Система кпи: разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности

alexxlab

Содержание

KPI MONITOR — Программа для автоматизации систем управления Ключевыми Показателями Эффективности (KPI)

Решения на базе KPI MONITOR

Сбалансированная система показателей

Автоматизация Сбалансированной Системы показателей, включающей в себя 4 перспективы развития согласно выработанной стратегии компании: клиенты, внутренние бинес процессы, финансы, рост и развитие.

Подробнее Презентация

Управление бюджетированием

Готовое решение по автоматизации системы контроля исполнения бюджета на основе интерактивного представления ключевых показателей во взаимосвязях аналитических разрезов бюджетов.

Подробнее Презентация

Информационные панели (Dashboards)

Интерактивная информационная панель позволяет вывести на монитор наиболее важные для контроля и управления показатели, избавляя руководителя от траты времени на сбор необходимой информации от подчиненных.

Подробнее Презентация

Мотивация персонала

Процесс мотивации персонала реализует цикл прохождения этапов: создание организационной структуры, cсогласование плановых значений и показателей,настройки карты KPI, оценки персонала, расчет и подготовка наглядных отчетов, согласование результатов расчета.

Подробнее Презентация

Государственное управление

Оперативное предоставление руководителям полной и актуальной информации о состоянии социально-экономических и бюджетных показателей региона для принятия своевременных управленческих решений и законодательных инициатив.

Подробнее Презентация

Управление деятельностью ВУЗа

Финансовая политика и стратегия ВУЗа, эффективность управленческих решений, конкурентоспособность, доступность и качество образовательных ресурсов и программ, развитие кадрового потенциала и многие другие задачи.

Подробнее Презентация

Новости и мероприятия

12

Июня

KPI MONITOR в Государственном университете управления

Участие в Клиентском клубе Турбо 2019

KPI MONITOR Analyzer в Проекте «Развитие национального исследовательского ядерного университета»

HR Hype 2019: Новые технологии в управлении результативностью

28

Марта

HR&Technology EXPO 2019: Существующая реальность

Все новости

Основные возможности

Интеграция и консолидация

Технология, реализованная в KPI MONITOR, позволяет импортировать данные как непосредственно из БД учетного приложения (ERP, CRM, SCM, АБС, бухгалтерская программа и др. ), так и из транспортных файлов в формате Microsoft Excel, XML. Кроме того, программа поддерживает автоматическую синхронизацию аналитических справочников с корпоративной информационной системой, что обеспечивает единую аналитико-справочную систему в компании. Читать дальше

Интерактивная анимированная визуализация

KPI MONITOR предлагает использование множества графических диаграмм и виджетов, динамически отображающих данные. Предусмотрена пользовательская настройка цветовых схем, как для фактических значений показателей, так и определяющих критические и плановые области и тренды. Вкладки на форме показателя позволяют построить по нему табличный отчет, детализировать его в любых аналитических разрезах, а также получить информацию о дочерних показателях, используемых для его расчета. Читать дальше

Панели мониторов

Панель мониторов является контрольной информационной панелью (dashboard), которая служит для наглядного представления наиболее важных показателей, систем показателей и отчетов в комбинированном виде.

Панели мониторов используются управленцами для мониторинга деятельности организации как средство оперативной поддержки принятия управленческих решений. Настройка производится индивидуально для каждого пользователя в соответствии с наиболее значимыми для него показателями, границами ответственности и желаемым графическим видом элементов. Читать дальше

Глубокий анализ корпоративных данных

KPI MONITOR поддерживает добавление неограниченного количества аналитических измерений и предлагает эффективные инструменты для многомерного анализа данных в любых разрезах. Кроме того, программа обеспечивает широкие возможности детализации. Одним щелчком по показателю пользователь переходит в отчет, из которого взяты данные, получая полную детализированную информацию о значениях показателя, дочерних показателях и трендах. Читать дальше

Простота настройки и модификации системы

Реализованный в KPI MONITOR механизм параметрических настроек обеспечивает простоту и удобство настройки элементов системы самим пользователем. Настройка системы KPI любой сложности осуществляется аналитиком или топ-менеджером компании без непосредственного внесения изменений в исходный код программы, что существенно сокращает сроки внедрения, администрирования, а также модификации системы KPI компании и позволяет снизить совокупную стоимость владения программой. Читать дальше

Быстрое развертывание и масштабируемость системы

Являясь web-приложением, система KPI MONITOR может быть развернута из любого web-браузера как в Internet, так и Intranet сети, предоставляя компаниям широкие возможности бизнес-взаимодействия вне зависимости от местоположения структурных подразделений либо конкретного пользователя, образуя единую безопасную и надежную коллаборативную среду компании. Читать дальше

В процессе внедрения в «КУБ» ОАО системы оценки деятельности персонала на основе KPI возникла потребность в специализированном ПО для анализа и хранения данных. В конкурентной карте, составленной на основе предложений различных поставщиков, вариант приобретения ПО «KPI MONITOR» оказался наиболее предпочтительным по соотношению требуемых параметров, сроков внедрения и стоимости.

Александра Долгова

Начальник Отдела ключевых показателей эффективности Финансово-экономического управления

«Кредит Урал Банк» ОАО

Использование KPI MONITOR в качестве системы для расчета бонусов сотрудников, позволило нам существенно сократить время на подготовку всей необходимой информации и последующий расчет. За счет синхронизации KPI MONITOR с нашими корпоративными системами, нам удалось организовать наполнение системы всей необходимой информацией в автоматическом режиме. На сегодня KPI MONITOR обеспечивает расчет всех видов бонусных начислений для всех сотрудников нашей компании. Отдельно хотела бы отметить оперативность сотрудников ПрофИтПроект в решении новых задач и активную помощь в развитии системы. Надеюсь на дальнейшее сотрудничество и развитие KPI MONITOR в подразделениях компании.

Иванова Надежда

Cпециалист отдела эффективности бизнес-процессов

Takeda Pharmaceuticals

На сегодняшний день можно говорить об успешном внедрении системы, которое обеспечило объективную систему оценки эффективности работников аппарата Губернатора Ямало-Ненецкого автономного округа по результатам их деятельности, прозрачность и понимание государственными служащими системы и критериев оценки, а также формализацию расчета премиальной части оплаты труда.

Жаромских Антон Георгиевич

Заместитель генерального директора

Центром правового и управленческого консалтинга «ФОРУМ»

Эту аналитическую систему можно назвать программой принятия решений. Мы вводим формулы и показатели, которые преобразуются в соответствующее графическое представление. Наглядность позволяет любому специалисту оперативно реагировать на изменения.

Дружинин Михаил Валерьевич

Начальник управления инновациями и информационными технологиями

Управление экономической политики администрации г. Соликамска

Определяющим в принятии решения относительно партнера на данном проекте для нас стало то, что компания ПрофИтПроект имеет компетенции и опыт реализации подобных проектов в крупных компаниях, высококвалифицированных специалистов и свой собственный продукт, который полностью отвечает нашим текущим потребностям и позволяет сформировать задел для дальнейшего развития

Юматов Алексей Вячеславович

Руководитель службы информационных технологий

Группа компаний «СИМ АВТО»

В экономическом подразделении возникла потребность в автоматизации подготовки и контроля исполнения плана финансово-хозяйственной деятельности. Основная проблема была в сборе данных из подразделений головного ВУЗа и филиалов. Готовых и доступных решений не нашли и решили попробовать самостоятельно адаптировать KPI MONITOR, т.к. предварительный анализ показал наличие всех необходимых функций. Приобрели лицензии на продукт и обучение одного сотрудника. Все обучение плавно перетекло в консультации по нашим задачам, т. к. документация достаточно информативна. В итоге, вместо одной первоначальной задачи реализовали множество других (мониторинг сайтов, мониторинг активности студентов, мониторинг эффективности деятельности ППС, мониторинг эффективности деятельности проректоров). В планах купить дополнительные лицензии и расширить круг задач.

Решетников Евгений Владимирович

Начальник Управления информатизации

Ижевский Государственный Технический Университет имени М.Т. Калашникова

Использование в учебном процессе специализированных профессиональных программ позволяет разнообразить учебные курсы, дать студентам представление о современном программном обеспечении, реально используемом в управлении деятельностью компаний. Работая с продуктом KPI MONITOR, обучающиеся на условных примерах, собственных проектах и данных реальных компаний учатся формировать системы финансового планирования, строить стратегические карты и увязывать текущие показатели с поставленными целями, визуализировать свои расчёты и отслеживать результаты деятельности компании, выстраивать системы мотивации сотрудников.

