Систему kpi: разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности | Дропшиппинг

Содержание

Почему для роста бизнеса важно применять систему KPI

Раменское Отделение Торгово-промышленной палаты Московской области

KPI (Key Performance Indicator) – это коэффициент, определяющий эффективность работы того или иного предприятия: насколько оно удачно функционирует, достигает ли поставленных целей. Система KPI помогает разобраться, какие меры нужно принять для улучшения эффективности. Эффективность же охватывает все действия, произведенные за установленный промежуток времени, а также пользу, полученную предприятием от каждого отдельно взятого работника.

В задачи KPI входит стимулирование сотрудников и их мотивация на достижение запланированных результатов. Ее целесообразно применять относительно работников, чей труд непосредственно влияет на экономические показатели компании.
Помимо мотивации сотрудников, руководители компании используют KPI в качестве инструмента для анализа работы своих подчиненных. Эта система позволяет четко увидеть пробелы в деятельности, и на каком этапе они возникли.

Например, начальник отдела продаж отслеживает клиентскую базу менеджера, какое количество звонков и встреч делает работник. Если эти показатели выполняются в достаточном объеме, но продаж мало, то можно сделать вывод, что у сотрудника не хватает определенных знаний, навыков или личностных качеств для успешной работы.

Оперативные (опережающие) – эти показатели дают возможность направлять дела в нужное русло в течение отчетного периода и приводить их к конечному нужному результату. Именно на их основании можно сделать анализ качества рабочих процессов, производимого товара, а также понять, насколько доволен этим товаром потребитель.

Чтобы успешно повышать производительность, обеспечьте партнерские отношения между всеми вовлеченными сотрудниками. Для этого способ внедрения новой системы нужно разрабатывать вместе. Это позволит всем понять, в чем плюсы нововведений, а также убедиться в необходимости перемен.

С помощью расчетов и таблицы можно увидеть те проблемы и сложности, с которыми сталкивается работник. Низкие показатели могут быть связаны с тем, что неправильно составлен план или неверна сама стратегия повышения лояльности. Контролируйте проблемный участок, а если дела не улучшатся, то измените показатели эффективности.

Ориентируясь на цели, расчет можно дополнять новыми значениями. Это может быть система штрафов, число решенных и нерешенных задач и многое другое. Например, если работа по плану сделана менее чем на 70%, сотрудник не получит премию совсем.

Показатели KPI могут применяться при планировании и контроле деятельности фирмы. После того как работа будет закончена, измерьте фактические показатели и, если они серьезно отклоняются от плановых не в лучшую сторону, то произведите анализ и корректировку дальнейшей деятельности.

Например, менеджер продал большее количество услуг, чем было запланировано, и расширил клиентскую базу множеством новых клиентов. Так он перевыполнил план и дополнительно к зарплате получит премию. Но, если менеджер продал услуг гораздо меньше, чем запланировано, он может вовсе лишиться премии и получить «голый» оклад, т.к. личные показатели его низкие.

Для составления KPI для сотрудников, ориентируйтесь на общую для всех сотрудников цель и сильную мотивацию. Работа заинтересованных специалистов в команде, способна в короткие сроки привести компанию к достижению поставленных целей.

Например, службе снабжения предприятия нужно было сократить расходы. Для этого работники приобретали сырья в больших объемах для получения скидок, а также закупали товар с браком. Это переполнило склады и заморозило финансы в сырье, что перекрыло все плюсы.

А у производственного отдела был свой приоритетный показатель — коэффициент загрузки производственного оборудования. Для эффективного использования времени сотрудники производили в больших количествах определенную продукцию, чтобы экономить ценные минуты на переоборудовании станков. Но от этого пострадало выполнение плана по продажам коммерческим отделом, т.к. отсутствовал необходимый ассортимент, и в конкретный отрезок времени клиент мог приобрести только товар одного вида.

Например, сколько звонков должен сделать менеджер по продажам, сколько встреч провести, сколько заключить договоров, чтобы добиться того самого результирующего KPI? Именно на основе таких нефинансовых факторов должна строиться система мотивации сотрудников, а на финансовые должны ориентироваться непосредственно руководители отделов.

Например, порядок поощрений не подразумевает премиальные выплаты или их урезание руководителем за выполнение или невыполнение плана. В таком случае начальник не может отвечать за действия подчиненных, ведь он не имеет никакой возможности оказывать на них влияние.

