Описание системы ELMA KPI

ELMA KPI решает задачи повышения эффективности деятельности компании через четкий контроль ключевых показателей и объективную оценку работы сотрудников.

Контролировать показатели эффективности в ELMA можно несколькими способами. Выбор методики остается за Вами. Настройка системы достаточно проста и выполняется вручную, при помощи компьютерной мыши.

Механизм постоянного улучшения позволяет системе подстраиваться под изменения модели управления и ключевых показателей эффективности, изменения размеров и структуры бизнеса, причем, делать это можно не теряя данных.

Преимущество системы — в возможности настроить любые показатели эффективности для конкретной компании.

Управленческий контур

Мотивация по результатам

ELMA KPI дает инструмент, позволяющий провести термин «эффективность» через всю компанию, до каждого сотрудника, задать как шаблонные параметры для групп, так и уникальные — для ключевых сотрудников, получив необходимую гибкость и прозрачность системы мотивации.

Эффективность сотрудника в системе ELMA KPI

Используя простой механизм матриц эффективности, вы переносите премиальные схемы, используемые в вашей компании в систему, которая позволит работнику видеть, как эффективность непосредственно влияет на размер его вознаграждения по итогам периода (месяца, квартала, года).

ELMA KPI предоставляет возможность отслеживать эффективность в режиме «on-line» как самому сотруднику, так и руководству, позволяя своевременно отреагировать и внести необходимые коррективы в деятельность подчиненных.

Целевое управление

Система KPI предлагает решение, которое позволит соотносить оперативные действия на всех уровнях с целями компании и построить систему мониторинга прогресса и коррекции целей.

Вы сможете представить ключевые цели всей компании на все уровни департаментов и подразделений, существенно снизив риск потери или искажения информации

Очень важно, чтобы деятельность на всех уровнях управления осуществлялась в соответствии с единой стратегией. Но, к сожалению, при устной передаче информации или использовании разрозненных каналов, теряется порядка 50% смысла на каждом из этапов передачи.

ELMA KPI предлагает простой инструмент постановки целей и контроля выполнения для всех иерархических уровней.

Единая стратегия управленческого решения

Мониторинг ключевых показателей

Для получения максимальной пользы от построенной Вами системы ключевых показателей, ELMA KPI дает возможность отслеживать выполнение показателей, оперативно связываться с ответственными, своевременно принимать решения.

Ключевые показатели всей компании

Простота настройки системы при помощи компьютерной мыши позволяет на данном этапе обойтись без привлечения ИТ-службы.

На одной странице Вы получаете информацию о:

• всех показателях Вашей системы;

• текущей ситуации по выполнению каждого показателя;

• ответственных;

• тренде по каждому показателю.

Конструктор KPI-решений

При всем этом ELMA KPI является конструктором KPI решений. На входе перед Вами чистый лист, Вы наполняете его целями и показателями именно Вашей компании.

Поэтому система максимально четко повторяет принципы управления в компании на текущий момент и способна развиваться вместе с Вашей компанией при появлении новых целей или изменении организационной структуры компании.

Единая стратегия управленческого решения в ELMA KPI

Плюсы и минусы системы KPI

11 февраля, 2021

Плюсы и минусы системы KPI

О системе KPI сегодня не говорил только ленивый. О ней можно услышать от любого, кто хоть как-то соприкасался с бизнесом. Неудивительно, что под воздействием трендов бизнесмены хотят внедрить эту систему в свою компанию в надежде увеличить эффективность сотрудников. Однако непродуманное внедрение новых планов и штрафов может, наоборот, демотивировать сотрудников и привести к их массовому увольнению. 

Перед принятием любого новшества стоит его сначала досконально изучить. В этой статье мы поговорим о том, что такое система KPI, какие «плюсы» и «минусы» есть в этой технологии, а также когда стоит ее внедрять в компанию, а когда нет.

После прочтения этой статьи вы начнете лучше разбираться в системе KPI. Поймете нужна ли вам эта заморская технология и сможете правильно выбрать момент для ее внедрения в своем бизнесе.

Что такое KPI

Аббревиатура KPI расшифровывается как Key Performance Indicator. На русский язык это понятие чаще переводится как ключевой показатель эффективности. 

Если говорить кратко, то KPI — это инструмент, с помощью которого можно контролировать и мониторить деятельность компании сквозь призму эффективности работы подразделения и каждого сотрудника организации. 

Эта технология предполагает создание системы ключевых показателей, которые отражают влияние каждого сотрудника на выполнение стратегии компании. Обычно устанавливают от 5 до 7 ключевых показателей на человека. Давать больше неэффективно, так как человек просто не сможет выполнить все 10 показателей на высоком уровне. 

Если работник за определенный срок достигает поставленных KPI, то это благоприятно сказывается на его заработной плате. Ему могут дать прибавку или повысить в должности. Если он не достигает своих KPI, соответственно, это может негативно сказаться на его зарплате: она может остаться без изменений, его могут понизить или даже наказать штрафом. Все зависит от правил, которые внедряет организация.

Сотрудники по-разному воспринимают внедрение KPI. Кто-то радуется, что его работу теперь можно будет еще лучше измерить и увидеть пользу, которую он приносит компании. Другие, наоборот, видят в этой системе дополнительный контроль начальства и новые штрафы.

Как и у любой системы, у KPI есть свои преимущества и недостатки, которые нужно изучить перед принятием решения о внедрении этой технологии в организации.

Плюсы KPI

Система KPI позволяет:

1. отслеживать эффективность деятельности подразделений и каждого сотрудника в организации;

2. менять работу подразделений и сотрудников, если результаты их работы не дотягивают до запланированных уровней;

3. каждому работнику иметь четкое понимание, на какой объем вознаграждения он может рассчитывать и что ему нужно сделать, чтобы получить его;

4. повысить уровень удовлетворенности сотрудников, так как рабочая нагрузка и поощрения за усердный труд распределяются справедливо;

5. обеспечить объективность оценки работы сотрудников.

