Как создать правильную организационную структуру?

Автор: Елена Борисова –
заместитель генерального директора по развитию ЗАО «МКД-Партнер» (Санкт-Петербург)

Источник: Персонал-Микс

 

В чем же состоит предательская болезнь, расточающая наши природные богатства, наши человеческие возможности? Наша промышленная глиста — это неправильная организация.

Гаррингтон Эмерсон

В последнее время вновь возрос интерес к организационным структурам. Одно из объяснений этого — заметное оживление экономики.

В кризисные периоды не до глубоких исследований: либо принимаются быстрые и правильные решения, позволяющие компании выстоять и развиваться, либо на рынке становится одним игроком меньше. В период стабильности и подъема у выживших, во-первых, появляются время и средства, чтобы задуматься об улучшении деятельности, во-вторых, возросшая конкуренция предъявляет более высокие требования к эффективности деятельности.

И именно организационная структура — это механизм, призванный обеспечить максимальную эффективность деятельности компании или — иначе — позволяющий оптимальным образом достигать цели компании.

Целенаправленный механизм вовсе не обязательно будет искать путей достижения наших целей, если только мы не рассчитаем его специально для решения этой задачи. Причем в ходе проектирования такого механизма мы должны предвидеть все ступени процесса, для управления которым он создается, а не применять приближенные методы прогнозирования, эффективные лишь до определенного пункта, дальше которого расчеты ведутся при возникновении новых затруднений. Расплата за ошибки в прогнозировании и в наше время достаточно велика, но она еще больше возрастет, когда автоматизация достигнет полного размаха. (Ноберт Винер. Человек управляющий. СПб.: Питер. 2001. С. 242.)

Есть такая иллюзия, будто можно создать столь совершенный механизм, что он будет работать за нас и на нас.

Но в реальных условиях невозможно предвидеть абсолютно все. Можно лишь прогнозировать с определенной степенью вероятности. Поэтому приходится смириться с тем, что создать раз и навсегда идеальную организационную структуру невозможно. Скорее, задачу надо формулировать как создание гибкой жизнеспособной структуры, отвечающей сегодняшним реальным и прогнозируемым будущим условиям.

Любая домохозяйка знает, что невозможно раз и навсегда навести дома порядок. Вещи расставляются определенным образом исходя из того, что мы имеем в квартире, как нам удобно жить, к чему мы привыкли, что сейчас модно — фарфоровые слоники или многотомные собрания сочинений под цвет обоев. В разные периоды требуется вытирать пыль, «вписывать» в интерьер новые вещи, выкидывать ненужные, задумываться, удобно ли нам жить и как внешний мир воспринимает нас, делать ремонт.

Компания — намного более сложный механизм, чем дом. Не приходится надеяться, что единожды разработанная структура будет идеальной всегда. Более того, нет ни одной идеальной, лишенной недостатков структуры. Подходить к ее разработке и совершенствованию надо так же, как к наведению порядка в доме.

Главное — какие бы преобразования мы ни задумали, необходимо помнить о цели, к которой мы стремимся. Если цель компании определена, любое изменение организационной структуры должно сопровождаться вопросами:

• каковы достоинства и недостатки нынешней структуры?
• что в мире происходит и может произойти — в экономике, на рынке, у конкурентов/коллег, в теории?
• какими ресурсами мы располагаем (финансы, люди, ожидания клиентов, наши продукты)?

Итак, лишенные иллюзий, проанализировав внутреннюю и внешнюю ситуацию, мы можем приступать к тяжелой, длительной и кропотливой работе по созданию организационной структуры.

Самый трудный первый шаг — дифференциация и интеграция

Едва ли не самое сложное при разработке организационной структуры — объединить две противоположные задачи. С одной стороны, мы должны дифференцировать работы — то есть получить четкое представление о том, кто и что делает на рабочем месте. С другой стороны, мы должны объединить усилия единиц для достижения общей цели.

Чем менее предсказуема работа (и условия), тем тяжелее определить деятельность каждой рабочей единицы. Если мы не знаем, что делает работник (группа работников), едва ли можно надеяться создать структуру на базе броуновского движения. При этом система в целом может продолжать функционировать до определенного момента.

Однако чем более дифференцированы, определены и описаны отдельные работы, тем тяжелее их интегрировать в единую систему. В какой-то момент каждая рабочая единица может начать работать на себя, а не на общую задачу.

Выходом из ситуации может служить встречный процесс дифференциации и интеграции. Важно только помнить, что не компания для структуры, а структура для компании.

Группировка работ — шаг второй, и снова без однозначного ответа

На пути к интеграции разные виды работ надо объединять по какому-либо принципу. В результате группировки мы получаем те самые квадратики, из которых впоследствии будем складывать структуру.

Очень часто проводят группировку по функциям — производство, сбыт, маркетинг, финансы, персонал и т.д. Это позволяет достичь необходимого уровня специализации (и специалистов!).

Группировка по территориальному принципу стала актуальной для многофилиальных компаний, действующих часто в разных странах. Это позволяет учитывать особенности различных рынков и быстро принимать решения.

Группировка по продуктам (клиентам) дает возможность развиваться компаниям с диверсифицированными видами деятельности или инновационными продуктами.

У каждого принципа есть свои достоинства и недостатки.

Посмотрим, как различные виды группировки будут воздействовать на работу с персоналом.

При функциональной группировке менеджер по персоналу действует в рамках своего подразделения. Он обеспечивает единую политику по работе с персоналом в рамках всех остальных функций. Действует в интересах организации, однако едва ли будет иметь возможность вникнуть в особенности работы в регионах или с отдельными продуктами.

Если принята группировка по территориальному принципу, неизбежно возрастет численность «персональщиков», при этом нет гарантии, что будет выдерживаться единая политика. В данном случае менеджер по персоналу в первую очередь должен обслуживать не организацию в целом, а свое территориальное подразделение.

Если применяется смешанный принцип — менеджер определенной территории подчиняется одновременно директору по персоналу организации и директору территориального подразделения — неизбежны все последствия двойного подчинения.

Так или иначе, но выделение квадратиков неизбежно. И компания приходит к необходимости рисовать стрелочки.

Шаг третий — определение иерархии и взаимодействия — выбор вида организационной структуры

Предпринимательская структура подчеркивает роль центральной власти. Все решения замыкаются на центральную фигуру. Любое действие требует одобрения ключевых фигур. Такая структура характерна для малых и растущих предприятий; она очень часто встречается в частном бизнесе, особенно там, где собственник и генеральный директор — одно лицо. Структура хороша… до определенного момента. Она позволяет быстро принимать решения, реагировать на изменяющиеся внешние и внутренние условия, не требует дополнительных административных расходов. Компания управляема и идет к определенной цели. Но многое зависит от этого самого первого лица — насколько он хороший руководитель, специалист, личность. Смена первого лица может развалить компанию. С ростом компании наступает период перегрузки — первое лицо оказывается под ворохом сиюминутных задач, с увеличением численности персонала и направлений работы происходит потеря управляемости. Теперь многое зависит от того, какую позицию займет руководитель — сумеет ли он воспитать помощников, делегировать часть полномочий, развить горизонтальные связи.

Бюрократическая структура — это распределение власти и ответственности по подразделениям. Ее можно рассматривать как закономерный переход от предпринимательской структуры. Она менее зависит от отдельного человека, более предсказуема. При этом неважно — будут ли у нас в квадратиках функции, продукты или регионы. То, что мы видим в большинстве средних и крупных компаний, — именно бюрократическая структура (ее еще могут называть функциональной или дивизионной). Такая структура очень хороша в стабильных предсказуемых условиях. Как бы ее ни критиковали, мало кто смог предложить что-либо лучше. А критиковать есть за что — отсутствие гибкости, возросшие административные расходы и объем документооборота, «машинизация» — снижение роли личности и заинтересованности в новых решениях, ситуация, когда «за деревьями не видно леса» (отсутствие единой цели).