Для нее важнее заявить о себе на рынке, завоевать на нем долю. Здесь KPI должны быть выполнены так, чтобы они не приносили убытков. Это может быть выполнение плана продаж, плана по поступлениям или доля дебиторской задолженности в общем объеме выручки.

Это позволит предотвратить ситуацию, когда при стабильном росте продаж обнаруживается нехватка средств на покрытие операционных расходов — просто потому, что менеджеры не заинтересованы в получении компанией прибыли и не генерируют необходимый для покрытия затрат денежный поток.

*В статье, посвященной влиянию человеческого фактора на эффективность стратегического планирования и управления бизнесом, опубликованной в журнале «Мир климата» № 90, описывались некоторые методы построения системы мотивации персонала. Настоящая статья продолжает эту тему и познакомит читателя с системой KPI, как наиболее прогрессивным на сегодняшний день элементом системы управления бизнесом и материальной мотивации.*

Любая система мотивации персонала, безусловно, должна учитывать взаимосвязи целей компании и работников. Такие взаимосвязи личных и корпоративных целей возможны лишь в ситуации, когда работники четко осознают цели компании и понимают возможность через достижение этих целей влиять на свой доход, а не просто получать «положенный» оклад, который не зависит от эффективности труда. Именно по этой причине в вознаграждении персонала ведущих мировых компаний с уровня руководителей младшего и среднего звеньев управления предусматривается переменная часть, как правило, 20–30% общего дохода, выплачивающаяся в зависимости от результатов труда. Одним из способов оценки этих результатов и является система *KPI (англ., Key Performance Indicators)* — основных показателей деятельности.

Что же такое система KPI? Сама по себе система KPI не является системой мотивации персонала. Она представляет собой довольно мощный инструмент системы управления бизнесом. Сегодня в силу модных тенденций и некоторого недопонимания принципов построения системы управления компанией практически любой показатель принято называть KPI, а сами индикаторы — ключевыми показателями эффективности, что часто бывает не совсем корректно.

Наиболее правильную формулировку, объясняющую смысл системы KPI, можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Этот стандарт «узаконивает» два показателя оценки: результативность и эффективность. По стандарту ISO 9000:2008, результативность — это степень достижения запланированных результатов, а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными для их достижения ресурсами. Таким образом, опираясь на стандарт ISO 9000:2008, можно дать правильный перевод термина KPI — *«ключевой показатель результата деятельности»*.

Построение системы материальной мотивации как части системы управления бизнесом с применением KPI основано на возможности достижения стратегической цели компании благодаря выполнению показателей трудовой деятельности работников различных ее подразделений. Любой показатель, включенный в эту систему, должен быть связан со стратегическими целями компании. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала одной из основ современного управления и называется «Управление по целям». Эта технология предусматривает прогнозирование возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения.

Основоположником «Управления по целям» является американский ученый австрийского происхождения Питер Фердинанд Друкер. Именно он превратил управление — непопулярную и не уважаемую в 50-е годы XX века специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения целей через ключевые показатели деятельности, современным воплощением которой и стала система KPI.

* запаздывающие, которые отражают результаты деятельности по истечении определенного периода;
* опережающие, которые дают возможность управлять ситуацией в пределах отчетного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении.

!(alignright)/upload/files/u/ukc96_01_02.jpg (Управление бизнесом. Система KPI)! К запаздывающим KPI относятся, например, финансовые показатели работы компании. Они демонстрируют возможности компании генерировать денежные потоки, однако в силу своего запаздывающего характера не могут описывать текущую эффективность работы подразделений и компании в целом. Другой пример — показатель текучести кадров. Этот показатель лишь констатирует уменьшение или увеличение численности персонала компании за определенный период. Принятие управленческих решений возможно лишь в следующем периоде.

Опережающие, или, иными словами, оперативные показатели, характеризуют текущую деятельность подразделений и компании в целом, одновременно отвечая на вопросы о том, какие денежные потоки могут быть сгенерированы в будущем, а также каково качество процессов и продукции, степень удовлетворенности заказчиков. Они также позволяют вмешаться в процесс и за счет управленческих решений изменить ситуацию при отклонении показателей от заданных. В качестве примера можно привести такие показатели, как уровень товарных запасов на складе компании или запасы сырья на производстве.