Минусы системы

1. Внедрение KPI — сложный и трудоемкий процесс, который требует много времени и ресурсов. 

2. Сотрудники могут начать концентрироваться на ограниченном числе показателей своей работы, из-за чего может пострадать качество работы компании.

3. KPI может негативно влиять на командную работу, потому что каждый сотрудник будет заинтересован в достижении только своих ключевых показателей.

4. Если неправильно рассчитать KPI и установить завышенные или заниженные показатели эффективности, то это может сильно демотивировать работников. 

5. Сложно обозначить KPI сотрудникам, результат работы которых нельзя оценить количественными показателями. Например, творческие профессии.

Если вы захотели внедрить систему KPI, после того как узнали ее преимущества и недостатки, тогда выберите подходящий момент для этого. К внедрению этой технологии необходимо хорошо подготовиться, чтобы минимизировать любые риски.

Когда вводить KPI в компании

KPI — это решение для стабильного устоявшегося бизнеса с четкой формализованной структурой. Стартапам такая система не нужна, так как на начальном этапе бизнес только выстраивает все свои внутренние процессы. К тому же в маленьких компаниях сотрудники и так хорошо мотивированы, легко общаются и представляют, каких целей хотят достичь. У них нет чувства оторванности от результата деятельности.

Если у вас зрелый бизнес, тогда смело вводите KPI. Единого рецепта, как и когда внедрять эту систему, не существует. Каждый случай индивидуален и требует детального анализа и построения стратегии. Однако есть общая схема, которой стоит придерживаться всем.

1. Выберите подходящее время

Если в вашей компании в последнее время происходит много изменений, лучше отложить введение KPI, так как, возможно, сотрудникам из-за большого объема новой информации будет сложно понять эту технологию.

Оптимальный вариант для введения KPI — начало нового года или нового квартала, когда у людей есть силы и желание для профессионального роста.

2. Выберите ключевые показатели

Чтобы их правильно выбрать, лица, занимающие руководящие должности, должны хорошо разбираться в системе KPI. Без базовых знаний они просто не смогут правильно определить показатели эффективности для своих отделов и для каждого сотрудника в частности.

Для этого проведите обучение. Подойдет тренинг, семинар или просто лекция. После того, как все руководители будут знать особенности этой системы, определите ключевые показатели для компании на предстоящий год. Затем поручите руководителям на основе KPI компании определить показатели для своих отделов и сотрудников.

3. Объясните суть системы KPI сотрудникам и поработайте в тестовом режиме

Сообщите каждому сотруднику о целях компании на ближайший год. Объясните, как он может помочь компании в достижении этих целей, что ему нужно сделать, чтобы компания достигла желаемого. Затем выделите 5-7 показателей KPI. Пока не привязывайте их к зарплате.

Если сразу привязать показатели к зарплате и не объяснить суть системы KPI, сотрудники могут испугаться и начать воспринимать KPI как странную систему штрафов. Они не поймут, как работает эта технология и для чего она нужна.

4. Оцените результаты внедрения KPI

Через квартал попробуйте оценить результаты работы по новой системе. На этом этапе важно понять, как хорошо сотрудники усвоили систему KPI, каких показателей смогли достичь, что вызвало сложности. Вам нужно понять, как сделать работу по технологии проще и понятнее. 

Сделайте дополнительную материальную мотивацию

Разделите зарплату сотрудника на оклад и премию. Пусть оклад всегда будет неизменен. Премиальная часть — это поощрения за достижение показателей KPI. Разделить оклад и зарплату можно в соотношении соотношении 80% к 20%, и 50% на 50%. 

Работникам важно понимать, что оклад у них будет всегда, чтобы ни случилось. Бывают ситуации, когда люди просто не могут выполнить KPI. Это может быть связано с рядом причин. Не стоит забывать, что все мы люди, а не роботы. Человек должен быть уверен, что он получит положенный ему оклад и сможет удовлетворить все свои потребности.

Нужна ли вашей компании система KPI?

Система KPI — удобный и мощный инструмент для мотивированности сотрудников и контроля их эффективности. Однако внедрение этой технологии требует времени, финансов и других ресурсов.

Нужна ли вашей компании система KPI, решать только вам. Для этого нужно понять, готовы ли вы к трудоемкой работе над внедрением системы, ведь на ее отладку может уйти несколько месяцев или даже лет. Если ответ положительный, то смело приступайте к доскональному изучению технологии и продумайте план внедрения системы.

Что такое системы KPI сотрудников и для чего они – РемОнлайн

Чтобы подчиненные хорошо продавали, вежливо общались с клиентами, правильно оформляли документы и выполняли заказы в срок им нужна мотивация. Можно, конечно, просто попросить их ответственнее относиться к своей  работе, но это вряд ли поможет. Гораздо лучше ввести KPI и начать больше платить тем, кто трудится продуктивнее. Это справедливо и сразу повышает “боевой настрой”. Подробнее о том, как создать систему поощрения сотрудников на основе KPI, расскажем в этой статье.

Не забывайте подписываться на наш канал в Telegram и будьте в курсе последних обновлений. 

Что такое KPI сотрудников и для чего они нужны

Начнем с того, что KPI – это ключевые показатели для оценки эффективности сотрудников и отделов. Например, количество выполненных заказов, размер среднего чека, продолжительность звонков или общая сумма продаж. То есть вы разрабатываете систему критериев, ставите подчиненным задачи, устанавливаете сроки и по их истечении оцениваете результат. Сразу становится ясно, кто работает, а кто – халтурит.

При этом важно понимать, что KPI должны быть привязаны к вашим глобальным целям. Так, если вы хотите улучшить сервис,  то нужно отслеживать индекс удовлетворенности клиентов (повышать среднюю оценку по отзывам, стандарты обслуживания, качество обработки жалоб и т.д.). Для увеличения прибыли придется поработать с выторгом и количеством продаж. Оптимизировать скорость обслуживания помогут показатели нормы времени для работ и процессов. 