Таким образом, студенты глубже понимают процессы управления на предприятии, что служит преимуществом в дальнейшем их трудоустройстве.

Богуславская Светлана Борисовна

Кандидат экономических наук, доцент департамента финансов

Высшая школа экономики (Спб)

После оформления в 2012 году партнерского соглашения между АГТУ и компанией ПрофИтПроект программа KPI MONITOR успешно используется в образовательном процессе на кафедре «Прикладная информатика в экономике». Студенты ИТ-направлений изучают инструменты финансового анализа, разработки и внедрения ССП на базе программного комплекса. Студенты экономических направлений на основе изучения KPI MONITOR получают практические знания в области бюджетирования предприятия и управления компанией на основе KPI. Сотрудники компании ПрофИтПроект оперативно консультировали по установке и эксплуатации программного обеспечения. В дальнейшем надеемся на расширение сотрудничества с компанией ПрофИтПроект в области сертификации преподавателей, организации стажировок студентов.

Ханова Анна Алексеевна

Зав. кафедрой «Прикладная информатика в экономике», д.т.н., доцент

Астраханский Государственный Технический Университет

К выбору продукта подошли тщательно, проанализировали существующие на рынке предложения, пробовали демо-версии, одним словом был пройден долгий путь, после чего остановили выбор на KPI MONITOR, и спустя год сотрудничества понимаю, что не ошиблись с выбором! При внедрении стояла задача увязать KPI MONITOR в один комплекс с другими программами (Юниверс, Биотайм). С данной задачей команда профессионалов ПрофитПроект справилась легко. Несмотря на то, что мы используем непростую систему мотивации, KPI MONITOR легко удалось адаптировать под наши задачи. Интерфейс интуитивно-понятен пользователям от топ-менеджеров до линейного персонала. Очень порадовал выход в свет мобильной версии. Техническая поддержка состоит из сильных специалистов, оперативно решающих достаточно сложные вопросы.

Яковлев Вадим Вячеславович

Директор сети

Сеть салонов красоты «Парикмахерская №1»

Необходимость внедрения системы мониторинга выполнения Программы развития назрела уже в 2015 году, когда была разработана Стратегия развития Университета на период до 2021 года. Нам нужно было каскадировать цели, сформулировать задачи и определить мероприятия для каждого структурного подразделения с четкими KPI по каждому мероприятию, задачам и целям. Такой массив информации необходимо тщательно структурировать, организовать отчетные кампании, мониторить выполнение сотен показателей.

Штыхно Дмитрий Александрович

Проректор по развитию РЭУ им. Г.В. Плеханова

РЭУ им. Г.В. Плеханова

Использование в качестве платформы программного обеспечения KPI MONITOR Analyzer позволило повысить эффективность за счет автоматизации процесса оперативного мониторинга целевых показателей, ускорения процесса сбора и расчета числовых значений показателей, а также многоуровневого анализа достигнутых результатов, распределения прав доступа к объектам системы, настройки рабочих столов ключевых пользователей программного продукта, разработки анкеты оценки сотрудников.

Колычев Владимир Дмитриевич

Начальник отдела оценки эффективности функционирования структуры Университета

НИЯУ МИФИ

грамотное премирование и оплата труда

Расчет оплаты труда по системе KPI мотивирует сотрудников работать больше и лучше, сохраняя позитивный настрой в коллективе. Сотрудники сами проявляют инициативу, понимая, что получат заслуженный бонус. Как это работает и как внедрить систему KPI в вашей компании — читайте в статье.

Что такое система KPI

KPI (от английского key performance indicators) — это ключевые показатели эффективности подразделения или отдельно взятого сотрудника. Например, число продаж за месяц, возвращаемость клиентов или количество дней без несчастных случаев. Это система критериев, по которым можно оценить результативность работы и назначить поощрение или штраф.

Представьте, что вы — владелец пекарни и хотите выплачивать зарплату сотрудникам согласно их достижениям. Вот тут вам и пригодится внедрение системы KPI, но с поправкой на Трудовой кодекс.  

KPI и Трудовой кодекс

Согласно Трудовому кодексу, выплачивать зарплату не в полном объеме возможно только в случае невыполнения работником нормы труда, но это «невыполнение» нужно доказать в суде или специальной комиссии по трудовым спорам. Просто так начислять зарплату меньше обычного нельзя. Если на вас пожалуются, получите штраф или уголовное наказание за невыплату зарплаты.

Поэтому систему KPI не применяют к фиксированной окладной части зарплаты, а только к премиям. Исключение — полностью сдельная оплата труда. Поэтому если в вашей пекарне повара получают зарплату не за количество испеченных булочек и багетов, а за рабочий месяц, то с учетом KPI вы можете пересчитать только их премию.

Как составлять систему оплаты труда на основе KPI

Разрабатывать и внедрять систему оплаты труда по KPI должен сотрудник hr-отдела вместе с руководителем конкретного подразделения. Их задача — совместно определить ключевые показатели эффективности и при этом назначить каждому показателю процентную долю.

Зачем нужны проценты? Например, у вас несколько критериев — красота булочек и количество брака. Но красота вам не так важна, как то, чтобы булки не подгорали. В таком случае, вы назначаете «вес» для критериев — например, 30% для внешнего вида изделий, и 70% для их правильной выпечки.

Не существует универсальной оценки эффективности по системе KPI. Для каждой должности понадобится индивидуально разработать систему показателей KPI. Для всех должностей, к которым вы хотите применить систему премирования на основе KPI, составляется таблица:

1. Персональной результативности — включаются критерии оценки эффективности работы. Например, в случае с пекарней, для продавца-консультанта это может быть число обслуженных клиентов + оценка обслуживания от покупателей, а для пекаря — число испеченных изделий, их качество, соответствие стандарту и оценка от гостей.

2. Компетенций —  включаются навыки, необходимые на конкретной должности. Например, для пекаря — знание рецептов, возможность разработки новых авторских изделий, прохождение курсов и мастер-классов, навыки дизайна изделий.

Показателей может быть сколько угодно, но оптимально, не больше 5-7, иначе разработать систему KPI сотрудника будет слишком сложно.

После этого определяем для каждого показателя вес, целевое и фактическое значения и соотносим их с результатом.

Вот так выглядит самый простой способ рассчитать  KPI продавца-консультанта с помощью таблицы. В этом случае премию выдаем в полном объеме, если работник выполнил хотя бы целевые значения:


Если бы целевые значения не были достигнуты, но удалось получить минимальные значения, то продавец получил бы лишь часть премии.

Напоминаем, что согласно Трудовому кодексу мы можем применять систему KPI только к премиям, поэтому о штрафах, которые могут уменьшить фиксированную часть зарплаты, речи не идет. Поэтому при такой оценке работодатели платят минимальный для рынка оклад, управляя размером премии для мотивации сотрудников.

Так выглядит расчет KPI по одному критерию с помощью формулы:

Коэффициент KPI = (фактические результаты работы – минимально допустимое значение) / (целевое значение – минимальное допустимое значение) *100

Рассчитаем коэффициент KPI для пекаря: если минимально ему нужно испечь и сделать заготовки для 100 изделий в день, желательно — для 120 изделий, а по факту он делал в среднем 90, то расчет будет выглядеть так:

(90–100) / (120–100) * 100 = -50%

Этот показатель — процент выполнения (или невыполнения) нормы. То есть в нашем случае повар не выполнил норму на 50% и поэтому получает на 50% меньше премии.  В идеале нужно рассчитывать коэффициент KPI для нескольких показателей, а затем выводить средний.

Например, наш пекарь из 90 булочек и круассанов лишь половину испек качественно, а остальные или подгорели, или не допеклись. Соотносим этот результат с нормой и максимумом по дефектным пирожкам в сутки и выводим еще один показатель.

Есть более строгий вариант работы по KPI, когда сотрудник не получает премию, если один из ключевых показателей оказался ниже минимума. Т.е. он получает больше, если работает хорошо, но не получает ничего, если допускает критически важную ошибку. Например, это можно применить к количеству жалоб или несчастных случаев на производстве.

