынок имеет смысл выходить.

С другой стороны, если предложений на этом рынке уже много и становится больше с каждым днем – значит, высока конкуренция. Все работают на грани рентабельности, прибыль получить сложно.

Продажи шоколада и вообще сладостей практически не меняются год от года. При этом все больше покупок люди совершают через интернет, и продажи онлайн растут гигантскими темпами. Потенциал есть.

Специализированных онлайн-магазинов сладостей в вашем городе всего пять. Это значит, что свою долю вы можете отвоевать, и прибыльность, скорее всего, еще приемлема.

Но конкурентов у вас гораздо больше: это еще и кондитерские, магазины подарков, супермаркеты, а тажке частные мастера, делающие сладости на заказ. Чтобы занять свое место среди них, вам нужно предложить что-то новое и необычное.

2. Выберите своих клиентов

Среди множества потенциальных покупателей вам нужно выбрать свою целевую аудиторию и ориентироваться именно на нее. Не пытайтесь охватить всех. Найдите тех, чьи потребности или желания нынешние продавцы еще не удовлетворили, и сосредоточьтесь на них.

Прочувствуйте своего потенциального клиента. Какую его потребность вы можете реализовать? Как мыслят эти люди? Где делают покупки? Какие у них есть особенности характера и поведения?

Сладкоежек, которые любят шоколад, очень много – фактически все люди от 1 года до 99 лет. Среди них 40% – молодые и среднего возраста люди, активные пользователи интернета: они ценят его за быстроту и удобство покупок. Кроме того, интернет обычно используют еще и для развлечения.

Среди всей интернет-аудитории можно выделить отдельную группу. Это люди, которые хотят выделяться, любят дарить нестандартные подарки, к созданию которых они приложили свои силы и креатив. Предположим, что они составляют 20% интернет-пользователей. Именно эти люди и станут вашей целевой аудиторией.

3. Сформулируйте предложение

Чтобы выделиться среди конкурентов и максимально удовлетворить потребности вашей целевой аудитории, сформулируйте уникальное торговое предложение (УТП).

Продумайте, как вы сможете его реализовать: самостоятельно или с помощью поставщиков либо бизнес-партнеров.

Например, вы будете варить шоколад по уникальным рецептам вашей бабушки, которая с помощью натуральных красителей делает его цветным и добавляет необычные ингредиенты: гвоздику, облепиху, морковь, красный перец.

При этом своим молодым клиентам, любящим творчество и развлечения, вы предложите не просто покупать готовый шоколад, а стать его соавтором: выбрать рисунок, цвет, вкус и упаковку. Для этого вы сделаете специальный конструктор на своем сайте.

На первом этапе, предположим, вы сможете сами производить такой шоколад, а когда объемы заказов возрастут, привлечете небольшую частную фабрику.

4. Оцените потенциал

Оцените перспективы своего развития на рынке. Для этого можно использовать SWOT-анализ.

Этот метод помогает выявить сильные внутренние стороны проекта (strengths), слабые внутренние стороны проекта (weakness), потенциальные внешние/рыночные возможности (opportunities) и потенциальные внешние/рыночные угрозы (threats) – риски, которые могут повлиять на развитие компании.

Пример SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
Покупка онлайн в один клик Возможность самому сконструировать заказ Оригинальная продукция Высокое качество товара Широкий ассортимент Круглосуточная экспресс-доставка в тот же день Разработка мобильного приложения для привлечения аудитории	Отсутствие опыта организации собственного производства Отсутствие у проекта средств на разработку мобильного приложения на первом этапе
Потенциальные возможности	Потенциальные угрозы
Открытие физической точки продажи – шоколатерии Расширение ассортимента за счет других оригинальных сладостей, кроме шоколада Формирование постоянной клиентуры, которой можно предлагать новые опции и бонусные программы Потребители готовы использовать мобильные приложения для покупок, поэтому проект сможет привлечь дополнительный канал продаж	Конкурентный рынок Потребители на первом этапе – только те, кто покупает в интернете Усиление позиций конкурентов Дополнительный госконтроль качества продукции Ненадежный производитель и угроза раскрытия рецепта конкурентам Неблагоприятная экономическая ситуация в городе, бюрократия

По этому же методу можно изучить отдельного конкурента или рынок в целом.

После того как вы составили такую таблицу, сделайте выводы: как отвечать на угрозы, поработать с недостатками и максимально использовать все возможности, опираясь на сильные стороны своего продукта.

Конкуренты тоже могут выйти в интернет и предложить оригинальный шоколад. Вы должны подготовить ответ на такие действия: скажем, создать еще более удобное для покупателей мобильное приложение и расширить ассортимент. Свои слабые стороны, например работу только через онлайн, можно со временем укрепить – выйти в офлайн. Сначала можно работать с партнерами, а затем и открыть собственную точку продаж – шоколатерию.  

5. Определите стратегию продвижения

Оцените, как именно продвигают свои товары или услуги ваши конкуренты, какие они используют каналы и сколько денег тратят на рекламу.

Продуманная стратегия продвижения компании позволит вам использовать бюджет максимально эффективно. Например, если на рынке очень много конкурентов, а ваш бюджет небольшой, лучше не тратить много на рекламу, а расширять партнерские связи.

Поскольку вы продаете онлайн, основную рекламную поддержку стоит сосредоточить в интернете. Большую отдачу при меньших вложениях может дать участие вашей компании в мастер-классах, акциях и партнерствах по бартеру.

6. Сформулируйте бизнес-цель

Будьте смелее, но оставайтесь реалистом. Определите конкретные цифры по объему продаж, количеству клиентов, территории. Задайте себе верхнюю планку, к которой будете стремиться.

Скажем, вы можете поставить себе целью через год продавать по 2500 плиток в месяц в своем городе, половину покупателей сделать своими постоянными клиентами, предлагать 5 вариантов начинок и 3 варианта форм.

Через три года планируете расширить ассортимент до 10 начинок и 5 форм, распространить доставку на весь район и довести лояльность покупателей до 80%. Таким образом, вы рассчитываете занять долю в 35% от онлайн-продаж шоколада в городе.

А через пять вы намерены открыть сеть шоколатерий по области, продавать франшизу, рассылать свой товар по всей стране и довести объем продаж до 10 000 плиток в день.

После того, как составили стратегию развития бизнеса, переходите к написанию детального бизнес-плана.

Текст подготовлен при поддержке экспертов Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства  «Опора России».

Этот материал был вам полезен?

Спасибо. Ваш голос учтён.

fincult.info