Бюрократическая структура будет хорошо работать только в том случае, если она разумна. Ведь принцип дифференциации — пироги должен печь пирожник, а не сапожник, а принцип интеграции — взаимодействие различных работ должно осуществляться оптимальным образом в интересах организации. Для корректировки недостатков бюрократической структуры существуют разные пути — работа над организационной культурой, дизайн работ, кружки качества, совершенствование внутренних коммуникаций и многое другое.

Пример 1

Из подразделения крупной западной производственной компании приходит запрос на тренинги. Начинаю беседовать с сотрудником компании, который представляет некий отдел закупок, в задачи которого входит обеспечение всем необходимым другие квадратики. Под необходимым понимаются и канцтовары, и электроприводы, и почтовые услуги, и тренинги развития персонала. Отдел закупок определяет (!), что целесообразно далее предложить другим подразделениям… В данном случае проблема не в самой организационной структуре, а в том, что стрелочки «криво нарисованы» (наверное, рисовал специалист по всем вопросам — от инструментов до хорового пения).

Матричная структура — это объединение представителей разных подразделений в отдельные группы. В некотором смысле ее можно считать ответом на недостаточную эффективность бюрократической структуры. Для работы над проектами (продуктами, задачами) в проектную группу объединяются представители разных подразделений, по окончании проекта группы могут расформировываться. При этом один и тот же человек может одновременно работать в нескольких проектных группах. Подобная структура ориентирована на результат, а не на процесс, и при этом позволяет использовать знания специалистов в узких областях, что, естественно, повышает качество работы.

Правда, при этом работники оказываются фактически в двойном подчинении — руководителя проекта, который не может воздействовать на них напрямую административно или стимулировать их с помощью бонусов, и руководителя отдела. Хорошо, если между руководителями есть согласие. Другая проблема: в каждом отделе есть специалисты разного уровня, и, естественно, руководитель проекта стремится привлечь в группу лучших. В итоге лучшие награждаются… бульшим объемом работы.

Формы организационных структур и условия их применения*

Структура	Условия
Предпринимательская	Доминирование одного человека или группы (в центре). Вызвано формой собственности, большим значением специального опыта или потребностью деятельности под строгим контролем. Умеренный размер, простая технология, одна доминирующая техническая сфера деятельности. Неопределенное или быстро меняющееся окружение.
Бюрократическая	Сложная организация с передачей полномочий и опыта. Большой размер, сложные технологии и различные технические сферы деятельности. Стабильное окружение.
Матричная	Сложная организация с чертами бюрократической структуры и потребностью делегировать ответственность и обеспечивать отклик на запросы клиентов.
Независимая	Простая организационная форма для поддержки независимой деятельности специалистов, со слабой координацией. Профессиональная, а не управленческая ориентация специалистов.

*Источник: Derek Torrington, Laura Hall. Personnel Management: a new approach. UK, 1987.

При матричной структуре очень важно обеспечить разумную равномерную загрузку (сочетание проектов и занятости каждого сотрудника в проектах). При большом числе проектов и сотрудников это задача не из легких.

Пример 2

Мне пришлось наблюдать, как действует матричная структура в американской маркетинговой компании. После поступления заказа формируется проектная группа, которую возглавляет консультант из основного исследовательского отдела. В зависимости от проекта в группу включаются представители отдела телефонных опросов, анкетирования, direct-mail, компьютерный специалист, административный работник. Составляется план работ с определением общих и индивидуальных задач. Работа идет быстро, результативно, квалифицированно и подходит для специфики фирмы (продукт и клиенты).

В то же время, если бы матричная структура была идеальной, ее бы уже давно взяли на вооружение все. Есть виды деятельности, когда она мало применима (например производство). Согласно Дэвиду Черрингтону, в компании General Electric после семи лет использования матричной структуры от нее отказались.

Независимая структура предполагает независимую самостоятельную работу каждого при наличии соответствующей поддержки со стороны компании. Такая структура эффективна в консалтинговых фирмах, небольших компаниях, занимающихся продажей сложного оборудования. Идея заключается в том, что каждый занимается своим делом (задача разделена по продуктам или по клиентам), а административная поддержка гарантирована. Структура может быть эффективной при соблюдении двух главных условий: необходимо, чтобы конкуренция между специалистами при выходе на рынок не мешала общей задаче и чтобы каждый сотрудник был уверен, что компания предоставит ему помощь (информационную, по документообороту и т.п.). В то же время каждый «специалист-единоличник» отвечает на вопрос коллег исходя из своих личных симпатий и наличия свободного времени (а вопросы могут быть очень важными). В итоге постепенно у сотрудников формируется скептическое отношение к компании, кратко выражаемое словом «бардак».

Пример 3

Например, в компании, предлагающей несложное программное обеспечение консалтинговых проектов, принято разумное решение, что один специалист по программному обеспечению будет консультировать все 12 офисов. Но на практике оказалось, что на запросы этот специалист может ответить недельки через две (а клиент ждет!). А так как механизмы ответственности не предусмотрены, то и решить эту проблему не удалось.

Нет плохих и хороших структур. Структура – это всего лишь инструмент, а уж как его использовать – наш выбор.

Как создать правильную организационную структуру?

Елена Борисова
генеральный директор компании «U-Consult» (Санкт-Петербург)

ПЕРСОНАЛ-МИКС:
Научно-практический журнал по вопросам управления персоналом

В чем же состоит предательская болезнь, расточающая наши природные богатства, наши человеческие возможности? Наша промышленная глиста — это неправильная организация.

Гаррингтон Эмерсон

В последнее время вновь возрос интерес к организационным структурам. Одно из объяснений этого — заметное оживление экономики.

В кризисные периоды не до глубоких исследований: либо принимаются быстрые и правильные решения, позволяющие компании выстоять и развиваться, либо на рынке становится одним игроком меньше. В период стабильности и подъема у выживших, во-первых, появляются время и средства, чтобы задуматься об улучшении деятельности, во-вторых, возросшая конкуренция предъявляет более высокие требования к эффективности деятельности.

И именно организационная структура — это механизм, призванный обеспечить максимальную эффективность деятельности компании или — иначе — позволяющий оптимальным образом достигать цели компании.

Целенаправленный механизм вовсе не обязательно будет искать путей достижения наших целей, если только мы не рассчитаем его специально для решения этой задачи. Причем в ходе проектирования такого механизма мы должны предвидеть все ступени процесса, для управления которым он создается, а не применять приближенные методы прогнозирования, эффективные лишь до определенного пункта, дальше которого расчеты ведутся при возникновении новых затруднений. Расплата за ошибки в прогнозировании и в наше время достаточно велика, но она еще больше возрастет, когда автоматизация достигнет полного размаха. (Ноберт Винер. Человек управляющий. СПб.: Питер. 2001. С. 242.)

Есть такая иллюзия, будто можно создать столь совершенный механизм, что он будет работать за нас и на нас.

Но в реальных условиях невозможно предвидеть абсолютно все. Можно лишь прогнозировать с определенной степенью вероятности. Поэтому приходится смириться с тем, что создать раз и навсегда идеальную организационную структуру невозможно. Скорее, задачу надо формулировать как создание гибкой жизнеспособной структуры, отвечающей сегодняшним реальным и прогнозируемым будущим условиям.