К каким подразделениям компании стоит применять премирование на основе KPI

Систему KPI можно применять к должностям, эффективность которых легко измеряется с помощью конкретных критериев. Например, работу менеджера по продажам оцениваем по количеству конверсий из холодных звонков в продажи. Или работу копирайтера оцениваем по количеству символов качественного текста, который он пишет.

Если таких критериев нет, или на эффективность сотрудника влияют дополнительные факторы, то и применять систему оценки на основе KPI сложнее. Например, сложно применить KPI к работе дизайнера, у которого критерий работы «понравилось клиенту» или к работе сисадмина, у которого количество экранов смерти зависит от прямоты рук бухгалтерского отдела.

Как внедрить KPI в ваш бизнес?

В нашей постоянной рубрике «Совет от специалиста» мы общаемся с профессионалами своего дела и просим их поделиться собственным опытом. Сегодня Наталья Исаева, директор по персоналу в Sigma Ukraine, рассказывает о KPI: для чего они нужны, как на практике применяет их HR и как с ними работать в малом и среднем бизнесе.

KPI простыми словами – это определенные индикаторы/показатели, благодаря которым можно понять, что необходимо предпринять, чтобы повысить эффективность бизнеса. Для малого и среднего бизнеса система KPI показателей позволяет увидеть реальное состояние результативности работы персонала. Это максимально объективный метод измерения отдачи работника и его вклада в достижение запланированных результатов.

Система KPI позволяет получать и отслеживать постоянный результат, или его отсутствие. Он помогает отобразить картину результативности, как отдельного сотрудника, так и компании в целом.

Система KPI позволяет очертить четкое понимание, что входит в зону ответственности сотрудника, а также дает возможность отследить руководителю или самому сотруднику, на что нужно влиять, чтобы повысить результативность работы и заработать больше.

Применение KPI в целом помогает повысить эффективность работы компании. Ключевым является то, что благодаря индикаторам KPI можно прощупать болевые точки компании, и сфокусировать внимание на том, что требует особого контроля.                                                                                                                                                   

Перед внедрением ключевых показателей эффективности необходимо ответить на вопрос, а зачем нужны компании KPI показатели. Если это дань моде – во всех есть, а вам на самом деле не нужны – не стоит внедрять. Важно понимать, что для внедрения системы KPI необходимо наличие ряда базовых условий. Для того чтобы система KPI заработала, предприятие предварительно должно быть к этому подготовлено. Корректная работа KPI, с возможностью четко отслеживать показатели, требует  достаточного уровня развития учетных систем (записи, отчетность, документы). Если этого у предприятия еще нет, то не стоит спешить с внедрением KPI. Также нужно учесть, что количество финансовых и человеческих ресурсов, потраченных на контроль показателей, не должно превышать приносимого эффекта. Лучшие условия для внедрения индикаторов KPI – когда они не требует затрат и есть возможность их полностью автоматизировать.

Далее следует описать цели «верхнего уровня», основываясь на долгосрочной стратегии компании и ее финансовой модели. Следующий шаг — определение KPI для достижения поставленных целей.

Например, если целью является увеличение объемов продаж, то показателями могут быть, собственно, объем продаж, товарооборот, объем продаж по ассортименту. Или же, допустим, цель — увеличить прибыль. Тогда индикаторами KPI будут валовая прибыль, маржинальная прибыль, рентабельность.

Для одной цели возможно применение как нескольких показателей, так и одного. Так как компании находятся на разных стадиях развития бизнеса и ставят перед собой разные цели, то   ключевые показатели отделов и сотрудников будут порой диаметрально противоположными у похожих компаний, работающих в одной отрасли.

Таким образом, показатели необходимо разрабатывать индивидуально для конкретной компании, желательно всех ее подразделений и должностей. Обычно поставить цели и разработать KPI показатели проще для основных подразделений: продажи, производство и т.д. Гораздо проблематичнее сделать это для поддерживающих подразделений. 

Главные показатели эффективности в продажах рассчитывают по таким показателям, как выручка, прибыль от продаж, себестоимость производимого товара, процент бракованных изделий, стоимость запасов. Если говорить об отделе продаж, то речь пойдет о руководителях этих департаментов и менеджерах-продажниках и показателях, требуемых от них. Ключевыми для последних являются следующие:

-прибыль, приносимая компании

-средний чек

-расширение клиентской базы

-умение добиться своевременной оплаты от клиента

-количество повторных сделок

Важно помнить, что сотрудников необходимо наделить рядом полномочий для достижения поставленных целей – они должны иметь не только обязанности, но и права. Однако любой сотрудник и его работа требуют четкого контроля. Результаты проделанной работы должны отображаться в соответствующих отчетах.

От эффективной работы команды непосредственным образом зависят KPI руководителей. Примерами KPI для руководителя отдела продаж могут быть такие показатели, как выручка от реализации, объем продаж по новым каналам, степень удовлетворенности внешнего клиента и многое другое.

Ключевые показатели эффективности в производстве рассчитываются по таким показателям, как расход сырья, производительность труда рабочих, объем незавершенного производства и запасов, хранение готовой продукции, ремонт оборудования, производственные расходы. Если говорить о процессах, то разрабатываются планы по объему производства на конкретные промежутки времени; планы по добавленной стоимости; нормативы по расходу сырья, материалов и других ресурсов на единицу продукции.

Обычно при внедрении системы KPI в компании вводится тестовый период до 3 месяцев. В это время проверяется адекватность установленных нормативов, метода контроля.  Сотрудники в этот период адаптируются и корректируют свои действия для достижения установленных показателей. После тестового периода и внесения необходимых корректировок сразу видны результаты. 

При внедрении KPI необходимо позаботиться о мотивировании сотрудников. Как правило, выполнение KPI показателей связывают с переменной заработной платой. Если внедряется мотивационная система на основании   KPI, то сотрудники заинтересованы выполнять показатели и соответственно получать большую ЗП.

Всякие внедрения изменений в компании — это выход их зоны комфорта для сотрудников. И всегда найдется часть сотрудников, которые негативно относятся к изменениям.

Был случай, когда при неверном подходе разработанная система мотивации на основе KPI совершенно не сработала. Все проходило механически без объяснения выгод для сотрудников. Противодействие было серьезное. Чтобы этого избежать необходимо провести разъяснение: зачем сотруднику выполнять KPI, как это делать, как его будут оценивать и как достижение его целей повлияет на его ЗП и на результаты всей компании.

Оценка сотрудников с помощью KPI — плюсы и минусы

  • Главная
  •  > 
  • Публикации: KPI, MBO, BSC

Статья посвящена плагиату иностранных методов управления персоналом. Отечественные компании охотно копируют иностранные методы управления персоналом. Сегодня многие пытаются заставить своих сотрудников работать по системе KPI. Какие денежные плюсы и минусы KPI и как работается в этой системе специалистам?

Цель — одна, задачи — разные

KPI (Key Performance Indicators) — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

По мнению управляющего партнера компании Total HR Consulting Ольги Шкуть, работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

По словам менеджера по развитию талантов «Джей Ти Интернешнл Компани Украина» (JTI) Катерины Лапшиновой, в каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие — персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное — чтобы каждый из них можно было легко измерить. Менеджер по маркетингу и развитию черноморского региона «Бюро Веритас» Ашот Арутюнян приводит пример показателей KPI одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…», «размер среднего контракта по клиенту в пределах …», «уровень знания английского не ниже…».

Мерило результата

В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI — хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад. «Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу», — уверяет г-н Арутюнян. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.

Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если иностранцам в разработке целей помогает «головной офис», то отечественные работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, поступают по-разному. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: KPI прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни первые, ни вторые особенностей работы каждого конкретного спеца не знают, бывает, что показатели формулируются неточно.

«На выходе» сотрудник сталкивается с тем, что его KPI оказываются невыполнимыми. Или, наоборот, такая система позволяют спецу найти законные «лазейки», чтобы особенно не напрягаться. IT-директор промышленного холдинга Александр вспоминает, что до внедрения KPI подчиненные ему «сисадмины» решали проблемы пользователей «по первому звонку». Теперь же, когда раздаются звонки типа «Помогите! Комп завис!» они реагируют «по-буржуйски». Требуют, чтобы написали заявку с сутью проблемы и передали ее старшему «сисадмину». Затем ее ставят в очередь на выполнение. «Да, я мог бы сделать это за три минуты, но это же нигде не будет зафиксировано. Какое мне дело до затруднений других сотрудников и подразделений? Оценивать-то меня будут по KPI, на достижение которых я мотивирован», — делится Александр.