Вариантов KPI можно придумать очень много. Они будут отличаться для разных компаний, команд и должностей.

Вот несколько примеров показателей оценки эффективности деятельности сотрудников: 

• для кладовщиков – скорость оприходования, отгрузки и обработки недостач, отсутствие пересортиц, процент претензий по количеству и качеству отгруженных позиций и т.д.; 
• для продавцов – выторг, средний чек, продажи в штуках, доля продаж высокомаржинальных товаров и дополнительных услуг;
• для мастеров – количество выполненных заказов, процент просрочки, среднее время ремонта и т.д.;
• для приемщиков – скорость оформления заявок, знание стандартов обслуживания (можно давать тест, результаты которого будут влиять на премию), допродажи аксессуаров, работа с рекламациями и прочее; 
• для руководителя отделов – ежедневные собрания, контроль графика работы, планы развития для сотрудников, ежемесячные отчеты, сбор и анализ обратной связи и т.д.

При этом задачи, которые вы ставите должны быть четкими, последовательными, измеримыми и выполнимыми. Например, продать 100 чехлов для телефонов до конца месяца, пошить 30 костюмов, увеличить среднюю оценку по отзывам до 4,5, выполнить 90% заказов в срок или сдать тест на знание товаров минимум на 85 баллов. Затем нужно установить размер премии, проинформировать сотрудников и в конце месяца проверить, что у них получилось. Если все сделать правильно, после внедрения KPI вы сможете:

1. составить реальную картину о продуктивности работы;
2. оценить выполнение отдельных задач;
3. делегировать обязанности;
4. увидеть, как каждый показатель влияет на прибыль;
5. выявить недобросовестных сотрудников и прокрастинаторов;
6. создать справедливую и прозрачную систему оплаты труда;
7. развивать бизнес;
8. мотивировать команду на достижение запланированных результатов.

Как видите, KPI – полезная штука. Самое время поговорить о том, как же им пользоваться. 

Как внедрить систему KPI: пошаговый план

Систему ключевых показателей можно внедрить как самостоятельно, так и с помощью внешних консультантов. В первом случае воспользуйтесь нашим пошаговым планом.

Определите цели компании – они могут быть связаны с прибылью, сервисом, долей рынка, устранением слабых мест в процессах и т. д. Запишите их и выстройте в иерархическом порядке, а затем разделите на ближние и дальние, чтобы не тратить время и силы на выполнение неприоритетных задач. 

Сформулируйте измеримые показатели – подумайте, что влияет на достижение целей и кто из подчиненных отвечает за эти участки работы. Например, чтобы повысить выручку, нужно на 20% увеличить средний чек и в этом могут помочь продавцы. По каждой цели можно прописать KPI сотрудников (примеры для разных должностей смотрите в предыдущем блоке).  

Установите размер премии и весовые коэффициенты – решите, какую переменную часть вы готовы платить подчиненным и каким образом каждый показатель будет на нее влиять. К примеру, для ателье важны количество и качество изделий. Значит, 70% бонуса портным можно начислять за выполнения плана в штуках и 30% за то, что они не превышают предельно допустимую норму брака. 

Пропишите правила расчета вознаграждения – размер бонуса должен зависеть от уровня достижения цели. При минимальных результатах сотрудник получит только часть премии. Шкалу зависимости вознаграждения от процента выполнения KPI вы можете разработать сами.

Презентуйте новую систему мотивации – расскажите подчиненным, чего вы от них ждете, за что и сколько теперь будете платить. Кроме денег, можно предложить звание “ лучший работник месяца”, бесплатное обучение, дополнительный выходной или корпоративный выезд на природу за счет компании для самых лучших. 

Контролируйте выполнение KPI – проще всего это делать с помощью CRM-системы, которая позволяет сформировать отчет по работе каждого сотрудника. В РемОнлайн, например, можно увидеть, количество продаж, а также выполненных и просроченных заказов по разным исполнителям за период. Кроме того, в нашей программе можно сразу выбрать нужные типы начислений и автоматизировать расчет зарплаты, чтобы уменьшить количество ошибок и сэкономить время.

Оцените результат – может случиться так, что некоторые сотрудники не достигнут поставленных целей. Разберитесь в чем причина: завышенные показатели, форс-мажоры (мастер несколько недель болел), просто кто-то решил схалтурить и т.д. Или, наоборот, в первый же месяц все продавцы в 2 раза перевыполнят планы…

Откалибруйте систему – установите новые значения KPI, если это необходимо. 

Затем вам останется исправно начислять бонусы и периодически актуализировать KPI по мере выполнения существующих и появления новых стратегических целей. Но некоторые просчеты при внедрении могут свести эффективность вашей системы к нулю. О них расскажем далее. 

ТОП-7 ошибок при внедрении KPI

Иногда бывает так, что после введения ключевых показателей сотрудники увольняются или начинают хуже работать. Чтобы в вашей компании такого не случилось, постарайтесь избежать этих распространенных ошибок: 

1. Не снижайте заработную плату – система KPI должна дать возможность заработать больше. Иначе зачем вообще стараться?
2. Не ставьте завышенные показатели – никто не захочет стремиться к недостижимым целям. Старайтесь объективно оценивать уровень квалификации, а также физические и моральные возможности подчиненных.
3. Не поддерживайте двойные стандарты – если вы решили вводить KPI, то делайте это для всех сотрудников и отделов. 
4. Не оценивайте подчиненных по показателям, которые от них не зависит.
5. Старайтесь сделать так, чтобы начисление премий было максимально прозрачным – все должны знать, как рассчитать KPI сотрудника для своей должности и понимать, сколько денег они получат, чтобы это каждый раз не было сюрпризом. 
6. Не устанавливайте слишком много показателей – когда их больше семи, становится сложно контролировать достижение целей. 
7. Не внедряйте KPI слишком быстро – желательно заранее сообщить сотрудникам о переменах и помочь подготовиться к ним. Например, записать на обучение, заменить оборудование (если с ним есть проблемы), разработать новые скрипты разговоров или техники продаж. 