Любая домохозяйка знает, что невозможно раз и навсегда навести дома порядок. Вещи расставляются определенным образом исходя из того, что мы имеем в квартире, как нам удобно жить, к чему мы привыкли, что сейчас модно — фарфоровые слоники или многотомные собрания сочинений под цвет обоев. В разные периоды требуется вытирать пыль, «вписывать» в интерьер новые вещи, выкидывать ненужные, задумываться, удобно ли нам жить и как внешний мир воспринимает нас, делать ремонт.

Компания — намного более сложный механизм, чем дом. Не приходится надеяться, что единожды разработанная структура будет идеальной всегда. Более того, нет ни одной идеальной, лишенной недостатков структуры. Подходить к ее разработке и совершенствованию надо так же, как к наведению порядка в доме.

Главное — какие бы преобразования мы ни задумали, необходимо помнить о цели, к которой мы стремимся. Если цель компании определена, любое изменение организационной структуры должно сопровождаться вопросами:

— каковы достоинства и недостатки нынешней структуры?

— что в мире происходит и может произойти — в экономике, на рынке, у конкурентов/коллег, в теории?

— какими ресурсами мы располагаем (финансы, люди, ожидания клиентов, наши продукты)?

Итак, лишенные иллюзий, проанализировав внутреннюю и внешнюю ситуацию, мы можем приступать к тяжелой, длительной и кропотливой работе по созданию организационной структуры.

Едва ли не самое сложное при разработке организационной структуры — объединить две противоположные задачи. С одной стороны, мы должны дифференцировать работы — то есть получить четкое представление о том, кто и что делает на рабочем месте. С другой стороны, мы должны объединить усилия единиц для достижения общей цели.

Чем менее предсказуема работа (и условия), тем тяжелее определить деятельность каждой рабочей единицы. Если мы не знаем, что делает работник (группа работников), едва ли можно надеяться создать структуру на базе броуновского движения. При этом система в целом может продолжать функционировать до определенного момента.

Однако чем более дифференцированы, определены и описаны отдельные работы, тем тяжелее их интегрировать в единую систему. В какой-то момент каждая рабочая единица может начать работать на себя, а не на общую задачу.

Выходом из ситуации может служить встречный процесс дифференциации и интеграции. Важно только помнить, что не компания для структуры, а структура для компании.

На пути к интеграции разные виды работ надо объединять по какому-либо принципу. В результате группировки мы получаем те самые квадратики, из которых впоследствии будем складывать структуру.

Очень часто проводят группировку по функциям — производство, сбыт, маркетинг, финансы, персонал и т.д. Это позволяет достичь необходимого уровня специализации (и специалистов!).

Группировка по территориальному принципу стала актуальной для многофилиальных компаний, действующих часто в разных странах. Это позволяет учитывать особенности различных рынков и быстро принимать решения.

Группировка по продуктам (клиентам) дает возможность развиваться компаниям с диверсифицированными видами деятельности или инновационными продуктами.

У каждого принципа есть свои достоинства и недостатки.

Посмотрим, как различные виды группировки будут воздействовать на работу с персоналом.

При функциональной группировке менеджер по персоналу действует в рамках своего подразделения. Он обеспечивает единую политику по работе с персоналом в рамках всех остальных функций. Действует в интересах организации, однако едва ли будет иметь возможность вникнуть в особенности работы в регионах или с отдельными продуктами.

Если принята группировка по территориальному принципу, неизбежно возрастет численность «персональщиков», при этом нет гарантии, что будет выдерживаться единая политика. В данном случае менеджер по персоналу в первую очередь должен обслуживать не организацию в целом, а свое территориальное подразделение.

Если применяется смешанный принцип — менеджер определенной территории подчиняется одновременно директору по персоналу организации и директору территориального подразделения — неизбежны все последствия двойного подчинения.

Так или иначе, но выделение квадратиков неизбежно. И компания приходит к необходимости рисовать стрелочки.

Предпринимательская структура подчеркивает роль центральной власти. Все решения замыкаются на центральную фигуру. Любое действие требует одобрения ключевых фигур. Такая структура характерна для малых и растущих предприятий; она очень часто встречается в частном бизнесе, особенно там, где собственник и генеральный директор — одно лицо. Структура хороша… до определенного момента. Она позволяет быстро принимать решения, реагировать на изменяющиеся внешние и внутренние условия, не требует дополнительных административных расходов. Компания управляема и идет к определенной цели. Но многое зависит от этого самого первого лица — насколько он хороший руководитель, специалист, личность. Смена первого лица может развалить компанию. С ростом компании наступает период перегрузки — первое лицо оказывается под ворохом сиюминутных задач, с увеличением численности персонала и направлений работы происходит потеря управляемости. Теперь многое зависит от того, какую позицию займет руководитель — сумеет ли он воспитать помощников, делегировать часть полномочий, развить горизонтальные связи.

Бюрократическая структура — это распределение власти и ответственности по подразделениям. Ее можно рассматривать как закономерный переход от предпринимательской структуры. Она менее зависит от отдельного человека, более предсказуема. При этом неважно — будут ли у нас в квадратиках функции, продукты или регионы. То, что мы видим в большинстве средних и крупных компаний, — именно бюрократическая структура (ее еще могут называть функциональной или дивизионной). Такая структура очень хороша в стабильных предсказуемых условиях. Как бы ее ни критиковали, мало кто смог предложить что-либо лучше. А критиковать есть за что — отсутствие гибкости, возросшие административные расходы и объем документооборота, «машинизация» — снижение роли личности и заинтересованности в новых решениях, ситуация, когда «за деревьями не видно леса» (отсутствие единой цели).

Бюрократическая структура будет хорошо работать только в том случае, если она разумна. Ведь принцип дифференциации — пироги должен печь пирожник, а не сапожник, а принцип интеграции — взаимодействие различных работ должно осуществляться оптимальным образом в интересах организации. Для корректировки недостатков бюрократической структуры существуют разные пути — работа над организационной культурой, дизайн работ, кружки качества, совершенствование внутренних коммуникаций и многое другое.

Пример 1

Из подразделения крупной западной производственной компании приходит запрос на тренинги. Начинаю беседовать с сотрудником компании, который представляет некий отдел закупок, в задачи которого входит обеспечение всем необходимым другие квадратики. Под необходимым понимаются и канцтовары, и электроприводы, и почтовые услуги, и тренинги развития персонала. Отдел закупок определяет (!), что целесообразно далее предложить другим подразделениям… В данном случае проблема не в самой организационной структуре, а в том, что стрелочки «криво нарисованы» (наверное, рисовал специалист по всем вопросам — от инструментов до хорового пения).

Матричная структура — это объединение представителей разных подразделений в отдельные группы. В некотором смысле ее можно считать ответом на недостаточную эффективность бюрократической структуры. Для работы над проектами (продуктами, задачами) в проектную группу объединяются представители разных подразделений, по окончании проекта группы могут расформировываться. При этом один и тот же человек может одновременно работать в нескольких проектных группах. Подобная структура ориентирована на результат, а не на процесс, и при этом позволяет использовать знания специалистов в узких областях, что, естественно, повышает качество работы.

Правда, при этом работники оказываются фактически в двойном подчинении — руководителя проекта, который не может воздействовать на них напрямую административно или стимулировать их с помощью бонусов, и руководителя отдела. Хорошо, если между руководителями есть согласие. Другая проблема: в каждом отделе есть специалисты разного уровня, и, естественно, руководитель проекта стремится привлечь в группу лучших. В итоге лучшие награждаются… бульшим объемом работы.