* целевые показатели — эти индикаторы отражают степень приближенности к поставленной цели;
* процессные показатели, свидетельствующие об эффективности процесса. Они позволяют оценить, можно ли выполнить определенный процесс быстрее или дешевле без потери качества;
* проектные показатели, связанные с целями конкретного проекта, которые свидетельствуют об эффективности выполнения всего проекта и его отдельных частей;
* показатели внешней среды, то есть те показатели, на которые невозможно непосредственно влиять, но которые должны учитываться, к примеру, при разработке целевых показателей. К числу внешних KPI можно отнести колебания курсов валют, сложившийся уровень цен на продукцию и некоторые другие.

По выражению классика управления, одного из основателей компании Hewlett-Packard, Билла Хьюллета, невозможно управлять тем, что нельзя посчитать. Исходя их этого постулата, KPI — это счетные ключевые показатели. Они могут быть качественными (в виде рейтинга, баллов) либо количественными (время, деньги, объем товара, люди). Однако в любом случае ключевые показатели деятельности должны быть счетными для объективности при сравнении данных.

По мнению специалистов, успешность внедрения системы KPI не зависит от масштаба бизнеса или количества сотрудников компании. Для этого лишь необходимо, чтобы в компании была действующая система управления и адекватная система учета. Это вовсе не означает наличие мощной ERP-системы, главное условие — ведение не только формального бухгалтерского учета в компании, но и управленческого, позволяющего четко понимать движение денежных средств, состояние бюджета доходов и расходов, тенденции развития бизнеса, необходимость перераспределения ресурсов.

!(alignleft)/upload/files/u/ukc96_01_03.jpg (Управление бизнесом. Система KPI)! Система KPI дает руководителю возможность не сосредотачиваться на отдельных элементах бизнеса, а видеть сильные и слабые стороны компании. И не только видеть, но и анализировать факторы, положительно и отрицательно влияющие на рост компании. Общая для всей компании система координат KPI позволяет руководителю оценивать бизнес в целом, а также видеть не просто формальный отчет о финансовых процессах, а целую систему управления прибыльностью и рентабельностью.

Разработка и внедрение системы KPI начинается с формулирования стратегических целей компании, целей ее подразделений и описания функционала работников. Для этого акционерам и топ-менеджменту необходимо ответить на вопрос «Зачем?». Для чего была создана компания? Какова цель ее деятельности? Для решения каких задач она пришла на рынок? Зачем она нужна потребителям?

От ответа на эти вопросы и будет зависеть стратегия компании, ее поведение на рынке от текущего положения до выбранной конечной цели. Цель обычно ставится на достаточно отдаленную перспективу — от 3 до 5 лет. При этом в формулировках целей не должны превалировать финансовые аспекты. Финансы сами по себе — лишь относительно небольшая составляющая стратегических целей, что очень хорошо подтверждается нынешним кризисом. Цель должна быть связана с рынком и его параметрами, это значительно повышает устойчивость и адекватность всей системы KPI. Цели могут быть сформулированы, например, следующим образом: через 5 лет оказаться в тройке лидеров на российском рынке бытовых кондиционеров, войти в ТОП 10 компаний на рынке промышленных кондиционеров, расширить в 10 раз региональную сеть продаж.

Из формулировки целей в виде желания добиться высоких или лидирующих позиций на определенном рынке будут вытекать и финансовые аспекты. Станут понятными цели по прибыли, обороту, доле затрат и динамике роста инвестиций.

Когда определена стратегическая цель компании, ее необходимо разделить на подцели, задав вопрос «Что нужно делать для достижения главной цели?». Далее, используя системный подход и методологию стратегического планирования, производится декомпозиция стратегической цели компании на систему подцелей нижних уровней вплоть до отдельных подразделений и работников. Это и будут возможные ключевые показатели, из которых для образования стройной системы необходимо отобрать самые значимые — ключевые.

Отбор наиболее значимых показателей — это один из самых важных этапов построения системы, поскольку наличие большого числа ключевых показателей деятельности, так же как и выбор единственного показателя, приводит к ухудшению процесса управления компанией. Слишком большое количество показателей приводит к усложнению процедур расчета и оценки эффективности работы, а при выборе только одного ключевого показателя возможно только два варианта оценки — либо подтвердить его достижение, либо нет, не оставляя возможности для внесения изменений в процесс работы компании в ситуации, когда результаты не соответствуют ожиданиям. Чтобы обеспечить возможность маневра, нужен набор из нескольких KPI верхнего уровня, обычно двух-трех, отобранных на основании оценки значимости каждого из KPI.