Успех компании зависит от слаженности и продуктивности ваших подчиненных. Поэтому берегите, обучайте, развивайте и почаще хвалите своих ребят. KPI – отличный инструмент для мотивации, управления и контроля. Уверены, вы сможете правильно его использовать. ?

как правильные показатели приводят к неправильным выводам?

В 2015 году исследовательский центр портала Superjob сообщил, что почти 50 % российских компаний внедрили на постоянной основе оценку труда персонала с помощью KPI, но только каждая четвертая распространила эту систему на большинство сотрудников¹.

 

В 2017 году издание HRTimes компании «ЭКОПСИ Консалтинг» опубликовало сведения, что уже 68 % российских и 81 % крупных компаний в мире используют систему KPI для оценки деятельности руководителей².

 

При этом метод измерения результатов бизнеса, традиционно позиционируемый как объективный и беспристрастный, подвергается критике³ за подталкивание сотрудников к имитации бурной деятельности и даже мошенничеству в стремлении добиться формально высоких показателей KPI, а не реального бизнес-результата.

Известный американо-австрийский экономист и теоретик менеджмента Питер Друкер отстаивал преимущества управления на основе измеримых целей, считая, что нельзя улучшить то, что невозможно измерить. 

 

А не менее известный американский экономист Эдвард Деминг был противником этого подхода к управлению и считал, что любой измеримый показатель процесса является случайной величиной⁴. Другими словами, на объективное измерение изначально влияет субъективный выбор измеряющего.

Так насколько KPI реально полезен бизнесу? Как крупные компании и ведущие HR-аналитики относятся к KPI сейчас и с какими проблемами столкнулись компании при внедрении KPI?

 

От абстракций к измерению

 

В 2004 г. издание Harvard Business Review обнародовало результаты масштабного, широко цитируемого⁵ исследования, в ходе которого выяснилось, что в среднестатистической компании 5 % сотрудников всегда работают хорошо, примерно столько же (5-7 %) всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88-90 % требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем исполнения.

 

 

Для этой самой правильной постановки целей в 1950-60-е гг. Питер Друкер предложил систему Management by Objectives, или управления по целям. Согласно ей, цели деятельности компаний разрабатываются совместно руководителями и подчинёнными сотрудниками, а затем описываются при помощи ключевых показателей эффективности, или KPI. Придерживаясь такого подхода, компания могла:

 

• очистить стратегию развития от заведомо нерабочих и недостижимых целей,
• договориться об ожидаемом результате в конкретных, измеримых категориях,
• привести к универсальной системе оценку труда и мотивацию сотрудников.

 

Некоторые исследователи⁶ придерживаются мнения, что идея объективной оценки деятельности появилась на полвека раньше, и первым вестником перемен в теории управления стал социолог Макс Вебер, который в конце XIX – начале XX в. описал два способа оценки сотрудников: султанский и меритократический. 

 

• «Султанский» подход состоял в оценке сотрудника эмоционально-интуитивным путём, и качество работы определялось исключительно по усмотрению руководителя.
• «Меритократический» подход, напротив, рассматривал результаты труда по реальным достижениям с использованием объективных измерений.

 

Но настоящий взрыв интереса к KPI произошёл после появления работ Питера Друкера. Во второй половине XX столетия концепцию KPI развивали Джим Коллинз, Джек Уэлч, Гэри Хэмел и мн. др. предприниматели, бизнес-консультанты и исследователи в области эффективного управления. 

 

Развитие теории управления по целям привело к своего рода моде на KPI и большому разнообразию предлагаемых коэффициентов измерения эффективности и подходов к их интеграции с бизнес-процессами. 

 

Появилась проблема сверхвыбора наиболее важных индикаторов (измерителей), которые помогут владельцу и генеральному директору увидеть картину в целом, оценить ситуацию здесь и сейчас, а также провести оценку эффективности персонала.

 

 

В 2007 году вышла книга генерального директора и управляющего компанией Waymark Solution Дэвида Парментера⁷ «Ключевые показатели эффективности», в которой он описал 7 «камней основания» эффективного внедрения KPI и предложил 12-шаговую модель внедрения сбалансированной системы показателей.

 

А несколькими годами позднее увидела свет книга всемирно известного футуролога, инфлюэнсера в области бизнеса и технологий Бернарда Марра⁸ «Ключевые показатели эффективности: 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер». Его работа признана мировым сообществом одной из самых успешных попыток суммировать и систематизировать представления о том, какие KPI действительно необходимы бизнесу и как ими пользоваться.

 

Бернард Марр распределил 75 показателей эффективности по 6 группам:

 

• финансовые показатели,
• клиентские показатели,
• маркетинговые показатели и показатели продаж,
• показатели операционной деятельности и логистики,
• показатели, относящиеся к персоналу,
• показатели корпоративной социальной ответственности.

 

Книга представляет собой практическое руководство, которое даёт информацию по каждому показателю: каково его стратегическое назначение, где взять данные для расчёта, как производить измерения, как часто это делать и мн. др. с разбором примеров.

 

 

Ключевые достоинства ключевых показателей

 

Прежде всего, в пользу KPI говорит сама задача метода – объективно описать процессы управления в точных коэффициентах. Ещё столетие назад о предприятии можно было сказать сравнительно немного: убыточно оно или приносит прибыль. Но насколько компания эффективна? Может ли она приносить больший доход с теми же ресурсами, и если да, то насколько? Или даже – во сколько раз? KPI – один из инструментов, способных приблизить руководителей к ответу.

 

Система KPI позволяет в позитивном смысле слова формализовать трудовую деятельность: задать критерии успешности и неуспешности для тех 88-90 % сотрудников, которые нуждаются в прописанных обязанностях, должностных инструкциях и контроле. Возможно, именно поэтому некоторые исследователи отмечают рост производительности бизнеса до 30 % после внедрения системы ключевых показателей.