Наиболее продвинутые фирмы для разработки KPI привлекают руководителей подразделений и даже рядовых сотрудников. Эккаунт-менеджер рекламного агентства Марина рассказывает, что все предложенные ею показатели были утверждены начальством, поэтому теперь она точно знает, за что получает свой бонус.

Плюс бонус

Партнер, генеральный директор консалтинговой компании Apple Consulting Юлия Плиева считает, что описываемая система KPI хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах — консультанты по подбору персонала.

Менеджер по коммуникативным вопросам «Бритиш Американ Тобакко Украина» Елена Тищенко-Тишковец говорит, что в ее компании выполнение KPI сотрудником влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка — тем выше процент роста зарплаты. «Ежегодный бонус менеджеров состоит из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от достижения показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности», — уточняет она.

Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада.

При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для компании показатель, тем «вес» выше).

Если шкала KPI составлена некорректно, результата от нее будет немного. Например, если KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелик. Экономист Людмила Смирнова говорит, что сначала у нее было примерно 20 KPI, но через год их сократили до пяти. «На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, а для меня потеря 5% в бонусе не представляла особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее», — признается она.

Недостатки системы

Один из главных минусов KPI заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. Ведь персональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела. «При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому KPI заставляет всегда быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам», — отмечает г-н Арутюнян.

К недостаткам работы в системе KPI Катерина Лапшинова относит то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании: «Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять».

По наблюдению Юлии Плиевой, очень часто в украинских компаниях система мотивации по KPI является «однобокой»: все, что сотрудник перевыполнит, — это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или другой вариант: система ключевых показателей внедряется, а привязка к программе мотивации работы сотрудников не происходит.

Региональный управляющий по персоналу международного автомобильного холдинга «Атлант-М» в Украине Ольга Глушко предупреждает, что работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией. А подобрать для них справедливую «линейку» KPI очень сложно.

И еще. Нужно учитывать, что планирование и расчеты KPI отнимают время. Начальник отдела логистики транспортной компании Роман недоволен тем, что введение этой системы обернулось для него дополнительными часами работы. «Теперь по окончании каждого месяца мне приходится тратить время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Все показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу. При этом за вычисление размеров бонусов премию мне не доплачивают», — жалуется он.

По наблюдениям Юлии Плиевой, переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников: одни нововведение «тихо саботируют», другие полностью не принимают его и покидают компанию. «Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда», — поясняет она.

Бывший региональный менеджер кондитерской компании Андрей вспоминает, что когда ему поставили KPI «продавать не много дешевых конфет, а много дорогих», пришлось поменять многое и в своей работе. Мешало непонимание новшества коллективом и партнерами. Пока он переучивал своих подчиненных, часть людей ушла. А когда вел переговоры с торговыми сетями, исходя из новых целей компании, его вынуждали соглашаться на более жесткие условия.

Новым сотрудникам проще, чем старожилам. Если HR-менеджер доступно растолкует новичку, за что в компании платятся бонусы, тот, скорее всего, нормально воспримет работу по этой системе.

Плюсы и минусы работы в системе KPI

ЗА KPI:

  • Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI.
  • За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы.
  • Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.

    ПРОТИВ KPI:

  • Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала.
  • Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе.
  • Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

    Итого: Система KPI сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему — болезненным.

    Источник

    • Погоня за эффективностью. Почему система KPI не работает в России

    Десять самых распространенных причин, почему хороший во многих отношениях метод оценки эффективности труда, позволяющий объективно понять положение бизнеса в настоящем и спрогнозировать его в будущем, не работает в российских компаниях

    Мне всегда было интересно, догадываются ли о своей популярности в России господа Давид Нортон и Роберт Каплан — создатели теории BSC и KPI? Конечно, несколько дорогих мастер-классов было, и даже есть десяток переводных книг мэтров, но вот эта вселенская любовь, переходящая в страстное желание «окипиаить» все, что под руку подвернется, им ведома?

    Подозреваю, что нет. В противном случае они были бы изумлены, поскольку изначально говорили о существовании серий ограничений у этого метода, наличие которых оставляет за бортом «кипиайного прогресса» довольно большое количество российских компаний.

    Почему? Да практически по определению. Ведь что такое KPI? Key Performance Indicator, он же ключевой показатель результативности (достижения цели), он же ключевой показатель эффективности (процесса), «он же Гога, он же Гоша, он же Григорий Иванович».

    Это формула, которая дает определенное число. И это самое число говорит нам о том, насколько мы близки к достижению поставленной цели? Или о том, насколько наша деятельность в виде конкретного процесса эффективна? А система KPI, выстроенная правильно, позволяет сбалансировать все показатели между собой так, чтобы достижение одних показателей не входило в противоречие с достижением других. Чтобы не было таких ситуаций, когда одномоментно ставится задача и инвестирования, и экономии средств, например.

    Собственно, и все. И нету там внутри никаких принципов воздействия на персонал, чтобы он — окипиайенный — загорелся и побежал выполнять свои задачи с такой скоростью и качеством, с которыми точно не бегал до получения этих трех красивых букв. Нет там внутри также картинки отдыха на Багамах первого лица предприятия, в то время как окипиайенный завод, фабрика, офис трудятся независимым от него образом, ну и так далее.

    А что же там есть?

    Есть оцифрованный объективный ответ, который имеет смысл только в том случае, если вопрос был задан корректно. Если показатели (KPI, КПР, КПЭ — любое название не меняет сути) показывают степень достижения цели и результата процесса, то очевидно, что при отсутствии цели или формализованного процесса от полученного числа толку не будет. Как в анекдоте:

    — Штурман! Ветер!

    — 18!

    — Что «18»?

    — А что «ветер»?

    Также понятно, что никакое число (или, как модно говорить в отечественном бизнесе, цифра; при этом обычно имеют в виду грандиозные числа, так как цифр всего 10: 0…9) никого не замотивирует на подвиги. Для этого надо всю систему мотивирования окипиайенного персонажа специальным образом привязать к показателю, чтобы исполнитель понял, как именно изменится его заработок (а также прочие виды мотивации) при достижении определенных величин показателей.

    Итак, самые распространенные 10 причин, почему хороший во многих отношениях метод, позволяющий объективно понять положение бизнеса в настоящем и выстроить дорогу в светлое будущее, не работает, следующие:

    1. В компании нет целей. Или они не формализованы однозначным образом, а потому имеют массу трактовок, формулировок и, как следствие много разнонаправленных действий по достижению чего-то невнятного (в российском менеджменте модно называть такое положение дел «ситуацией максимальной неопределенности» и при почти любом провале делать вид, что так и было задумано). И куда тут прикреплять показатели?

    2. В компании проекты и процессы не поддерживают имеющиеся цели, не формализованы и идут по принципу «ну разумеется» или «у нас так принято и было всегда». Изустные знания, передаваемые от одного исполнителя к другому, содержат все возможные искажения, и понять, кто за что отвечает, невозможно. Тут тоже показатели просто не к чему привязать.

    3. Из-за сумбура в управлении есть большое количество деятельности, которая остается «за кадром» основной деятельности. Между тем ресурсов эта закадровая активность тоже требует, и их выделяют время от времени решением руководства (ибо и закадровость зачастую возникла по его инициативе), но за счет бюджетов и иных ресурсов штатно действующих подразделений. Если такие боковые ветки (в российском менеджменте эти управленческие капризы принято называть «проектами развития», хотя они не всегда к развитию относятся) не учитываются изначально при построении системы показателей, сбои в работе неизбежны.

    4. Разрабатывая цели и показатели, менеджмент может отнестись довольно поверхностно или сразу уйти на мелкий операционный уровень, навешивая показатели не на основные участки деятельности, а на то, что тревожит в данный момент, и в итоге компания, например, ставит во главу угла трудовую дисциплину (приход на работу вовремя) в каком-то обслуживающем подразделении, а не выполнение плана продаж. Или внимательно рассматривает объем продаж, но не обращает внимания на объем просроченной дебиторской задолженности — и так далее.