Показателей деятельности нижних уровней может быть значительно больше. Каждому показателю экспертным путем присваивается свой вес, так чтобы совместная сумма весов всех KPI составляла единицу. Вес нужно определять с применением принципа «необходимости» — какие показатели нужно выполнить для достижения цели (именно необходимо, а не просто желательно, те, без которых достичь цели просто невозможно). Для данных показателей и назначается наибольший вес. Затем убирают показатели с весом ниже 0,1 и вновь распределяют веса между теми KPI, которые остались. Эту работу в компании выполняет обычно команда топ-менеджеров, хорошо понимающих приоритетность задач компании.

Модным трендом в последнее время стала разработка бонусных схем на основе системы KPI в зависимости от выполнения работником и/или подразделением заданных показателей. Применяя такой способ мотивации, очень важно не допустить, чтобы бонусное вознаграждение работника зависело только от одного показателя, например от выручки у продавца, не учитывая факторов сезонности, особенностей рынка и рентабельности продаж. Иначе мотивация конкретного работника не будет соответствовать целям и задачам компании в целом. Кроме того, в перечне KPI работника должны быть показатели его личного трудового вклада, показатели производственной деятельности его подразделения и показатели работы компании в целом.

В специальной литературе, посвященной системе KPI, приведено огромное количество примеров ключевых показателей деятельности для разных видов бизнеса, а также методики разработки и внедрения системы. Независимо от масштаба бизнеса и вида деятельности компании разработанная и внедренная система будет эффективно работать только если правильно:

!(alignright)/upload/files/u/ukc96_01_04.jpg (Управление бизнесом. Система KPI)! Кроме того, система учета в компании должна позволять рассчитывать формулы всех KPI и оперативно контролировать их значения. Достоверность данных обеспечивается тем, что ими в системе учета оперируют независимые и незаинтересованные люди, а не те работники, которые в силу своих обязанностей должны достигать целей, описанных KPI. Система KPI привязывается к системе мотивации персонала, а сама система мотивирования предусматривает приоритетность целей компании перед целями работников. Кроме того, разрыв между моментами достижения KPI работниками и выплатой им вознаграждения обычно не превышает 1–2 месяца, в противном случае прерывается связь между успехами в работе и вознаграждением за труд. Очень полезно разбивать длинные проекты на этапы, назначая промежуточные KPI, и выплачивать вознаграждение за достижение не только окончательных целей проекта, но и промежуточных этапов.

Внедрение системы KPI — это длительный и трудоемкий процесс, как правило, усложняющийся сопротивлением персонала компании, боящегося кардинальных перемен. Для того чтобы преодолеть подобное сопротивление, работникам необходимо объяснить, что внедрение системы KPI не перечеркивает их прошлых достижений, а лишь позволяет настроить систему управления компанией. Система разрабатывается и внедряется коллективно, с привлечением максимального количества персонала, обсуждением промежуточных результатов и обязательным периодом тестовой эксплуатации. Критическим фактором успеха становится участие в этом процессе мотивированного на внедрение системы KPI руководства компании и команды топ-менеджеров.

Aerospace	Automotive	Pharma	Medical Devices
Semi conductor	Semi conductor Оборудование	Продукты питания / П rocessing	Chemicals
Oil and Gas	Consumer Staples	Consumer Durables	Mining and Minerals

Наши главные приоритеты
Понимание ваших потребностей
Обслуживаем вас наилучшим образом
Завоевать доверие и расположение
Все остальное вторично. Сложно поверить? Дайте нам шанс… попробовать нашу работу (обучение, коучинг, наставничество, консалтинг, проекты и многое другое…) бесплатно и без обязательств!