 

Благодаря KPI деятельность сотрудников становится более стандартизированной, предсказуемой и понятной. Работники знают, что хорошая работа может стимулировать их карьерный рост, а установленные минимальные пороги выполнения KPI поддерживают необходимый градус личной ответственности за результат.

 

Наконец, в идеале система KPI отвязывает оценку результатов труда и вознаграждение сотрудников от субъективных представлений руководителя об их способностях и результатах. Другими словами, KPI защищают сотрудников от волюнтаризма руководителей. Но это – в идеале. Как дела обстоят в действительности?

 

Другая сторона KPI: бессистемность, злоупотребление, формализм

 

Важной оговоркой к внедрению KPI в организации является соблюдение условий, которые звучат просто, но на практике оказываются практически невыполнимыми.

 

• Осмысленность KPI: их соответствие целям компании.
• Прозрачность показателей: все в компании должны понимать KPI одинаково.
• Баланс стимулирующего эффекта и достижимости нормативов.

 

На этом пути предприниматели совершают немало ошибок. Одна из них – отсутствие целеполагания. В 2011 году консалтинговая компания iTeam⁹ проводила исследование внедрения KPI в российские компании (более 170 респондентов) и выяснила, что на вопрос о целях внедрения системы KPI компании дают крайне разрозненные ответы или вовсе затрудняются ответить.

 

 

На основе этих результатов в iTeam пришли к выводу, что «планированию проекта KPI уделяется очень мало внимания, проект внедрения проходит несистемно». Очевидно, что это влияет как на планируемые и фактические сроки, так и на качественные результаты внедрения системы.

 

Другая ошибка связана с неосознанным или умышленным приравниванием KPI к системе мотивации. Нередко в коммерческих описаниях преимущества этого метода оценки можно встретить формулировки «повышение мотивации», «нацеленность на результат», «обратная связь». 

 

На самом деле, сотрудники и соискатели до сих пор боятся работать по KPI и – при возможности выбора – отдают предпочтение позициям с фиксированным доходом (пусть даже меньшим, зато стабильным и понятным). 

 

Сотрудник, который при внедрении KPI радуется потенциальным финансовым и карьерным прорывам, в природе встречается редко. Чаще люди воспринимают KPI как угрозу благосостоянию.

 

«Я нередко наблюдаю ситуации, когда руководители компаний отождествляют систему показателей и мотивацию сотрудников, полагая, что, внедрив KPI, они создают «систему мотивации». Это глубокое заблуждение, которое необходимо преодолевать», – комментирует проблему руководитель отдела управления бизнес-процессами «Ростелеком Армения» Гарик Давтян.

 

Распространённым «побочным эффектом» некорректного внедрения KPI является переключение сотрудников на формальные показатели вместо реального результата.

 

Например, основатель и генеральный директор компании Best Practice International Джеймс Мьюир¹⁰ в материале «Как закрыть продажи, не манипулируя покупателями» рассказал о клиенте, который отказался работать с торговым представителем «с комиссионным душком» – по причине… впаривания. 

 

«Если специалист, закрывающий сделку, обслуживает себя, он не обслуживает клиента», – утверждает Джеймс Мьюир.

 

Особенно остро проблема стоит в тех компаниях, где показатели KPI оказались несовместимы со здравым смыслом. В РБК цитировали историю американского банка Wells Fargo¹¹, который в 2016 году оказался в центре скандала. 5300 сотрудников открывали никем не востребованные счета и убеждали клиентов открыть новый счёт якобы из-за мошеннических махинаций на старом, чтобы хоть как-то выполнить совершенно невыполнимые планы продаж.

 

Известны и злонамеренные случаи, когда сотрудники не просто выживали в неадекватных условиях, созданных завышенными KPI, но и совершали должностные преступления. Например, использовали лазейки CRM-систем, чтобы перезаписывать продажи из автоматических воронок как продажи менеджера.

 

Но, прежде чем осуждать, полезно вспомнить слова американского социолога и криминолога Дональда Кресси: «Если будут соблюдены 3 фактора, любой обычный человек может совершить мошенничество». Это знаменитый треугольник мошенничества, краеугольные камни которого – необходимость, возможность и обоснование.

 

Есть и другая сторона несбалансированных KPI – когда сотрудник начинает получать слишком высокий доход с точки зрения собственника и в сравнении со средним значением по рынку для данной позиции. В этом случае часто на условно-объективную систему начинают надстраиваться дополнения и калибровки.

 

Ещё несколько частотных ошибок внедрения KPI выявили специалисты «ЭКОПСИ Консалтинг»:

 

• «качели» и «штрафы за достижения» – когда показатели то завышаются, то занижаются в зависимости от результатов предыдущего отчётного периода,
• KPI, не зависящие от усилий сотрудника – когда в качестве KPI использованы показатели, на которые сотрудник никак не может повлиять,
• все KPI взаимосвязаны друг с другом – когда на рынке происходит что-то непредвиденное, все KPI разом проваливаются,
• постоянная смена KPI – случается, когда из стремления найти идеальную комбинацию показателей компания постоянно делает срезы по разным KPI, из-за чего отчёты не дают динамической картины.

 

А есть ли польза от внедрения KPI?

 

Безусловно. Например, удачным опытом внедрения KPI поделилась региональный директор компании Lindstrom¹² Александра Лебедева. В компании изменилась бонусная система для отдела продаж. Ранее мотивационная часть основывалась на объёме заказа в штучном выражении без привязки к выручке и прибыли по контракту. После внедрения KPI бонус рассчитывался исходя из выручки, а не количества позиций в счёте.

 

Таким образом, компании удалось прийти к взаимозависимости дохода продавцов от их продаж. После внедрения новшеств руководители зафиксировали положительный результат: средняя цена продажи выросла, а торговые представители «волшебным образом» – без тренингов и мастер-классов – научились доходчиво аргументировать клиентам цену.