    5. Разработку показателей поручают делать «девочке из персонала», решив, что поскольку достигать их должны люди, то и KPI — дело службы персонала. Поставив задачу, генералитет немедленно отвлекается на более интересные дела, полагая, что показатели — это просто рабочая рутина. Тогда служба персонала берет описание функционалов (ими же подготовленное обычно), считает это описание и целями, и процессами одновременно (а может, и не заморачивается) и ваяет некие измерители общего счастья, ставя во главу угла объем счастья генерального директора. Исходя из собственных представлений о прекрасном, о бизнес-задачах (и широко используя модное в российском HR-менеджменте слово «осознанность»). Потом эта гуманитарная былина обрастает откуда-то взятыми размерами вознаграждения, и когда становится понятно, что овчинка не стоила выделки, ибо так точно ничего не работает, делается глобальный вывод, что не работает сам метод KPI, который, к слову сказать, и применен тут не был.

    6. В компании нет нормальной системы управленческого учета. Бухгалтерский есть, естественно. А управленческий — масса разных версий. И даже ответ на простой вопрос «выполнили ли мы то, что напланировали в начале года?» обрастает какими-то историями, оправданиями, объяснениями, и концов не найдешь. Данные берутся из разных источников и между собой совершенно не бьются. Тогда даже при отличной разработке сбалансированных показателей, привязанных к внятным целям и поддержанным понятными процессами, ничего не будет работать, поскольку нельзя однозначно посчитать. Формулы-то есть, и правильные, а значения переменных туда не поставишь — много версий внутри системы учета предприятия.

    7. В компании система показателей никак не связана с системой мотивирования. То есть независимо от достижения или недостижения поставленных показателей персонал получит тот же средний доход, что и всегда. Ну, может, коммерческий отдел как-то ощутит влияние выполнения показателя на своем бонусе.  Все остальные подразделения, особенно наиболее консервативные (та же бухгалтерия, например), никаким образом этого не почувствуют. Человек же хитер по природе своей и всегда выбирает путь наименьшего сопротивления. Поэтому если показатели введены частично (только для коммерческого блока), если они не привязаны к заработку сотрудников (причем ощутимо — не менее 30% от суммарного среднего дохода за период), то даже самая правильная разработка умрет и довольно быстро.

    8. Если персонал компании ничего не понял в данных им сверху «кипиайях», не понял, а что надо теперь изменить в деятельности, чтобы показателей достигать (и главное, зачем), и спросить не у кого (а главное, незачем, ибо доход все тот же!), то KPI тоже не приживется.

    9. Если попытка внедрения KPI (или иных нововведений) была неоднократной, но не завершалась вводом новой системы в неотменяемый режим (то есть вне системы показателей мышь не проскочит, любой документ компании опирается на показатели, все системы учета на них работают и прочее), а параллельно продолжала существовать прежняя организация труда стиля «бери больше — кидай дальше — отдыхай, пока летит», то не только и новый проект не приведет к успеху, а и любой иной. Принцип ПВО (погоди выполнять — отменят) живуч и почти неистребим во всех компаниях, где не хватает верхней управленческой воли на принятие изменений. Люди не любят перемен, а уж затеянных сверху особенно. Поэтому тут надо или до конца, или и не начинать.

    10. Если все нормально работало и работает без внедрения KPI, а на старых добрых коэффициентах трудового участия, сдельной оплате и прочее, то лучше не следовать моде и работать, как привыкли. Это вряд ли удастся в передовых и высокотехнологичных индустриях, но на рутинных конвейерах KPI чаще всего не нужны.

    Главное, помнить, что любое изменение системы управления предприятием должно быть, во-первых, сделано хорошо, а во-вторых, до конца (до полного внедрения). Если по любому из перечисленных пунктов явно есть, над чем задуматься, то до нахождения решения лучше с KPI пока не затеваться.

    • Сам себе менеджер: семь шагов к успеху вашего проекта
    • Феномен конформизма: почему сотрудники не любят принимать самостоятельные решения
    • Феномен конформизма: почему сотрудники не любят принимать самостоятельные решения

    KPI: ключ к эффективности.

    Часть 2. Какие показатели важны, и как разработать систему KPI

    В первой части нашей статьи мы разбирались, что такое KPI и кому может быть полезно использование системы ключевых показателей эффективности деятельности. Сегодня мы продолжим данную тему и рассмотрим, какие показатели важны для руководителя компании, как отличить хорошие KPI от плохих, а также разберемся в особенностях их разработки.

    Каждому – свое!

    Какие именно показатели наиболее точно отражают результат деятельности компании – зависит от специфики бизнеса. Тем не менее можно выделить те, которые будут важны для руководителей большинства торговых компаний. Так, по словам Натальи Пучковой, бизнес-тренера, директора компании «АльфаЛаВиста», одними из важных показателей для любого магазина могут стать: средний чек, выручка общая и по группам товаров, количество покупок, сезонность и распределение покупок по дням недели или даже часам, анализ эффективности проводимых акций, цена на мировое золото, цены конкурентов, постоянные клиенты и регулярность покупок и т. д.

    ЭТО ВАЖНО! Балконы под ключ киев — подобрав правильные показатели эффективности, можно построить систему мотивации персонала. Однако не забывайте, что на разных уровнях ответственности применимы разные показатели оценки эффективности работы руководителя или сотрудника. Например, показатель EBIT (прибыль компании до вычета налога на прибыль и начисленных процентов по кредитам), на который влияют уровни доходов, расходов, инвестиций (амортизации), может служить критерием работы генерального директора или директоров филиалов. Но этот же показатель совершенно неприменим для оценки деятельности менеджера по работе с клиентами. Показателем его работы должен служить другой, нефинансовый показатель, например количество урегулированных претензий клиентов.

    Для большей эффективности помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых) каждой компании необходимо выработать еще и собственные. Это связано со спецификой бизнеса и с целями, которые определяет собственник. «Все зависит от того, какие цели стоят перед владельцами ювелирного магазина, перед топ-менеджерами (это одни и те же лица или разные – тоже очень важно), – объясняет Наталья Петина, консультант по управлению, управляющий партнер ГК «РУСКОНСАЛТ». – При общем подходе случайные, формальные, некорректные показатели KPI не позволяют увеличивать прибыль, повышать уровень удовлетворенности клиентов магазина, создавать конкурентные преимущества. «Хорошие KPI позволяют достигать поставленные цели с минимальными затратами, прогнозировать спрос, идти на шаг впереди конкурентов, выстраивать партнерские отношения с поставщиками и покупателями, быть лидерами на рынке. В любом случае, это должны быть индивидуальные, разработанные специально для данного магазина показатели».

    Таким образом, оценка деятельности вашей организации зависит от выбора действительно значимых показателей работы и правильной расстановки приоритетов. Опираясь на неправильные метрики, вы получаете неполную или даже не соответствующую действительности информацию о текущем состоянии вашего бизнеса. Как отличить хорошие показатели от плохих?

    Рассказывает Наталья Пучкова: «Плохие показатели – это те, которые не интересны, не нужны. Они у вас есть, на их сбор тратятся ресурсы, они занимают ваше время, но вам они ничего не дают. Это как обязательный просмотр рекламы перед фильмом. За свои же деньги вы смотрите то, что совсем не хотели».

    Важные критерии

    Чтобы создать действительно хорошие KPI, необходимо обладать не только знанием предметной области и опытом работы в ней, но и активно, творчески применять интуицию. Специалисты выделяют ряд общих критериев, соблюдение которых поможет вам в создании хороших KPI.

    1. KPI должны отражать стратегические рычаги стоимости

    Для удовлетворения этому требованию оцените предполагаемые или действующие KPI с точки зрения того, насколько удачно они перемещают организацию в направлении достижения заявленных финансовых и организационных целей. Примерами таких рычагов могут быть «полное удовлетворение клиента» или «превосходное качество изделия».

    2. KPI базируются на общекорпоративных стандартах измерений

    Для того чтобы построить работающую систему KPI, организация обязана установить стандарты измерений. По мнению специалистов, могут потребоваться месяцы, а иногда и годы, для того чтобы перейти от мешанины пониманий разного рода к общекорпоративному пониманию. К примеру, функциональные менеджеры одной из ведущих российских авиалиний потратили несколько месяцев, договариваясь о значении термина «полет» (рейс) и «сегмент рынка». Высший менеджмент, участвуя в этих процессах, может существенно сократить время согласований и помочь организации преодолеть разногласия, связанные со стандартизацией определений KPI.