С т р у к т у р а	У с л о в и я
Предпринимательская	Доминирование одного человека или группы (в центре). Вызвано формой собственности, большим значением специального опыта или потребностью деятельности под строгим контролем. Умеренный размер, простая технология, одна доминирующая техническая сфера деятельности. Неопределенное или быстро меняющееся окружение.
Бюрократическая	Сложная организация с передачей полномочий и опыта. Большой размер, сложные технологии и различные технические сферы деятельности. Стабильное окружение.
Матричная	Сложная организация с чертами бюрократической структуры и потребностью делегировать ответственность и обеспечивать отклик на запросы клиентов.
Независимая	Простая организационная форма для поддержки независимой деятельности специалистов, со слабой координацией. Профессиональная, а не управленческая ориентация специалистов.

*Источник: Derek Torrington, Laura Hall. Personnel Management: a new approach. UK, 1987. При матричной структуре очень важно обеспечить разумную равномерную загрузку (сочетание проектов и занятости каждого сотрудника в проектах). При большом числе проектов и сотрудников это задача не из легких.

Пример 2

Мне пришлось наблюдать, как действует матричная структура в американской маркетинговой компании. После поступления заказа формируется проектная группа, которую возглавляет консультант из основного исследовательского отдела. В зависимости от проекта в группу включаются представители отдела телефонных опросов, анкетирования, direct-mail, компьютерный специалист, административный работник. Составляется план работ с определением общих и индивидуальных задач. Работа идет быстро, результативно, квалифицированно и подходит для специфики фирмы (продукт и клиенты).

В то же время, если бы матричная структура была идеальной, ее бы уже давно взяли на вооружение все. Есть виды деятельности, когда она мало применима (например производство). Согласно Дэвиду Черрингтону, в компании General Electric после семи лет использования матричной структуры от нее отказались.

Независимая структура предполагает независимую самостоятельную работу каждого при наличии соответствующей поддержки со стороны компании. Такая структура эффективна в консалтинговых фирмах, небольших компаниях, занимающихся продажей сложного оборудования. Идея заключается в том, что каждый занимается своим делом (задача разделена по продуктам или по клиентам), а административная поддержка гарантирована. Структура может быть эффективной при соблюдении двух главных условий: необходимо, чтобы конкуренция между специалистами при выходе на рынок не мешала общей задаче и чтобы каждый сотрудник был уверен, что компания предоставит ему помощь (информационную, по документообороту и т.п.). В то же время каждый «специалист-единоличник» отвечает на вопрос коллег исходя из своих личных симпатий и наличия свободного времени (а вопросы могут быть очень важными). В итоге постепенно у сотрудников формируется скептическое отношение к компании, кратко выражаемое словом «бардак».

Пример 3

Например, в компании, предлагающей несложное программное обеспечение консалтинговых проектов, принято разумное решение, что один специалист по программному обеспечению будет консультировать все 12 офисов. Но на практике оказалось, что на запросы этот специалист может ответить недельки через две (а клиент ждет!). А так как механизмы ответственности не предусмотрены, то и решить эту проблему не удалось.

Нет плохих и хороших структур. Структура – это всего лишь инструмент, а уж как его использовать – наш выбор.

Как построить организационную структуру в среднем бизнесе: шесть правил

В трудные времена у владельцев почти всегда обостряется интерес к оптимизации организационной структуры компании. Нередко приходится наблюдать острые столкновения двух прямо противоположных подходов. Сторонники одного из них считают, что структуру нужно выстраивать под имеющихся в компании людей и тот круг задач, которые они «потянут». Оппоненты же полагают, что нужно сначала спроектировать правильную структуру, а уже потом решать кадровые вопросы и искать подходящих людей.

Что происходит при попытках воплотить в жизнь принцип «сначала структура, потом — люди»? Почти всегда работодатель сталкивается с одной и той же проблемой: под вакансии в «правильной» структуре очень трудно найти «правильных» специалистов.

Либо работодателя сразу не устраивает ни один из кандидатов. Либо то, что они не устраивают — выясняется через несколько месяцев после занятия должности. Чем беднее выбор сильных соискателей на рынке труда, тем более затяжным и безрезультатным оказывается поиск. Мы знали компании, в которых людей на менеджерских должностях меняли каждые несколько месяцев на протяжении многих лет.

А если выстраивать структуру под людей? Так обычно и случается в компаниях, разделение труда в которых складывается стихийно. Нередко там превыше всего ценится стабильный коллектив. А увольнение — это уже чрезвычайное происшествие.

Но здесь опасность подстерегает с другой стороны. Основная движущая сила бизнеса, — люди, — оказываются защищенными от конкурентного давления со стороны рынка труда: «каким родился, таким и пригодился». У сотрудников снижаются стимулы для роста, освоения новых функций. А это делает бизнес более слабым и уязвимым. Особенно во времена, когда для выживания в конкурентной среде требуется максимальная мобилизация всех сил и возможностей. Кроме того, когда логика управления приносится в жертву тому, «как все сложилось», это зачастую ведет к снижению управляемости и множеству «узких мест».

Например, в одной из компаний много лет не решались вывести отдел маркетинга из прямого подчинения Генеральному и включить в хозяйство Коммерческого директора. Почему? Только потому, что внести такое изменение — значит посягнуть на статус и былые заслуги главного маркетолога. Другими словами, испортить с ним отношения.

Сформулируем несколько правил поиска баланса между крайностями при построении организационной структуры для среднего бизнеса.

Первое правило. Для компактной компании в полтора десятка человек и меньше жестко закрепленная организационная структура не всегда и нужна. Здесь принцип разделения труда «как сложилось», в зависимости от компетенций имеющихся сотрудников или «по ситуации», вполне применим. Но если численность сотрудников приближается к сотне, структурирование становится важным. Чем больше компания, тем большее значение приобретает организационная структура как фактор эффективности ведения бизнеса.

Второе правило. Сначала выбираем один-два «классических» варианта оргструктуры для аналогичных компаний, отработанных в отрасли и показавших свою эффективность. Затем —видоизменяем их, прилаживая к сложившимся на сегодня условиям.

Третье правило. Разрабатываем от одного до трех промежуточных вариантов структуры. Это как бы ступеньки последовательных трансформаций от того «как есть» к тому «как должно быть».

Четвертое правило. «Крутизна» каждой следующей ступеньки, мера вносимых изменений — должны определяться тем, насколько владельцы готовы справиться с неизбежными издержками. Всегда кто-то будет недоволен, кто-то с кем-то не сработается, кто-то «не потянет», кто-то, возможно, уволится.

Пятое правило. Для компании численностью 150-500 человек время перехода на каждую новую ступеньку — не меньше, чем год. Это время на адаптацию к новым обязанностям и рабочим отношениям, на корректировку должностных инструкций, на преодоление сопротивления, на дообучение людей, возможно — на поиск новых специалистов. 

Шестое правило. Чем выше этаж управленческой иерархии, тем важнее учет «человеческой составляющей» при проектировании оргструктуры. Если наемный Генеральный директор на своем месте и не планируется менять его вместе с обновлением структуры, то он обязательно должен стать одним из соавторов структурных изменений. Важно единое понимание владельцев и Генерального: как будут распределены функции между подразделениями верхнего уровня и кто будет за них отвечать. Руководители следующего уровня также должны участвовать в решении вопроса о том, как будут структурированы их подразделения. Согласования и компромиссы не столь важны, если речь идет о руководителях более дробных подразделений или рядовых сотрудниках. Иногда человека легче заменить, чем сподвигнуть освоить обновленную роль. Сильного управляющего или топ-менеджера найти на рынке труда сложнее, чем менеджера среднего звена. А найти руководителя отдела — сложнее, чем кандидата на исполнительскую должность.

Как создать оптимальную структуру компании

Каждый бизнесмен рано или поздно вырастает из формата «работа в одиночку» и переходит в новую для себя категорию «компания». И тут же сталкивается с вопросом: «как эту компанию правильно организовать?» Когда ты работаешь один, на первый взгляд, не нужно никакой организационной структуры для твоего небольшого предпринимательства.