Более 300 программ для удовлетворения ваших потребностей в области развития!
Давайте работать вместе и проложить путь к вашему успеху! Мир быстро меняется; то, что работало вчера, может не работать сегодня; и то, что хорошо сегодня, завтра потеряет свою силу. Нет никакого «там», скорее, это путь постоянного совершенствования. Кто рядом с тобой? Мы можем быть ключевым ресурсом и будем рады помочь вам.
Некоторые из компаний, с которыми мы сотрудничали
Вот некоторые из организаций, которые воспользовались услугами наших сотрудников и работают по всему миру… мы хотели бы иметь возможность быть полезными для вашей компании !
Abbott Labs, Abbott Spine, Amedica, ASQ, APICS, Anagraphica, Applied Materials, Applied Research Labs, Торговая палата Остина, Axeon, BBVA Compass Bank, BEST, Bharat Bijlee Ltd. , Bio Innovations Gateway, BoomStartup, BSI , Centex Machining, Ceramatec, Clinical Innovations, Dell, DJO Surgical, DuPont, Edwards Life Sciences, Elute, Emergo, Energy Systems, Evenflow, Frito-Lay / Pepsi, Glaxo, Govt. Индии, Granite School District, General Electric, Geneva Rock, H&S Machine, Hunter High School, ICU Medical, Intermountain Health, Intuitive Surgical, Ion America / Bloom Energy, L3 Communications, Lam Research, Larsen and Toubro, Lexmark, Lockheed Martin, Mahindra/International Tractor, Maxtec, National Instruments, National Machinery Manufacturers Ltd., Национальное общество профессиональных инженеров, Nature’s Formulae, NASA, NoD, Perkin Elmer, Perigrene Semiconductor, Phillips, Институт управления проектами, Совет по качеству Индии, Reckitt and Benckiser, Rocky Mountain Orthodontics, Samsung, Торговая палата Солт-Лейк-Сити, Samsung Semiconductor, SBM Polytechnic, Scott and White Hospitals, Siemens, Сингапурская торговая палата, South Jordan City (отдел полиции), Southington Tool and Manufacturing, Strom Kraft Controls, Stratsys, Sulzermedica, Tata Consulting Services, Teco Westinghouse, Tokyo Electron, Toray, Triumph Group, Ul tradent, Университет Юты, Центр передового опыта Техасского университета (Остин), Правительство США, Varian, Varex Imaging Systems, Westech Systems, White Rock Machining, Xenocor, Xerox, Xlear, Zimmer Spine… и другие
Звоните сегодня, завтра может быть поздно: (512) 560 8326 или нажмите здесь, чтобы отправить нам сообщение.
Лучшее время посадить дерево было 20 лет назад, следующее лучшее время — сейчас… Китайская пословица.
20 ключевых показателей эффективности и показателей ИТ, которые следует отслеживать для повышения производительности
Руководители, не являющиеся техническими специалистами, долгое время и несправедливо рассматривали ИТ как функцию центра обработки вызовов. Однако мы (в ИТ-отрасли), конечно, знаем, что ИТ на самом деле является стратегической функцией бизнеса. Этот разрыв между воспринимаемой ценностью и фактической ценностью связан с тем, что ИТ исторически не устанавливали и не отслеживали многие ключевые показатели эффективности (KPI).
Поскольку мы потенциально приближаемся к рецессии, никогда не было так важно определить ключевые показатели эффективности, установить базовые уровни, измерить текущую производительность, оценить тенденции, сообщить о своих успехах и принять меры, когда это необходимо. Это касается как внутренних, так и внешних поставщиков ИТ-услуг. Внутренние ИТ-команды должны защищать как свою численность персонала, так и бюджеты. С другой стороны, MSP должны убедиться, что их клиенты понимают ценность, которую они предоставляют, чтобы уменьшить отток клиентов и обеспечить наличие каналов дополнительных продаж.
Что такое ключевые показатели эффективности ИТ?
KPI или ключевой показатель эффективности — это мера того, насколько эффективно конкретный отдел в организации достигает своих основных бизнес-целей. Как следует из названия, ключевые показатели эффективности ИТ используются для оценки производительности внутренних ИТ-отделов и MSP.
Ключевые показатели эффективности ИТ отслеживают все критические аспекты качества, связанные с ИТ-проектами, и помогают реализовать их наиболее эффективно, своевременно и в рамках выделенного бюджета. Это достигается путем отслеживания, анализа и оптимизации различных критических параметров, связанных с ИТ, таких как управление затратами на ИТ, решение проблем и управление заявками.
Почему важно отслеживать ключевые показатели эффективности ИТ?
Отслеживание ключевых показателей эффективности ИТ помогает:
Мониторинг состояния ИТ-отдела/MSP
Отслеживание хода выполнения текущих ИТ-проектов
Использование возможностей и решение проблем успехи и неудачи
Повышение ответственности между отдельными членами команды