    3. KPI базируется на реальных данных

    В случае давления сверху большинство руководителей легко формулируют KPI для ключевых рычагов стоимости. К сожалению, знание того, что измерять, и фактические измерения – это разные вещи. Прежде чем менеджеры завершат определение KPI, они должны спросить технических специалистов, существует ли возможность получения достоверных данных, чтобы рассчитать показатели.

    4. KPI должно быть немного

    Одна из проблем с большинством систем KPI состоит в том, что показателей слишком много. Большое количество KPI скорее мешает, чем помогает сотрудникам предпринимать необходимые действия для реализации целей компании.

    5. KPI должны быть легки для интерпретации

    Кроме того, KPI должен быть понятен. Сотрудники должны знать то, что измеряется и как рассчитывается и, что еще более важно, что они должны/не должны делать, чтобы достичь благоприятных значений KPI.

    6. KPI должны быть актуальными

    Чтобы оценивать эффективность работы компании, нужно не просто следить за динамикой ключевых показателей, а сравнивать фактические значения с запланированными. Удобно, если программное обеспечение, используемое в вашей компании, позволяет делать это в наглядной форме, например в виде диаграмм. Кроме того, каждый KPI имеет естественный жизненный цикл. Обычно хороший KPI сразу после внедрения мотивирует сотрудников и повышает результативность. Через какое-то время KPI теряет свое воздействие и должен быть пересмотрен. Для большинства организаций срок пересмотра и ревизии KPI равняется кварталу. Однако здесь многое зависит от стадии развития бизнеса и сезонности, которая есть почти в любом деле.

    7. KPI мотивирует сотрудников

    Очень редко на практике можно встретить бизнес-процесс с участием единственного сотрудника. То есть все больше растет важность слаженной коллективной работы. Грамотно используемая система KPI на предприятии может служить хорошим мотиватором как для команды, так и для отдельно взятого человека. При разработке KPI, направленных на повышение мотивации сотрудников, часто возникают ошибки, которых, однако, можно избежать.

    Советует Ирина Куликова, старший консультант компании ЗАО «Эффективные бизнес-решения»: «Такие ошибки предотвращаются проведением испытаний на модели, позволяющей рассчитать всевозможные варианты и оценить их как с финансовой точки зрения, так и с психологической – по степени удовлетворенности персонала».

    8. KPI ведет к положительному действию

    KPI обязан приводить к повышению корпоративной эффективности. К сожалению, многие организации позволяют создавать KPI отдельным подразделениям в изоляции. Это приводит к тому, что показатели деятельности противоречат друг другу. Например, KPI для службы закупок может состоять в минимизации расходов на закупки, в то время как KPI розничного склада – это минимизация расходов на содержание запасов. Это может стать препятствием для сверхплановой закупки сырья и материалов, даже если служба сбыта сумела договориться с поставщиками о необычайно большой скидке.

    Особенности внедрения

    Часто случается, что все вроде бы сделано, рабочая группа проекта доложила руководству о создании системы KPI, участники получили премии за важный и сложный проект… а система не работает. Причин может быть много, но специалисты при разработке и внедрении системы KPI рекомендуют обратить наибольшее внимание на следующее:

    1. Точное определение целей и приоритетов

    В основе разработки KPI лежат стратегические цели компании и ключевые бизнес-процессы, происходящие в ней. Цель создания подобных систем – четко обозначить показатели, по которым руководство компании сможет определить, насколько эффективно была выполнена работа.

    Наталья Петина предлагает рассмотреть ситуацию с ювелирным магазином: «KPI должны быть увязаны с целями организации. Но нужно помнить, что стратегические цели организации не должны противоречить оперативным задачам. Например, получение прибыли сегодня и развитие организации завтра – это две противоречивые цели. На практике часто случается, что организации хотят и то и другое сразу. Поэтому KPI, направленные на получение прибыли, будут выполняться в ущерб стратегическим перспективам. И если продавец ювелирного магазина будет давить на покупателя, чтобы любой ценой продать ему изделия и выполнить свои KPI, то в краткосрочной перспективе план продаж будет выполнен, а в долгосрочной перспективе это может привести к тому, что некоторые покупатели предпочтут магазин, в котором можно не только купить изделие, но и получить удовольствие от покупки».

    МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

    Наталья Петина, консультант по управлению, управляющий партнер ГК «РУСКОНСАЛТ»:

    «Каждая организация – это не просто живой организм, а организм уникальный. Поэтому и подходить к организационной терапии лучше взвешенно и продуманно. Организация должна иметь определенный уровень зрелости, необходимый для успешного внедрения показателей эффективности. Внедрение KPI не принесет пользы, если цели организации не сформулированы качественно, либо они недостижимы, либо не сбалансированы, либо противоречивы, либо в организации существуют внутренние разногласия между владельцами бизнеса и/или топ-менеджерами и по многим другим причинам. Именно на этапе постановки целей совершаются ошибки, которые впоследствии невозможно исправить ни KPI, ни другими современными методиками повышения эффективности».

    2. Люди и KPI

    Человеческий фактор при внедрении системы KPI в компании становится одной из главных составляющих успешности проекта в целом. Главная трудность состоит в том, чтобы донести до каждого сотрудника смысл изменений в механизме поощрения, систему выбора оценок результатов его деятельности. Чтобы избежать активного сопротивления переменам, надо максимально тесно взаимодействовать с персоналом не только в процессе разработки показателей, но и при определении путей достижения установленных значений KPI. Выбирайте показатели, близкие сотруднику: такие, чтобы он своей работой мог повлиять на их изменение.

    Вместе с тем, по мнению многих экспертов, внедрение системы показателей обнажит и многие проблемы компании. Например, управление на основе результатов может стимулировать дух конкуренции и предпринимательства, превратит рабочие будни в нескончаемые соревнования. Благие намерения могут породить не самые честные правила и способы игры среди сотрудников. Не исключено, что это повлечет уход сотрудников – приверженцев более расслабленной атмосферы в компании и людей, не нашедших сил (или желания) работать по-новому.

    3. Заинтересованность и понимание руководства

    «Часто в ходе проекта начинают забывать, для чего это было нужно. Делают красивые картинки, отчеты и потом ими не пользуются: делают для кого-то. Если нет заинтересованного потребителя информации, то и весь проект сойдет на нет», – считает Наталья Пучкова. А поскольку заинтересованное лицо в данном проекте – это, как правило, руководство компании, то оно и должно занимать активную позицию по всем вопросам внедрения системы KPI. «Руководство компании должно принимать активное участие в построении такой системы и должно стать самым активным пользователем», – убеждена Наталья Пучкова. Именно менеджмент компании должен обеспечить постоянный обмен информацией для поддержания заинтересованности к проекту. Например, можно сделать памятку для каждого сотрудника с его KPI и областью ответственности. Можно в конце каждого месяца информировать сотрудников о том, что сделано по KPI отдела и каждого работника, разбирать сложные вопросы, рассчитать заработную плату за месяц по-старому и по-новому, и т.д.

    4. Контроль и анализ – превыше всего

    Подобно любому проекту внедрение KPI требует от руководителя компании постоянного контроля и мониторинга деятельности подчиненных и достигнутых результатов. Их нужно своевременно анализировать на предмет соблюдения плановых и фактических значений показателей с тем, чтобы своевременно вносить коррективы. Часто на практике контроль принимает форму совещаний. Регулярность встреч всех участников проекта зависит от руководителя. Однако специалисты рекомендуют проводить их не реже, чем раз в две недели. Необходимо добиться сохранения регулярности таких встреч и после внедрения системы показателей. В первую очередь для постоянного мониторинга целей и задач, для проверки их актуальности, анализа соответствия им KPI. Кроме того, регулярный мониторинг контрольных точек (определенных планом) помогает снизить вероятность запоздалой реакции на какие-либо факторы и, как следствие, служит определенным гарантом достижения поставленных целей.