Все функции, которые необходимо выполнять, чтобы зарабатывать деньги, кажутся тебе настолько очевидными, понятными, что не нуждаются в каком-либо дополнительном описании или разъяснении. Одним словом, предприниматель-одиночка очень хорошо знает всю свою работу и знает, как эта работа превращается в деньги. И с этим у него обычно не возникает никаких проблем.

А проблемы начинаются, когда «в помощь предпринимателю» появляются первые сотрудники. В первые же дни их работы начинающий организатор компании не перестает удивляться «глупости» этих сотрудников в вопросах работы компании. Они, на его взгляд, не видят и не понимают очевидных вещей. Но в большинстве случаев это кажущаяся глупость.

Вы удивляетесь, насколько взгляд сотрудников на работу вашей компании отличается от вашего собственного, естественно, более правильного взгляда. Просто вы и они видите одну и ту же компанию с разных точек зрения. Это очевидно. И вам, как основателю, гораздо проще понять вашу компанию, чем им. Хотя бы потому, что ваша компания находится очень близко к вам, она находится в вашем разуме.

Когда вы смотрите на то, как организован ваш бизнес, какие функции в нем должны выполняться и какие потоки должны существовать, то вы смотрите, на самом деле, на информацию, которая содержится исключительно в вашем разуме. И ваш разум, как правило, единственный носитель информации о вашем бизнесе.

В отличие от вас, у ваших сотрудников нет доступа к вашему разуму. К счастью!.. К счастью, и не требуется, чтобы сотрудники имели доступ к вашему разуму, лучше пусть развивают и используют свой. Но им требуется доступ к информации.

Для нормальной организованной работы компании вам и всем вашим сотрудникам нужно работать в одной компании. Это кажется очевидным. Но, пока вы не описали работу вашей компании в виде схем и документов и не сделали это в той или иной степени известным всем сотрудникам. До тех пор каждый ваш сотрудник будет работать в отдельной компании, структуру и принципы работы которой он придумал сам и хранит в собственном разуме.

У каждого сотрудника своя картина работы компании. Эти картины могут сильно отличаться друг от друга, и, что самое неприятное, от вашей картины. Это приводит к непониманию, конфликтам, медленной работе, перекладыванию ответственности, низкой результативности командной работы и, как следствие, к недостаточному доходу. Компания достигает меньшего, чем могла бы.

Это ваша ответственность — дать сотрудникам необходимую и одинаковую информацию об устройстве и работе компании.

Нарисуйте в виде схемы структуру вашей компании. Какие существуют подразделения, какие функции они выполняют, кому подчиняются. Это может быть достаточно простая схема, но это будет гораздо лучше, чем отсутствие даже такой схемы. Ее можно обсуждать с сотрудниками, можно улучшать и детализировать. Эта схема даст вам какую-то начальную точку в создании оптимальной структуры вашей компании. И самое главное, каждый сотрудник будет видеть одну и туже схему компании. Приходить к пониманию станет легче. На самом деле, это только начало организации компании, но это очень хорошее начало.

Вот некоторые рекомендации и критерии для создания структуры компании. Они приводятся не в порядке их значимости. Это просто то, на что очень желательно обратить внимание при создании оптимальной структуры.

1. При создании структуры смотрите на конечный результат работы компании. Для производства и предоставления какого продукта или услуги ваша компания предназначена? Хорошая схема компании является обобщенным описанием работы конвейера (механизма) по созданию продукта компании.

2. Старайтесь создавать структуру без привязки к конкретным сотрудникам, которые работают в компании. Это не всегда просто. Рассматривайте необходимые функции, а не существующих специалистов. Не выбрасывайте функцию только потому, что сейчас ее некому выполнять. И не объединяйте разноплановые функции в одно подразделение только потому, что сейчас их выполняет один человек.

3. Располагайте подразделения в порядке их следования в производственном процессе. Например, сначала продажи, потом бухгалтерия, потом склад и т.д. Так будет проще видеть и понимать работу компании.

4. Не допускайте, чтобы какое-то подразделение подчинялось напрямую нескольким руководителям. Существует много примеров, когда сотрудники получали разные, иногда противоречащие друг-другу, распоряжения от разных руководителей, приходили от этого в замешательство, в итоге не выполняли ничего или совершали глупости.

5. Создавайте структуру компании «на вырост». Постарайтесь «заглянуть» в будущее и увидеть функции, которые могут скоро пригодиться.

6. Обязательно распечатайте получившуюся схему и познакомьте с ней сотрудников. Идеально, если вы запишите ваш рассказ о разработанной структуре (видео, аудио или простой текст). Это сэкономит ваше время в дальнейшем, новым сотрудникам можно будет давать изучить эти материалы, а не рассказывать все самому. Сама схема должна быть легко доступна всем сотрудникам, например, вывешена в офисе компании.

7. Периодически (как минимум раз в год) пересматривайте структуру компании. По мере роста и развития компании могут появляться новые функции или подразделения, вносите их в схему и делайте известными для сотрудников.

Организационная структура — это, можно сказать, конструкция компании. А когда человек что-то конструирует, он на время становится инженером.

У инженеров есть одна профессиональная «хитрость», которую они используют в работе. Они с удовольствием обсуждают это в своей профессиональной среде, но стараются не выносить на широкое обозрение. Хитрость заключается в том, что инженеры очень редко изобретают что-то по-настоящему новое, что-то, чего раньше не существовало вообще.

Новые изобретения — это, как правило, простое улучшение и модернизация уже существующих вещей. Инженер, решая поставленную задачу, всегда сначала изучает уже существующие решения (прототипы), а затем улучшает их. В народе такой подход называется «не изобретать велосипед».

Этот принцип в полной мере применим и к созданию оптимальной структуры компании, оптимальной орсхемы. Она уже «изобретена». На самом деле правильнее сказать не изобретена, а открыта. Открыта Л. Роном Хаббардом в 1965 г. в результате длительных исследований развития различных цивилизаций настоящего и прошлого. Он обнаружил естественные законы развития группы и описал их в своих работах по управлению. Там же содержится описание оргсхемы и принципов ее создания.

С тех пор «велосипед» под названием организация, можно не изобретать, а просто использовать. Работы Хаббарда по управлению находятся в открытом доступе и вы можете, предварительно изучив, применить к своему бизнесу, в том числе и к созданию оптимальной оргсхемы вашей компании.

Подпишитесь на рассылку последних новостей
с этого сайта

основные элементы и принципы построения

Если говорить просто, организационная структура — своего рода модель устройства какого-либо предприятия с перечислением всех подразделений и обязательным указанием подотчетности каждого из них. Эта модель призвана обеспечить понимание логики деятельности организации и того, как составляющие ее компоненты взаимодействуют друг с другом. Можно также сказать, что организационная структура определяет все формальные отношения внутри любой компании и, по сути, фиксирует принадлежность той или иной области задач к компетенции определенного подразделения.

В идеале, структура любой компании должна быть выстроена так, чтобы способствовать достижению стоящих перед ней целей и выполнению задач. Даже если вы наймете высококлассных профи, но так и не сможете выстроить структуру организации, все ваши старания пойдут прахом.

Джилл Коркиндэйл (Gill Corkindale), успешный писатель и тренер по бизнесу, в одной из своих статей отмечает, что «нечеткая, бедная организационная структура ведет к возникновению массы противоречий; люди путают свои обязанности и роли, управленческие решения принимаются медленно, и все это создает контекст, в котором достижение результатов осложняется никому не нужным стрессом и конфликтами».

Данный пост преследует цель донести до читателя не только крайнюю важность эффективной организационной структуры, но и принципы ее построения. Для удобства и наглядности ряд теоретических положений дополнены визуальным материалом.