20 ключевых показателей эффективности и показателей ИТ для отслеживания
Мы разделили различные ключевые показатели эффективности и показатели ИТ на четыре категории в зависимости от различных показателей успеха, которые они отслеживают, а именно финансовые показатели, операционные показатели, системные показатели и показатели безопасности. Давайте подробно рассмотрим все эти показатели ниже:
Финансовые показатели
Отслеживание эффективности ИТ-инициативы необходимо для понимания ценности вложенных ресурсов. Финансовые показатели помогают оценить финансовую эффективность ИТ-проектов и инициатив и сократить разрыв между их предполагаемой и фактической ценностью. Некоторые из наиболее важных финансовых показателей:
1. Расходы на ИТ по сравнению с планом
Этот финансовый показатель помогает отслеживать ваши расходы на ИТ и анализировать, насколько эффективно вы расходуете выделенный вам ИТ-бюджет. Вы тратите весь бюджет? Вы постоянно экономите деньги на своих ИТ-инициативах? Хорошо ли организована ваша функция? Эта метрика помогает ответить на эти вопросы, связанные с финансами, и многое другое.
2. Деньги, сэкономленные на переговорах
С помощью этого финансового показателя вы можете узнать, удалось ли вам сэкономить на дополнительных расходах на переговорах. Он отслеживает экономию за счет сокращения неиспользуемых рабочих мест, объединения нескольких инструментов в единое решение, перехода на более дешевое решение или перехода на более долгосрочный контракт с более дешевой годовой ставкой.
3. Окупаемость инвестиций в ИТ
Этот показатель помогает оценить фактическую окупаемость инвестиций (ROI) долларов, потраченных на ИТ-проекты и инициативы. Успешные организации обычно стремятся к рентабельности инвестиций 3:1, чтобы получить максимальную отдачу от своих инвестиций в ИТ. Вы можете рассчитать рентабельность инвестиций в ИТ, разделив преимущества вашей ИТ-программы на стоимость инвестиций.
Операционные показатели
Операционные показатели используются для отслеживания эффективности организации в режиме реального времени или за определенный период времени. При рассмотрении ИТ-отдела операционные показатели сосредоточены на измерении производительности ИТ-функций и ресурсов, таких как услуги, технологии и рабочая сила, используемых для выполнения бизнес-операций. К общим операционным показателям относятся:
4. Коэффициент успешности проекта
Этот операционный показатель помогает измерить процент успешно завершенных ИТ-проектов, а также процент проектов, успешно завершенных вовремя.
5. Уровень соответствия SLA
Для расчета уровня соответствия SLA внутренние ИТ-команды и MSP согласовывают цифры с точки зрения производительности и качества и измеряют их ежемесячно или ежеквартально, чтобы увидеть, выполняются ли соглашения об уровне обслуживания. доставлено. Вы можете рассчитать процент билетов с ранее согласованным соглашением об уровне обслуживания.
6. Коэффициент разрешения первого контакта
С помощью этого показателя можно рассчитать процент обращений, разрешенных при первом контакте. Это важная мера того, насколько эффективно ИТ-команда работает над устранением инцидентов.
7. Заявки за период
Большинство ИТ-отделов используют этот показатель для отслеживания количества заявок, создаваемых ежедневно или еженедельно. Отслеживание этой операционной метрики полностью зависит от того, что нужно знать вашему руководителю или клиентам.
8. Количество автоматизированных задач
Этот показатель всегда должен отражать увеличение в годовом исчислении. Общие задачи, которые можно автоматизировать для повышения эффективности, — установка исправлений, подключение пользователей и автоматическое исправление общих тикетов. Если ваше решение RMM или управление конечными точками не помогает вам автоматизировать общие ИТ-процессы, вам следует перейти на лучшее в своем классе решение, которое поможет вам автоматизировать повседневные задачи.
9. Конечные точки на одного техника
Этот конкретный показатель будет сильно различаться в зависимости от того, являетесь ли вы внутренним ИТ-отделом или MSP. Эта метрика помогает вам оценить количество конечных точек, за которые отвечает каждый из ваших технических специалистов. Лучшее в своем классе решение RMM может легко поддерживать соотношение 500 конечных точек к 1 техническому специалисту, не перегружая технических специалистов из-за отсутствия автоматизации.
10. Коэффициент удержания персонала
С помощью этого показателя вы можете измерить, как долго вы удерживаете своих сотрудников. В случае высокой текучести кадров вы можете отслеживать затраты на обучение, время, необходимое для обучения нового сотрудника, или время, необходимое для найма нового персонала. При измерении коэффициента удержания вы должны исключить сотрудников, уволенных за плохую работу.