    5. Автоматизация и еще раз автоматизация

    Нереально измерять KPI, не используя никакие средства автоматизации. Если вы не располагаете информацией, которая представлена в форме, удобной для использования, вы не сможете ею управлять. Это известный факт. В то же время применение в компании систем автоматизации управления и сбора информации при своевременном внесении в нее данных позволяет оперативно отслеживать многие показатели деятельности компании. Ошибки в автоматизации системы KPI также возможны, но их, по словам Ирины Куликовой, можно избежать более внимательным отношением к разработке требований к системе автоматизации, учитывая все необходимые факторы и анализируя уже использующиеся информационные системы».

    Важным нюансом на этом этапе становится своевременность ввода актуальной информации. Для того чтобы руководитель мог анализировать данные, их необходимо сперва собрать, обработать и свести в единое информационное пространство. Поэтому регулярный ввод информации необходимо сделать обязательным для сотрудников, подкрепив его дополнительной мотивацией.

    6. Участие приглашенных специалистов

    Разработка и внедрение KPI – это сложная задача, скрывающая массу подводных камней. Если вы впервые разрабатываете такую систему у себя в компании, то лучше всего делать это с помощью внешнего консультанта – отмечают эксперты. «Консультант не будет изобретать велосипед, а позволит быстро и четко реализовать проект, – говорит Наталья Пучкова. – Он задаст правильные вопросы и построит систему, адаптированную под ваше предприятие. При этом вы будете заранее понимать стоимость и сроки реализации проекта, а также, какие будут результаты».

    Конечно, присутствие консультантов совсем не обязательно – в настоящее время выпущено значительное число книг, посвященных данной тематике, в которых довольно подробно описана методика разработки подобных систем. Однако в наш век высокой конкуренции все решают кадры. И если в активе вашей компании есть специалисты, способные освоить и внедрить новые технологии менеджмента, то можно приступать к реализации проекта хоть завтра. Но чаще всего таких специалистов в штате предприятия просто нет.

    Рассказывает Ирина Куликова: «Любую задачу должны решать профессионалы. Разработка и внедрение системы KPI является специфической деятельностью, не входящей в сферу компетенции персонала ювелирного магазина. Поэтому нужно либо формировать коллектив для выполнения поставленной задачи (набирая в штат новых сотрудников или же формируя рабочую группу из имеющихся, если есть возможность выделить резерв рабочего времени), либо приглашать квалифицированную группу специалистов, какими и являются консультанты. При этом привлечение консультантов позволяет, не нарушая бизнес-процессов, без сбоев перейти на новый стиль работы и более высокий уровень развития организации».

    «Некоторые собственники и руководители компаний скептически относятся к необходимости выделения средств на работу внешних специалистов, – говорит Иван Зубарев, консультант компании CONCOL. – Однако всегда необходимо учитывать, что разработка системы KPI собственными силами без наличия должного опыта займет больше времени, нежели при использовании услуг консультантов. Кроме того, это неизбежно нанесет ущерб выполнению основных обязанностей сотрудников. Разницу в расходах на данное мероприятие посчитать очень просто: надо сравнить цену, которую назначают консультанты за разработку и внедрение системы KPI, с расходами на оплату труда собственного персонала, которому будет поручено построение системы KPI. При этом не стоит забывать о налогах на фонд оплаты труда, а также о том, что временной период для подсчета расходов на оплату труда должен быть примерно в 2–2,5 раза продолжительнее срока, заявленного консультантами».

    Итак, создание ключевых показателей эффективности KPI – процесс длительный и непростой. Он требует от участников проекта знания предметной области, опыта, творческого подхода и умения взаимодействовать с сотрудниками компании. Однако идя от простого к сложному, формулируя задачи, контролируя их выполнение и анализируя результаты, параллельно мотивируя сотрудников, можно создать все предпосылки для гармоничного развития потенциала своей компании.

    Автор: Татьяна МИХАЙЛОВА

    HABИГATOP ЮBEЛИPHOЙ TOPГOBЛИ 04’2012

    Управление эффективностью и ключевые показатели эффективности — от MindTools.com

    Связь действий с видением и стратегией

    © GettyImages
    SouthAgency

    Установите отдельные ключевые показатели эффективности, которые улучшат вашу организацию в целом.

    Менеджеры часто говорят о производительности. Существуют цели и задачи, которые необходимо достичь — на индивидуальном и командном уровне — для достижения общих целей вашей организации.

    Но как измерить производительность? Конечно, вы знаете, что ваша команда усердно работает, и у вас, вероятно, есть данные, подтверждающие это. Но все ли работают над правильными вещами? Достигает ли их работа результатов, которые нужны вашей команде и организации?

    Ключевые показатели эффективности (KPI) помогут вам ответить на эти вопросы путем количественного определения индивидуальных и организационных целей и соответствующей оценки производительности. В этой статье объясняется, что такое KPI, для чего они нужны и как их эффективно использовать.

    Что такое КПЭ?

    Ключевой показатель эффективности (KPI) — это количественная метрика, отражающая, насколько хорошо организация достигает поставленных целей и задач.

    Например, если одной из ваших целей является обеспечение превосходного обслуживания клиентов, вы можете использовать ключевой индикатор производительности для определения количества запросов в службу поддержки, которые остаются неудовлетворенными в конце каждой недели. Это будет измерять ваш прогресс в достижении вашей цели.

    КПЭ связывают организационное видение с индивидуальными действиями. Идеальная ситуация — когда ключевые показатели эффективности каскадно переходят от уровня к уровню в организации. Вы можете визуализировать это, представив свою организацию в виде пирамиды, как показано на рис. 1 ниже.

    Пирамида имеет стратегическое видение наверху, подпитываемое конкретными действиями внизу. В середине вы найдете ключевые показатели эффективности, полученные на основе стратегии, целей и критических факторов успеха (CSF) вашей организации.

    CSF — это области деятельности, в которых ваша организация должна хорошо работать, чтобы добиться успеха. KPI — это средства, с помощью которых можно измерить эти CSF. Действия под KPI — это задачи и проекты, которые вы выполняете для достижения KPI.

    Рисунок 1. Как ключевые показатели эффективности вписываются в организационную структуру.

    При правильном использовании ключевые показатели эффективности поддерживают цели и стратегию вашей организации. Они позволяют вам сосредоточиться на самом важном и следить за своим прогрессом.

    Как установить ключевые показатели эффективности организации

    Во-первых, вашей организации необходимо выбрать ключевые показатели эффективности, которые измеряют соответствующую деятельность для каждой области бизнеса.

    Например, чистая прибыль является стандартным KPI для финансовых показателей организации. Это достаточно легко подсчитать (общий доход минус общие расходы), и вы знаете, что чем он выше, тем лучше работает компания.

    Другие могут быть сложнее вычислить. KPI удовлетворенности клиентов, например, может потребовать регулярных, тщательно разработанных опросов клиентов для сбора необходимого объема данных. Затем вам нужно будет решить, какой показатель удовлетворенности клиентов представляет собой эталон, которого вы хотите достичь.

    Примечание:

    Старайтесь не иметь слишком много ключевых показателей эффективности: оптимальное число для большинства областей бизнеса составляет от четырех до 10. Просто убедитесь, что у вас их достаточно, чтобы измерить, насколько ваша команда или организация выполняет свои ключевые задачи.

    Установка ключевых показателей эффективности SMART

    Какими бы ни были ваши ключевые показатели эффективности, вы должны убедиться, что они соответствуют SMART. Это расшифровывается как:

    • S специфический: четко определите, что будет измерять каждый KPI и почему это важно.
    • M измеримый: KPI должен поддаваться измерению в соответствии с определенным стандартом.
    • Достижимый уровень : вы должны соответствовать KPI.
    • R elevant: ваш KPI должен измерять что-то важное и повышать производительность.
    • T ime-Bound: это достижимо в согласованные сроки.

    Когда вы завершаете KPI, он должен соответствовать всем этим критериям SMART. Например, «Увеличить количество новых платных регистраций на веб-сайте на 25 процентов к концу второго квартала финансового года».

    Задайте себе следующие вопросы, которые помогут вам понять контекст и определить эффективные ключевые показатели эффективности:

    • Каково видение вашей организации? Какова стратегия для достижения этого видения?
    • Какие показатели будут указывать на то, что вы успешно реализуете свое видение и стратегию?
    • Сколько метрик у вас должно быть?
    • Что следует использовать в качестве эталона?
    • Как можно обмануть метрики и как от этого защититься?