Базовые компоненты организационной структуры

Основных компонентов всего 6 — на каждом из них мы остановимся по порядку.

1. Ветви делегирования (иерархия подчинения)

Один из основных элементов любой организационной структуры — это иерархия подчинения, то есть та непрерывная «вертикаль власти», которая следует от главы организации (например, генерального директора, CEO) до непосредственно исполнителей: специалистов, сотрудников. Глядя на эту иерархию можно понять, кто и кому подчиняется.

Слева — более длинная линия власти, справа — короткая.

2. Предельный объем ответственности (область контроля)

Этот компонент указывает на число сотрудников, которыми менеджер способен руководить эффективно. Чем выше отношение подчиненных к начальству, тем больше ответственность и шире область контроля.

Структура с широкой областью контроля и с более узкой.

3. Централизация власти

Кто принимает решения в организации? Если таких центров много, то структура считается децентрализованной, если центр один — централизованной.

Централизованная и децентрализованная организационная структура.

4. Специализация (разделение труда)

Это степень разделения деятельности организации на ряд должностей и отдельные рабочие места. При высокой специализации компания предоставляет сотрудникам возможность стать «хозяевами» в своем предметном поле. Благодаря этому повышается качество производимых товаров и предоставляемых услуг, а также производительность самих работников. Низкая степень специализации требует от сотрудников выполнения широкого спектра задач (при высокой специализации каждый занят безупречным выполнением отдельной задачи).

Структура с высокой степенью специализации и с невысокой.

5. Формализация

Как и специализация, формализация определяет структуру деятельности в организации. Ключевым отличием здесь является то, что формализация характеризует степень, в которой задачи и деятельность сотрудника регулируются правилами и другими механизмами.

Формальная организационная структура стремится отделить человека от исполняемой им роли (занимаемой должности): должность или статус не меняется и не зависит от того, кому она принадлежит. В неформальной орг. структуре большое значение придается именно личности. Такой подход позволяет личности развивать свои навыки и вместе с тем вкладывать новое содержание в занимаемую должность.

Формальная и неформальная структуры.

6. Департментализация

Департментализация — это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач.

Если в организации жесткая департментализация, то группы (департаменты) практически не пересекаются друг с другом в своей работе. В предприятиях со свободной департментализацией рабочие коллективы никем и ничем не ограничены, могут свободно взаимодействовать и оказывать друг другу поддержку.

Жесткая и свободная департментализация.

Следует отметить, что зачастую тип департментализации (то есть, признак, по которому происходит деление рабочего коллектива на самостоятельные группы), определяет характер всей организационной структуры. К примеру, если коллектив разделен по функциональному признаку (маркетинг, продажи и т. д.), то принято говорить, что эта фирма имеет функциональную орг. структуру. Другие типы орг. структур будут рассмотрены в следующем подпункте.

Типы организационных структур

Механистическая и органическая структуры

Механистическая и органическая структуры — это две крайних позиции одной шкалы, на которой найдется место для любой существующей организационной структуры.

Для механистической структуры характерен узкий диапазон контроля, высокая степень централизации, специализации и формализации, а также жесткая департментализация. Иерархия подчинения бывает короткой и длинной, но она всегда прозрачна, то есть определить, кто и кому подчиняется довольно легко.

Напротив, в органической структуре более широкий диапазон контроля, децентрализация управленческого сектора, низкая специализация и формализация, свободная департментализация. Иерархия подчинения не очевидна.

Как вы уже, вероятно, поняли, механистическая структура типична для традиционных предприятий, более автократичных, тогда как органические структуры свойственны компаниям молодым и более либеральным. В первом случае все держится в основном на подчинении, во втором — на сотрудничестве.

Функциональная организационная структура

Это один из самых наиболее распространенных типов организационных структур, в котором рабочий коллектив делится на группы по функциональному признаку, то есть по роду выполняемых задач в организации. На изображении ниже организационная структура предприятия состоит из трех подразделений: маркетинг, продажи и сервисное обслуживание.

Функциональная структура допускает высокую степень специализации и легко масштабируется при росте компании. Однако, при наличии у предприятия нескольких разных продуктов и целевых рынков, такая структура может создать дополнительные барьеры между разными функциональными единицами.

Дивизионная структура: деление по товарному признаку

Дивизионная организационная структура является многоуровневой, в ее состав, как правило, входят меньшие функциональные подразделения (к примеру, каждое подразделение в структуре может иметь собственный маркетинговый отдел, отдел продаж и т. д.).

В случае деления по товарному принципу, каждое подразделение в структуре компании будет отнесено к той или иной продуктовой линии, то есть, по сути, будет реализовывать конкретный товар (или группу товаров). Такой тип орг. структуры идеально подходит для многопрофильных компаний, чей ассортимент продукции не исчерпывается одним или двумя товарными позициями.

Кроме очевидных преимуществ (над продвижением и реализацией каждого вида товара работают отдельные команды), у такого типа организационной структуры есть и недостатки: во-первых, такая структура с трудом поддается масштабированию, а во-вторых, она требует куда больше финансов, поскольку происходит дублирование функций на разных «этажах» структуры.

Слева направо: подразделение электроники, подразделение домашних товаров, подразделение закусок.

Дивизионная структура: деление по рынкам

В этом типе дивизионной структуры (в отличие от предыдущего типа) за каждым подразделением закрепляется не конкретный товар, а определенный рынок (тип покупателей). Такая структура типична для компаний, чьи товары или услуги являются уникальными для каждого из целевых рынков. Другими словами, реализация продукта эффективнее, когда с каждым целевым сегментом выстраивается собственная линия диалога. Соответственно, такая работа предполагает исчерпывающее знание о каждом типе покупателей.

Из недостатков стоит отметить высокий уровень автономности подразделений, что может привести к расколу компании и возможности случайного дублирования разного рода мероприятий.

Слева направо: коммерческое подразделение, жилищное подразделение, государственное подразделение.

Дивизионная структура: деление по географическому принципу

Этот тип предполагает отнесение структурных единиц к конкретным регионам (например, структурное подразделение Samsung в России — Samsung Russia, которое курирует сбыт товара на территории нашей страны). Такая структура необходима, если организации важно быть рядом с поставщиками или своими клиентами. Основной недостаток только один: подразделения располагаются за сотни и тысячи километров от головного центра, что дает им больше самостоятельности при принятии решений.

Регионы могут быть самыми разными: северо-американский, азиатско-тихоокеанский, южно-европейский и т. д.

Процессно-ориентированная орг. структура

Как понятно из названия, этот тип структуры содержит в своем составе подразделения, занятые реализацией конкретного процесса: обычно это подразделения:

• исследования и разработки,
• привлечения клиентов,
• выполнения заказов.

В отличие от функциональной модели, процессно-ориентированная орг. структура определяет не только то, какую работу выполняют подчиненные, но и как разные подразделения взаимодействуют друг с другом. Обратите внимание на диаграмму ниже (читать ее следует слева направо): процесс привлечения клиентов не может быть начат без разработанной модели продукта, а выполнение заказов — без соответствующей работы с клиентами.

Эта структура хороша тем, что помогает повысить эффективность деятельности всего предприятия и легко адаптируется к изменяющимся внешним условиям. Главный минус этой модели в том, что имеющиеся препятствия между подразделениями могут привести к нарушению коммуникации и сотрудничества.

Матричная организационная структура

В отличие от всех типов структур, рассмотренных нами выше, матричная структура не имеет ничего общего с традиционной, иерархичной моделью. Вместо этого все сотрудники имеют двойные отношения отчетности: по функциональной линии и по товарной (на диаграмме отмечены синими и желтыми линиями соответственно), причем последние — вторичны, тогда как первая отчетность является доминирующей.