 

Но владельцы, генеральные директора, HR-директора и другие руководители по-прежнему сталкиваются с вопросами, на которые не ответишь цифрой.

 

• Какие результаты того или иного организационного KPI считать удовлетворительными, а какие – неудовлетворительными?
• Какие KPI для сотрудников выполнимы / достижимы, а какие уже будут завышены?
• Какие показатели позволяют оценить клиентский опыт за пределами компании и внутри неё?
• Как убедиться, что собранные данные а) достаточны и б) качественны?

 

«Сейчас, в связи с тем как меняется характер работы и ожидания работников, мы наблюдаем три тренда развития Performance Management. Первый тренд – трансформация к подходу управлению эффективностью деятельности. Идёт упрощение процесса постановки и отслеживания задач, уменьшается горизонт постановки целей и обратной связи – от года к кварталу или даже чаще, отказ от рейтингов, повышение гибкости процесса.

 

Второй тренд – дифференциация рыночных практик. Эксперименты уводят Performance Management в очень разные стороны и всё делают по-разному. Есть компании, которые предпринимают попытки вообще отказаться от KPI.

 

И третий тренд – основной причиной пересмотра процессов является организационные а не функциональные изменения бизнеса. Agile, плоские оргструктуры, фриланс и смешанные виды занятости полностью всё меняют», – комментирует ситуацию вице-президент Yva.ai CIS по HR-аналитике и организационному развитию Егор Ворогушин.

 

В свете озвученных фактов бесспорным представляется одно: ко всему следует подходить осмысленно, с разумной долей критицизма. Если перед вашей компанией стоит задача по внедрению KPI – со стандартизацией деятельности, описанием процессов, внедрением цикла целеполагания – полезно вспомнить о том, что с такими задачами лучше всего справляются сотрудники, у которых развиты навыки и качества неформальных лидеров Протекторов. А так как внедрение KPI, как правило, инициируется «сверху» – то и Доминантов.

 

Хотите узнать об этом больше? Регистрируйтесь в Академии Yva.ai и получите бесплатный доступ к видеоролику «Как эффективно управлять Протекторами» – с Ольгой Павленко и «Как эффективно применять таланты Доминантов» – с Ксенией Россомахиной.

 

 

1. KPI используют почти в каждой второй компании // SuperJob. 2015.
2. Нулевая эффективность: почему КПЭ не работают // HRTimes. Г. Финкельштейн. 2017.
3. Утомленные KPI: как формальная оценка эффективности подрывает работу // РБК. 2018.
4. Деминг против Друкера или внутренняя мотивация против внешней // Davtyan.Pro. Г. Давтян. 2021.
5. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов // А. К. Клочков. ЭКСМО. 2010.
6. Особенности использования ключевых показателей эффективности для оценки функционирования процессов системы менеджмента бизнеса // И. Ю. Кольчурина, Е. С. Осипова, О. Н. Костромина, М. А. Кольчурина, К. В. Базите. «Сибирский государственный индустриальный университет». 2019.
7. Key Performance Indicators for Government and Non Profit Agencies // David Parmenter. John Wiley & Sons, Inc. 2007.
8. Key Performance Indicators: The 75 Measures Every Manager Needs to Know // Pearson Education Limited. Bernard Marr. 2012.
9. Результаты исследования практики применения KPI российскими компаниями // Консалтинговая компания iTeam. 2011.
10. How to Close Sales Without Manipulating Buyers // James Muir. 2020.
11. Voices From Wells Fargo: ‘I Thought I Was Having a Heart Attack’ // The New York Times. Stacy Cowley. 2016.
12. Идеальный KPI: как платить, чтобы мотивировать // Интернет-газета «Реальное время». 2017.
    

KPI MONITOR — Программа для автоматизации систем управления Ключевыми Показателями Эффективности (KPI)

В процессе внедрения в «КУБ» ОАО системы оценки деятельности персонала на основе KPI возникла потребность в специализированном ПО для анализа и хранения данных. В конкурентной карте, составленной на основе предложений различных поставщиков, вариант приобретения ПО «KPI MONITOR» оказался наиболее предпочтительным по соотношению требуемых параметров, сроков внедрения и стоимости.

Александра Долгова

Начальник Отдела ключевых показателей эффективности Финансово-экономического управления

«Кредит Урал Банк» ОАО

Использование KPI MONITOR в качестве системы для расчета бонусов сотрудников, позволило нам существенно сократить время на подготовку всей необходимой информации и последующий расчет. За счет синхронизации KPI MONITOR с нашими корпоративными системами, нам удалось организовать наполнение системы всей необходимой информацией в автоматическом режиме. На сегодня KPI MONITOR обеспечивает расчет всех видов бонусных начислений для всех сотрудников нашей компании. Отдельно хотела бы отметить оперативность сотрудников ПрофИтПроект в решении новых задач и активную помощь в развитии системы. Надеюсь на дальнейшее сотрудничество и развитие KPI MONITOR в подразделениях компании.

Иванова Надежда

Cпециалист отдела эффективности бизнес-процессов

Takeda Pharmaceuticals

На сегодняшний день можно говорить об успешном внедрении системы, которое обеспечило объективную систему оценки эффективности работников аппарата Губернатора Ямало-Ненецкого автономного округа по результатам их деятельности, прозрачность и понимание государственными служащими системы и критериев оценки, а также формализацию расчета премиальной части оплаты труда.

Жаромских Антон Георгиевич

Заместитель генерального директора

Центром правового и управленческого консалтинга «ФОРУМ»

Эту аналитическую систему можно назвать программой принятия решений. Мы вводим формулы и показатели, которые преобразуются в соответствующее графическое представление. Наглядность позволяет любому специалисту оперативно реагировать на изменения.