Системные показатели
Системные показатели направлены на обеспечение надежной работы всех ИТ-систем, таких как оборудование и приложения. Эти показатели помогают организациям оценивать историческую производительность системы и, соответственно, прогнозировать будущую производительность. Системные метрики предоставляют ИТ-командам информацию, необходимую для масштабирования их бизнеса, а также для использования новых возможностей, которые в значительной степени зависят от стабильной ИТ-инфраструктуры.
11. Всего ИТ-активов
С помощью этого KPI вы можете отслеживать и записывать количество ИТ-активов в вашей ИТ-инфраструктуре. Вы также можете сегментировать эту информацию об активах на основе типа ИТ-актива, такого как количество настольных компьютеров, ноутбуков, телефонов и серверов.
12. Доступность системы (время безотказной работы)
Другим важным KPI системы, который необходимо отслеживать, является доступность системы или время безотказной работы, то есть процент времени, в течение которого конечные пользователи могут работать с вашими ИТ-системами. Чтобы адекватно измерить этот KPI, вы должны обратиться к правилу 9с. Вы должны стремиться к минимуму 99,9% времени безотказной работы, что составляет около 9 часов в год или 10 минут в неделю.
13. Доступность сервера (время безотказной работы)
Доступность сервера измеряется как процент времени, в течение которого серверы в вашей сети работают. Вы можете рассчитать время безотказной работы сервера, вычтя общее время простоя из общего времени и разделив результат на общее количество времени за определенный период. Подобно доступности системы, время безотказной работы сервера более 99,9% считается благоприятным.
14. Использование сервера и/или облака
Использование сервера — еще один важный показатель, который помогает контролировать и отслеживать производительность системы. С помощью этой метрики вы можете отслеживать время, в течение которого сервер занят. Некоторые организации также отслеживают использование облака как способ измерения производительности своей системы.
15. Совокупное использование рабочих станций
Использование рабочих станций — еще один важный KPI, служащий мерой производительности системы. Он отслеживает процент от общего объема памяти рабочей станции, используемой в организации.
Показатели безопасности
Показатели безопасности — это важнейший ключевой показатель эффективности ИТ, предназначенный для измерения того, насколько эффективно ваши усилия по обеспечению безопасности обеспечивают защиту ваших систем и сетей от угроз безопасности. Отслеживание показателей безопасности имеет решающее значение для поддержания целостности вашей ИТ-инфраструктуры и внесения регулярных корректировок, чтобы вы всегда были в курсе своих усилий по обеспечению безопасности.
16. Развертывание антивируса/антивредоносного ПО
Этот показатель отслеживает состояние развертывания антивируса/антивредоносного ПО в ваших системах. В качестве важного показателя безопасности этот KPI в идеале должен составлять 100 %, чтобы ваша ИТ-инфраструктура работала наиболее эффективно и безопасно.
17. Количество открытых уязвимостей

С помощью этой метрики ИТ-специалисты и MSP могут отслеживать количество открытых уязвимостей как для компьютеров, так и для серверов в своей сети. Это помогает отслеживать подверженность вашей ИТ-инфраструктуры потенциальным угрозам и позволяет разрабатывать стратегии для укрепления уровня ИТ-безопасности вашей компании за счет более быстрого устранения инцидентов.
18. Доля успешных исправлений
Отслеживание доли успешных развертываний исправлений имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы ваши системы были правильно исправлены и обновлены. Метрика успешного развертывания исправлений фиксирует процент развернутых исправлений и помогает отслеживать ход процесса развертывания исправлений вашим ИТ-отделом.
19. Дней с момента последнего инцидента
С помощью этого показателя вы можете рассчитать количество дней, прошедших с момента последнего инцидента в вашей ИТ-инфраструктуре. Это помогает ИТ-командам и MSP оценивать эффективность любых стратегических и технологических изменений, которые они могли внести для снижения вероятности инцидентов. В идеале разрыв между двумя инцидентами должен постоянно увеличиваться для учета обновлений безопасности.

20. Коэффициент успешного резервного копирования
Еще одна отличная метрика безопасности, которая может помочь отслеживать и улучшать состояние вашей безопасности.