Матричная орг. структура привлекательна тем, что она может обеспечить гибкость и более сбалансированный подход к процессу принятия управленческих решений (две линии подчинения вместо одной). Но эта модель сложная, что нередко приводит к путанице и непониманию в рядах обычных сотрудников.

Циркулярная (круговая) орг. структура

На первый взгляд, циркулярная структура организации резко отличается от остальных типов орг. структур, но это не так. Здесь все тоже строится на иерархическом подчинении подразделений: внутренние кольца занимает менеджмент, внешние — рядовые сотрудники. Таким образом, управленцы располагаются не над всей структурой, а в ее центре, и оттуда распространяют вовне свое видение развития.

Круговая структура содействует свободному перемещению информации между различными частями организации. В традиционных моделях каждое подразделение представлено некой автономией, самостоятельной единицей, тогда как в круговой модели все подразделения являются частями одного целого.

Однако, как и матричная модель, циркулярная структура может запутать новых сотрудников. Им потребуются дополнительные инструкции по поводу их подотчетности и функциональному направлению.

Следует отметить, что в реальности в чистом виде представленные структуры встречаются довольно редко. Часто можно встретить их гибридные варианты.

Примеры организационных структур на уровне подразделения маркетинга

1. HubSpot (структура подразделения входящего маркетинга)

Ключевые особенности:

• направлено на обеспечение ориентированного на покупателя входящего опыта;
• добавляет дополнительную ценность через контент и контекстуальный маркетинг;
• ориентирован на покупателя;
• контент в качестве выделенной функции позволяет обслуживать несколько «внутренних» клиентов (генерация спроса, PR, обеспечение продаж).

2. Zendesk (орг. структура TOFU)

Ключевые особенности:

• эта компания построена с расчетом на рост верхней границы воронки продаж (от англ. top-of-funnel («TOFU»)), контент-маркетинг представлен самой большой группой, за ним следуют маркетинг продукта и реклама.
• тесная связь с креативной командой является ключевой: руководитель творческого подразделения напрямую отчитывается перед CEO и отделом маркетинга.

3. Mindjet (эластичная орг. структура)

Ключевые особенности:

• гибкость такой структуры позволяет легко увеличить численность сотрудников и добавить ряд новых функций по мере роста компании и расширения ее ассортимента;
• большую роль в структуре маркетинга играют продакт-менеджеры;
• продакт-менеджер находится в тесной связи с функциональными экспертами из других подразделений;
• специалисты операционного маркетинга осуществляют наблюдение за IT-интеграцией, тестированием гипотез и оптимизацией пользовательского опыта по каждому продукту.

4. Forrester (структура, ориентированная на воронку продаж)

Ключевые особенности:

• первая команда отвечает за связь с 50 важнейшими изданиями и обеспечивает выступление аналитиков Forrester на профильных мероприятиях;
• вторая команда фокусируется на работе со спросом;
• третья команда отвечает за наличие товара для отдела продаж и производство всего, что носит имя Forrester;
• как итог, вторая команда загружает верхнюю и среднюю часть воронки продаж, третья создает материалы для нижней, а первая направляет усилия на выстраивание благоприятного фона вокруг организации.

5. GitHub (культурная орг. структура)

Ключевые особенности:

• в этой структуре все держится за счет заслуг.
• цель маркетинга в данной структуре — выражение культуры предприятия.

6. Rue La La (креативная орг. структура)

Ключевые особенности:

• маркетинг, мерчендайзинг и креативное подразделение призваны обеспечить клиенту интегрированный и целостный опыт взаимодействия с Rue La La;
• комплекс маркетинга состоит из ряда направлений (привлечение клиентов, связь с общественностью, работа в социальных медиа) и обособлен для каждой бизнес-категории (например, мода, дом, путешествия). Старшие менеджеры каждой бизнес-линии формулируют общую цель.

7. Atlassian (орг. структура, ориентированная на покупателя).

Ключевые особенности:

• структура построена с акцентом на воронку продаж, от формирования бренда до лидогенерации и процесса взращивания лидов для повышения показателя удержания покупателей;
• нижняя часть воронки получает особе внимание (команда «Customer 4 Life» занимается повышением лояльности существующих клиентов). Главная цель команды — закрепить и улучшить успех клиентов, которые используют продукт компании, и продать им какие-либо дополнительные товары и услуги.

Как построить современный маркетинговый отдел?

Прежде чем начать разговор о принципах построениях орг. структуры, нужно понять, что сама по себе структура не является пресловутой волшебной таблеткой и никогда не станет залогом успешного маркетинга или продаж. Да, правильная структура позволит выполнять работу качественно и слаженно, но успех всей деятельности зависит и от многих других критериев.

Например, от качества менеджмента и принимаемых руководством решений. Поэтому, если вы всерьез считаете, что реструктуризация компании повысит все ваши основные показатели эффективности, то будете разочарованы: этот процесс невероятно сложный и не даст и половины того, что вы от него ждете.

При структуризации отдела входящего маркетинга в самом начале вам нужно решить, как ваша существующая команда будет поделена между три основными ролями:

• привлечение посетителей: этим занимаются копирайтеры, дизайнеры, SEO-специалисты и администраторы социальных медиа.
• конвертирование лидов в покупателей: каждый, кто занят в оптимизации конверсии, а также в процессе квалификации лидов и lead nurturing.
• закрытие сделок: менеджеры по продажам, а также маркетологи, обеспечивающие отдел продаж максимумом информации по клиенту.

Следующий вопрос, которым вы должны задаться: как организовать все эти роли при имеющемся у вас конкретном числе сотрудников.

Ниже приведены примеры орг. структуры маркетинга за авторством Майка Волпа (Mike Volpe), директора по маркетингу в Hubspot.

В команде всего 1 человек, и он занят всеми процессами маркетинга.

Если в команде 3 человека, структура маркетинга может быть двух видов.

Структура из 9 человек.

Обратите внимание на то, сколько человек у вас заняты первой ролью — привлечением клиентов. Скорее всего, их недостаточно. Самая большая ошибка, которую допускают руководители при организации структуры предприятия, — большие инвестиции в нижнюю часть воронки продаж.

На самом деле, вы окажете вашим менеджерам по продажам большую помощь, если направите усилия на верх этой воронки. Создавая профильный контент, вы сможете обеспечить постоянный поток лидов и, как правило, увеличите продажи. Нельзя забывать, что от качества контента напрямую будет зависеть и качество самих посетителей.

Структура из 18 человек.

Что следует вынести из всех этих графиков? То, что отдел привлечения клиентов (attract) должен быть сформирован раньше всех и должен начать работу раньше всех. Чтобы создать достаточный объем контента, способный привлекать потенциальных клиентов, потребуется много времени и усилий. Контент — это инвестиции. Чем раньше вы начнете его создавать, тем быстрее получите первых клиентов.

Высоких вам конверсий!

По материалам cdn2.hubspot.netImage source: Sheri Elizabeth 

21-09-2015

Как построить правильную организационную структуру компании?

Андрей Тысленко — эксперт по организации управления бизнесом

Статья написана под впечатлением от очень мощного мастер-класса по управлению предприятием. Он дал мне очень много. Собственно, я тороплюсь зафиксировать данные на этом тренинге принципы, чтобы лучше их осмыслить и не позабыть.

О чем молчат учебники по менеджменту

Вроде бы принципы создания правильной и эффективной структуры давно прописаны в книгах по менеджменту.

Вот, пожалуйста, типы структур. Вот методы моделирования бизнес-процессов. Вот методы мотивации.

Правда, сделать так, как на бумаге, у большинства руководителей не получается — ну так видимо, сами виноваты. А система правильная.