Дружинин Михаил Валерьевич

Начальник управления инновациями и информационными технологиями

Управление экономической политики администрации г. Соликамска

Определяющим в принятии решения относительно партнера на данном проекте для нас стало то, что компания ПрофИтПроект имеет компетенции и опыт реализации подобных проектов в крупных компаниях, высококвалифицированных специалистов и свой собственный продукт, который полностью отвечает нашим текущим потребностям и позволяет сформировать задел для дальнейшего развития

Юматов Алексей Вячеславович

Руководитель службы информационных технологий

Группа компаний «СИМ АВТО»

В экономическом подразделении возникла потребность в автоматизации подготовки и контроля исполнения плана финансово-хозяйственной деятельности. Основная проблема была в сборе данных из подразделений головного ВУЗа и филиалов. Готовых и доступных решений не нашли и решили попробовать самостоятельно адаптировать KPI MONITOR, т.к. предварительный анализ показал наличие всех необходимых функций. Приобрели лицензии на продукт и обучение одного сотрудника. Все обучение плавно перетекло в консультации по нашим задачам, т.к. документация достаточно информативна. В итоге, вместо одной первоначальной задачи реализовали множество других (мониторинг сайтов, мониторинг активности студентов, мониторинг эффективности деятельности ППС, мониторинг эффективности деятельности проректоров). В планах купить дополнительные лицензии и расширить круг задач.

Решетников Евгений Владимирович

Начальник Управления информатизации

Ижевский Государственный Технический Университет имени М.Т. Калашникова

Использование в учебном процессе специализированных профессиональных программ позволяет разнообразить учебные курсы, дать студентам представление о современном программном обеспечении, реально используемом в управлении деятельностью компаний. Работая с продуктом KPI MONITOR, обучающиеся на условных примерах, собственных проектах и данных реальных компаний учатся формировать системы финансового планирования, строить стратегические карты и увязывать текущие показатели с поставленными целями, визуализировать свои расчёты и отслеживать результаты деятельности компании, выстраивать системы мотивации сотрудников. Таким образом, студенты глубже понимают процессы управления на предприятии, что служит преимуществом в дальнейшем их трудоустройстве.

Богуславская Светлана Борисовна

Кандидат экономических наук, доцент департамента финансов

Высшая школа экономики (Спб)

После оформления в 2012 году партнерского соглашения между АГТУ и компанией ПрофИтПроект программа KPI MONITOR успешно используется в образовательном процессе на кафедре «Прикладная информатика в экономике». Студенты ИТ-направлений изучают инструменты финансового анализа, разработки и внедрения ССП на базе программного комплекса. Студенты экономических направлений на основе изучения KPI MONITOR получают практические знания в области бюджетирования предприятия и управления компанией на основе KPI. Сотрудники компании ПрофИтПроект оперативно консультировали по установке и эксплуатации программного обеспечения. В дальнейшем надеемся на расширение сотрудничества с компанией ПрофИтПроект в области сертификации преподавателей, организации стажировок студентов.

Ханова Анна Алексеевна

Зав. кафедрой «Прикладная информатика в экономике», д.т.н., доцент

Астраханский Государственный Технический Университет

К выбору продукта подошли тщательно, проанализировали существующие на рынке предложения, пробовали демо-версии, одним словом был пройден долгий путь, после чего остановили выбор на KPI MONITOR, и спустя год сотрудничества понимаю, что не ошиблись с выбором! При внедрении стояла задача увязать KPI MONITOR в один комплекс с другими программами (Юниверс, Биотайм). С данной задачей команда профессионалов ПрофитПроект справилась легко. Несмотря на то, что мы используем непростую систему мотивации, KPI MONITOR легко удалось адаптировать под наши задачи. Интерфейс интуитивно-понятен пользователям от топ-менеджеров до линейного персонала. Очень порадовал выход в свет мобильной версии. Техническая поддержка состоит из сильных специалистов, оперативно решающих достаточно сложные вопросы.

Яковлев Вадим Вячеславович

Директор сети

Сеть салонов красоты «Парикмахерская №1»

Необходимость внедрения системы мониторинга выполнения Программы развития назрела уже в 2015 году, когда была разработана Стратегия развития Университета на период до 2021 года. Нам нужно было каскадировать цели, сформулировать задачи и определить мероприятия для каждого структурного подразделения с четкими KPI по каждому мероприятию, задачам и целям. Такой массив информации необходимо тщательно структурировать, организовать отчетные кампании, мониторить выполнение сотен показателей.

Штыхно Дмитрий Александрович

Проректор по развитию РЭУ им. Г.В. Плеханова

РЭУ им. Г.В. Плеханова

Использование в качестве платформы программного обеспечения KPI MONITOR Analyzer позволило повысить эффективность за счет автоматизации процесса оперативного мониторинга целевых показателей, ускорения процесса сбора и расчета числовых значений показателей, а также многоуровневого анализа достигнутых результатов, распределения прав доступа к объектам системы, настройки рабочих столов ключевых пользователей программного продукта, разработки анкеты оценки сотрудников.

Колычев Владимир Дмитриевич

Начальник отдела оценки эффективности функционирования структуры Университета

НИЯУ МИФИ

разработка, оценка, внедрение показателей эффективности и система мотивации — блог VDcards

KPI – этот система, включающая в себя ряд показателей, используемых руководителями подразделений для оценки эффективности рабочей деятельности своих сотрудников. Система внедряется для достижения стратегических целей, зачастую основной задачей является обеспечение командной работы, основанной на взаимодействии персонала разных подразделений и отделов. Главным принципом в данном случае будет отсутствие противоречий – деятельность одного сотрудника не должна замедлять или иными способами мешать работе других сотрудников.

Внедрение KPI имеет преимущества, к которым относится повышение эффективности работы специалистов, мотивация персонала, правильное определение приоритетов и основных задач, наглядность ситуации, связанной с общей эффективностью деятельности компании.