    Управление ключевыми показателями эффективности

    Когда вы решаете, какие ключевые показатели эффективности следует настроить, спланируйте, как вы будете собирать необходимую информацию. Чистая прибыль требует другого набора данных, чем, например, удовлетворенность клиентов, и требует доступа к другим системам.

    Также установите, кто будет собирать данные и как часто. Например, данные о продажах обычно можно собирать ежедневно, тогда как KPI, требующие сопоставления данных из нескольких источников, лучше измерять еженедельно или ежемесячно.

    Вам также необходимо проверить данные, чтобы убедиться, что они точны и соответствуют всем требованиям вашего KPI.

    Четко сообщайте KPI всем заинтересованным сторонам. Если вы отвечаете за KPI команды или организации, убедитесь, что в ваших отчетах указано, как каждый KPI влияет на их работу, и что они знают, на каких действиях следует сосредоточиться. Вы можете настроить панель мониторинга производительности или использовать сбалансированную систему показателей для эффективного измерения прогресса.

    Получите бесплатный информационный бюллетень!

    Изучайте новые профессиональные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

    Ознакомьтесь с нашей Политикой конфиденциальности

    Как установить индивидуальные ключевые показатели эффективности

    «Что можно измерить, то и сделать» — распространенная поговорка руководства. Если вы ставите цель вокруг желаемого результата, шансы на то, что этот результат произойдет, намного выше просто потому, что вы взяли на себя обязательство управлять своим прогрессом и измерять его.

    Когда вы устанавливаете цели и ключевые показатели эффективности с отдельными членами команды, убедитесь, что они соответствуют общей стратегии вашей команды, которая, в свою очередь, соответствует общей стратегии вашей организации.

    Определение цели сотрудника с помощью KPI организации гарантирует, что его повседневная деятельность хорошо согласуется с целями организации. Это критическая связь между производительностью сотрудников и успехом организации.

    Использование ключевых показателей эффективности: пример

    Вот пример того, как организационная стратегия сводится к целям и ключевым показателям эффективности отдельного члена команды:

    • Видение организации: известность за высокую степень удовлетворенности клиентов и превосходное обслуживание.
    • Организационная цель: уменьшить количество недовольных клиентов на 25 процентов.
    • Организационный KPI: количество жалоб клиентов, которые остаются нерешенными в конце недели.
    • Цель участника группы: увеличить количество удовлетворительных разрешений жалоб на 15 процентов за этот период.
    • KPI члена команды: еженедельная процентная разница в обработанных жалобах, которые приводят к удовлетворению клиентов по сравнению с неудовлетворенными клиентами.

    Использование ключевых показателей эффективности для признания и развития

    Если вы удовлетворены тем, что у вас есть значимые ключевые показатели эффективности для измерения производительности вашей команды и вашей организации в целом, убедитесь, что имеется соответствующее обучение, поддержка и стимулы для ваши люди, чтобы работать хорошо.

    Помните: что измеряется, то и делается. Но то, что вознаграждается, тоже делается!

    Когда вы устанавливаете свои методы вознаграждения и признания, убедитесь, что они напрямую связаны с установленными вами ключевыми показателями эффективности и что вы не вознаграждаете потенциально контрпродуктивное поведение.

    Например, если вы хотите измерить, насколько хорошо люди справляются с жалобами клиентов, то вознаграждение за уменьшение количества жалоб запутывает сообщение, которое вы пытаетесь отправить.

    Интуитивно вы можете почувствовать, что чем меньше жалоб вы получаете, тем лучше должно быть обслуживание клиентов. Но это не всегда так: вы можете получать меньше жалоб, потому что у вас меньше клиентов или потому, что ваши клиенты не могут получить доступ к вашим службам поддержки.

    И наоборот, если ваша организация хочет привлечь новых клиентов, у вас может быть KPI, который измеряет, сколько новых клиентов вы получаете каждую неделю. В зависимости от ситуации хорошо выстроенная система повышения эффективности может вознаграждать сотрудников в зависимости от количества новых клиентов, которых они лично помогли привлечь.

    Совет 1:

    Использование формальных показателей эффективности — это один из подходов к управлению производительностью. Но не забывайте о важности вдохновения и хорошего руководства! Чтобы узнать больше об этом, посетите раздел «Навыки лидерства» на сайте Mind Tools.

    Совет 2:

    Дополнительные сведения об управлении эффективностью см. в наших статьях «Предоставление отзывов», «Соглашения об эффективности» и «Оценка эффективности».

    Ключевые моменты

    Ключевой показатель эффективности (KPI) — это поддающееся количественному измерению измерение, которое показывает, насколько хорошо организация, команда или отдельный человек выполняет заранее определенную цель или задачу.

    Ключевые показатели эффективности могут применяться к любой области деятельности и должны согласовываться с критическими факторами успеха организации, ее заявленным видением и стратегией.

    Избегайте слишком большого количества KPI и убедитесь, что они являются конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени (SMART).

    Четко сообщайте ключевые показатели эффективности всем заинтересованным сторонам, тщательно управляйте сбором данных и поддерживайте своих сотрудников для достижения необходимых вам результатов.

    Система ключевых показателей эффективности, ориентированная на результат (ROKS) для разработки и внедрения ключевых показателей эффективности предприятия

    Зачем использовать структурированный подход?

    При разработке КПЭ существует ряд ловушек и опасностей, которые могут привести к напрасной трате времени, усилий или плохим результатам. Система KPI, ориентированная на результат (ROKS™), была разработана, чтобы обеспечить наиболее эффективный способ разработки и внедрения эффективных KPI как можно быстрее и надежнее.

    Что такое подход ROKS™?

    Подход ROKS представляет собой простой семиэтапный метод разработки ключевых показателей эффективности (KPI). Он включает в себя определение основных результатов, которые ищет организация, разбивая эти результаты на два дополнительных уровня детализации, а затем определяя ключевые показатели эффективности, связанные с этими результатами.

    Для кого предназначен подход ROKS Enterprise™?

    Средние и крупные предприятия, которые хотят использовать свои стратегические цели для разработки целенаправленного, эффективного набора показателей эффективности. Это также может быть полезно для небольших организаций со сложными или необычными потребностями.

    Когда не следует использовать подход ROKS Enterprise™

    Если вы управляете малым и средним бизнесом, цели которого можно полностью описать следующими задачами…

    • Вести прибыльный и платежеспособный бизнес
    • Растущий бизнес
    • Сбалансированное качество жизни
    • Юридический и комплаенс-бизнес
    • Инновационный бизнес
    • Управление рисками (юридическими, здоровьем и безопасностью, окружающей средой и т. д.)

    .. вы найдете ROKS Express ™ лучше приспособлен к вашим потребностям.

    Методология ROKS™ предлагает семь логических шагов для разработки KPI…

    Шаг 1: Четкая стратегия

    Согласуйте, чего вы пытаетесь достичь

    • Обзор документации по стратегии
    • Определение стратегических целей
    • Где и как будут использоваться ваши KPI?
    Шаг 2: Engage

    Engage заинтересованных сторон и оцените ситуацию

    • Определите ключевые заинтересованные стороны
    • Разработка плана связи
    • Когнитивный дизайн. создать «длинный список»

      • Составление «Деревьев КПЭ» на семинарах для заинтересованных сторон
      • Проведение последующего семинара по картированию результатов
      • Перепроектирование, проверка и утверждение деревьев КПЭ
      Шаг 4: окончательный список ключевых показателей эффективности

      Разработка «краткого списка» мер

      Семинар

      Матрица важности/простоты получения
    • Согласование списка «использовать, стремиться или отказаться»
    • Установить новые меры
    • Разработать планы действий для списков «использовать» и «желать»
    Шаг 5: Определение

    Определите KPI

    • Точные определения меры и KPI
    • Документ известные выпуски
    • Сделайте определения и примечания. Запуск сеансов интерактивного прототипирования панели мониторинга
    • Просмотр и изменение проекта панели мониторинга/отчета
    • Утверждение
    Шаг 7. Ввод в действие

    Развертывание ключевых показателей эффективности, отчетов и панелей мониторинга

    • Получить одобрение
    • Устранить проблемы с существующими данными
    • Сопоставить процесс KPI
    • Получить отзывы пользователей и внести изменения во время подготовительного периода
    • Передача команде, работающей в обычном режиме

    6 9004   90 подробнее