На деле же большинство учебников написаны так, чтобы по ним можно было сдать экзамен тем, кто их написал. А к реальной ситуации они имеют довольно опосредованное отношение.

Только несколько фактов:

• Автор самого знаменитой книги по менеджменту, откуда списана добрая половина других книг — Майкл Мескон, как выяснилось, не имел особого практического опыта. Он руководил только собственной консалтинговой фирмой из нескольких человек и писал бестселлеры.
• Методы бизнес-планирования (IDF-технологии), хотя и позволяют правильно отобразить происходящие процессы, но для настоящего (подробного) описания требуется выполнить колоссальную работу, затраты на которую могут перекрыть прибыль. И, что особенно важно, модели не дают возможности оптимизировать систему «на автомате» — четких методов нет.
• Рынок, на котором действует компания, и ее внутренняя среда постоянно меняются. В этой связи планирование и учет рисков, стратегия развития превращаются в очень плохо действующие инструменты. Правильно же — учитывать общий вектор и управлять отклонениями от него. Но это сложно, в том числе сложно в описании и моделировании.

Вывод из тренинга номер 1:

Необходимо максимально критично относиться к давно знакомым вещам и не доверять вообще никаким источникам, пока они не проверены опытом и здравым смыслом.

Как построить компанию, в которой не будут воровать?

В России менеджеры начинают воровать на 4 — 5 год работы. В Америке говорят, что у них в этом плане все хорошо, там воруют на 6 — 7 год.

— Андрей Тысленко.

 

 
С ростом персонала хотя бы до 25 человек полномочия собственника (генерального директора) частично перетекают к другим менеджерам или простым сотрудникам — появляются внутренние манипуляторы. Итогом может стать полный отъем бизнеса или его «доение» путем отдачи контрактов по невыгодным ценам подставным фирмам менеджеров.

Лучший способ борьбы с этим практически неотвратимым явлением — жесткий контроль в ключевых точках, в частности:

• Закупочные и отпускные цены (не ниже/не выше — для всех!).
• Инвестиции в расширение бизнеса, закупку нового оборудования (каждый шаг обсуждается на специальной внутренней комиссии).
• Показатели бюджета (кредиторская и дебиторская задолженности не выше/не ниже — всегда!).

Очень важно также добиться полного совпадения структуры, нарисованной на бумаге с той, что существует в реальности. Нельзя допускать, чтобы у подчиненного было два разных прямых начальника (официально или нет). Нельзя допускать, чтобы руководитель одного отдела мог влиять на другой.

Потенциал руководителя — основа основ

Важно также понимать, что потенциал руководителя (в том числе линейного менеджера), его способность управлять компанией или ее частью зависит не только от вбитых в голову правил менеджмента.

На его способности влияет очень много факторов:

• Возраст.
• Психотип.
• Наличие или отсутствие социальных якорей (семья, кредиты и вообще все, что побуждает к более активному зарабатыванию денег).
• IQ.
• Опыт и так далее.

Совокупность всех этих факторов в конечном итоге определяет, может человек возглавлять подразделение или нет. Недопустима ситуация, когда у подчиненных этот потенциал — обобщенная оценка человека выше, чем у начальника. Это прямой путь к появлению внутренних манипуляторов.

Еще на тренинге я получил ряд «фишек», которыми тут делиться не буду. Это настолько действенные и нестандартные инструменты управления организацией и решения ее проблем, что я их точно не забуду, фиксировать нет необходимости.

Да и выкладывать их в открытый доступ (на халяву) было бы черной неблагодарностью по отношению к Андрею Тысленко, тренеру, от которого я их получил. Любопытных отправлю к его книгам («Бизнес-системы. Теория и практика», «Менеджмент. Организационные структуры управления»), которые и сам намереваюсь тщательно изучить в ближайшее время.

Поделиться

Твитнуть

Поделиться

Отправить

Как создать оргструктуру компании? | Работа, карьера, бизнес

Когда в моей компании работало три человека, я даже не знал о существовании и уж тем более не думал о необходимости определения структуры. Когда в компании работало 12 человек, мы распределили обязанности и определили структуру управления, распечатали и вывесили на доску схему оргструктуры компании. Когда компания насчитывала более 50 сотрудников — ничего не изменилось. В скором времени мы достигнем штата в 100 человек, структура компании подвергнется теперь уже запланированным изменениям, но, самое главное — она по-прежнему будет управляемой.

Театр по-прежнему начинается с вешалки, любая компания все так же, как и много лет назад — со структуры. Говоря о структуре, сразу же хочу предупредить вас о том, что мы не будем рассматривать иерархические, линейные, линейно-штабные, дивизионные и иные организационные структуры. Мы будем работать над осознанием необходимости и основами ее создания в рамках вашего видения деятельности компании. Все в этом мире, так или иначе, имеет структуру, ваша компания — не исключение. От слов к делу — начинаем работу.

И начинаем с приятного — у вас уже есть структура! Она существует не только у вас, она есть у всех, и не важно, на какой стадии развития находится компания, сколько сотрудников в ней работает и чем эта самая компания занимается. И действительно, это та самая основа, без которой не может существовать ни одна организация. Так вот, структура действительно есть. Но как она создавалась? Кто и каким образом управляет ею в настоящий момент? Вы готовы ответить на эти вопросы? Я предлагаю перейти к вопросам, связанным со структурой компании, и, надеюсь, мне удалось предугадать большинство из тех, которые могут у вас возникнуть.

Что необходимо учесть при работе над структурой?

Необходимо учесть один момент, который в настоящее время то ли забывают, то ли попросту игнорируют, не придавая ему никакого значения. Помимо отделов, подразделений, департаментов, существующих в вашей организации, важно включать в структуру компании, с которыми вы сотрудничаете, например, поставщиков, субподрядчиков, компании, которые выполняют для вас те или иные услуги, например, клининговые, транспортные, бухгалтерские. В данном случае речь идет об аутсорсинге (привлечении внешней организации для выполнения каких-либо работ, использовании сторонних ресурсов — персонала, оборудования и пр.).

Этого включения почему-то никто не делает, а это, бесспорно, является важным аспектом. Для чего это нужно? В рамках вашей организации не должно быть пробелов и белых пятен. Каждый должен видеть кто, как и с кем взаимодействует. Ваш поставщик взаимодействует с отделом снабжения вашей компании, так почему в таком случае он в структуре не указывается? И за уборку, которая передана клининговой компании, все равно отвечает кто-то из ваших сотрудников.

Что такое графически оформленная организационная структура?Организационная структура любой компании отражает принцип работы всей компании на основе взаимосвязей подразделений, а задача оформленной на бумаге структуры, включающей в себя прямоугольники, в которых указаны наименования отделов, и линии, которыми отмечены взаимосвязи между ними, заключается в передаче четкого понимания, кто и кому подчиняется, а также того, какие уровни выделены в компании.

А для чего нужна оформленная структура?
Собственно, в любой компании, независимо от ее размеров и масштабов, мы знаем ее структуру и, в таком случае, казалось бы, зачем ее определять. Заметьте, я употребил слово «знаем», а не, например, словосочетание «работаем согласно ей». Структура, которая не оформлена, — не находится под управлением, также как и все ее составляющие не находятся под управлением, а все что не управляется вами, управляется кем-то другим, при этом ни о какой системе в работе вашей компании и речи быть не может.

Когда приступать к оптимизации структуры?

Оптимизация структуры и ее новая форма появляется только после того, как подготовлена программа по оптимизации бизнес-процессов, когда определены цели и то, как каждый из этих «прямоугольников» путем взаимодействия влияет на достижение этих целей. Но это тема уже другой статьи.