Процесс разработки и внедрения рекомендуется реализовывать по следующей схеме:

1. Проведение предпроектных мероприятий, включая согласование ключевых вопросов с высшим руководством, составление плана, создание проектной группы и осуществление исследовательской и аналитической деятельности.
2. Второй этап – разработка методологии внедряемой системы: проводится оптимизация организационной структуры, создаются и подбираются подходящие модели, пересматривается модель управления предприятием. Может потребоваться разработка и введение новой нормативно-методической документации. При работе над вторым этапом учитывается ряд факторов: возможные изменения, которые повлечет за собой изменение корпоративной культуры, стратегия развития после внедрения системы, введение новых принципов отчетности на всех уровнях, поддержание актуальности показателей.
3. Создание информационной системы. Первоначально потребуется составить техническое задание для настройки создаваемой системы, после чего можно переходить к обучению и информирования сотрудников, а также проведению тестовой эксплуатации.
4. Завершающий этап, на котором происходит внедрение KPI в промышленную эксплуатацию.

Зачем внедрять систему KPI для менеджеров?

Внедрение KPI для менеджеров необходимо компаниям, находящимся в рыночной среде и ставящих перед собой задачу получения максимальной прибыли. Качественное удовлетворение потребностей клиентов является важнейшим фактором, от которого зависят доходы предприятия, поэтому персонал должен быть заинтересован в улучшении своей работы с потребителями.

Показатели данной системы позволяют наглядно видеть процесс достижения поставленных целей, а также анализировать отклонения от заданного курса, если они имеются. Комплекс принимаемых мер направляется не только на отслеживание итогов работы, но и на своевременное введение необходимых поправок.

Одно из главных задач KPI становится детальное описание результатов, при этом оцениваться может не только конечный итог – объем продаж, но также количество потраченных усилий и качество процесса достижения целей.

Какие показатели нужно оценивать в первую очередь?

Все первоочередные показатели, оцениваемые при помощи внедряемой системы, можно разделить на следующие группы:

1. Процессные показатели, наглядно демонстрирующие, какой положительный результат принесла работа за конкретный период. Для их оценки изучается процесс и качество обработки запросов от клиентов, а также анализируется разработка и выход нового товара в рыночную среду.
2. Клиентские показатели, отображающие степень удовлетворения потребителей. С их помощью также можно определить качество взаимодействия с каналами сбыта и число привлеченных новых покупателей.
3. Финансовые показатели необходимы для определения внешнеэкономического положения компании. С их помощью анализируется товарооборот, доходность организации, рыночная стоимость выпущенной продукции и общий финансовый поток.
4. Критерии развития предназначены для изучения динамичности развития организации. Для этого рассматривается производительность деятельности ключевых сотрудников, текучесть кадров, эффективности мер по стимуляции мотивации, затраты на каждого специалиста в отдельности.
5. Показатели внешней среды также имеют колоссальное значение, поскольку именно они помогают определить текущий уровень рыночной конкуренции, колебания цен и общие принципы установившейся ценовой политики.

Как организовать эффективную работу отдела продаж?

Для организации эффективной работы отдела продаж необходимо принять ряд дополнительной работы, поскольку она не измеряется только полученной прибылью. Получение дохода является главной, но далеко не единственной целью, поэтому нужно выставлять ключевые показатели как на подразделение в целом, так и на отдельных специалистов.

Ниже рассмотрены некоторые ключевые показатели для выполнения специалистами отдела продажа и оценки эффективности их деятельность:

1. Выполнение установленных планов по объему продаж в денежном или штучном измерении – это один из основных показателей, показывающих, насколько эффективно организована работа. От этого зависит успешность всего предприятия, поэтому анализ показателя выводится на первое место.
2. Проведение среза знаний по реализуемым товарам или услугам, а также аукционным предложениям, позволяет оценить осведомленность специалистов по продажам, а также направить их на дополнительное обучение, если будут обнаружены какие-либо пробелы.
3. Обратная связь – это показатель, направленный на изучение времени, которое прошло с момента обращения клиента и до ответа от специалиста. Необходима обязательная установка определенных временных рамок, поскольку длительные задержки могут привести к уходу покупателя к одному из потенциальных конкурентов.
4. Качество обработки клиентской базы. Для повышения эффективности работы менеджеру по продажам предоставляется план по объему ожидаемой прибыли или количество привлеченных клиентов. В противном случае траты на маркетинговые мероприятия, содержание специалистов и прочие нужды могут превосходить получаемый доход.
5. Задействование социальных сетей для расширения клиентской базы и реализации большего количества товаров.

Сегодня все крупные компании используют интернет для повышения эффективности собственной деятельности, создаются тематические форумы, сайты и группы в социальных сетях, в которых публикуется актуальная информация о товаре и проводимых акциях, идет общение между специалистами отдела продаж и потенциальными покупателями.

Как контролировать результаты

В современных компаниях организовываются отдельные подразделения, в которые входят специалисты по учету и оценке выполнения принятых ключевых показателей эффективности; такие отделы включаются в структуру финансового департамента или департамента по управлению персоналом.

Руководители отделов продаж и прочие заинтересованные лица не должны заниматься сбором информации для расчета и контроля результатов собственной деятельности. В отдельных случаях допускается поручать им осуществление этой работы, но для анализа собранных данных все равно привлекаются независимые эксперты, способные дать объективную оценку. Проверка может быть выборочной, а не полной, за выявленные факты фальсификации сведений должны вводиться штрафные санкции.

Важно заниматься рассмотрением ключевых показателей на регулярной основе, поскольку положение дел компании быстро меняется: через некоторый период ряд показателей может утратить актуальность, а другие – дать неожиданный положительный результат и выйти на первое место.

Каким образом оценивать полученные показатели

Показатели системы KPI – это и есть инструменты для оценки, используемые руководителями разных уровней.

Для получения объективной оценки, отображающей действительность, важно измерить следующие характеристики бизнес-процессов:

1. В первую очередь проверяется полученный положительный результат и его соответствие ожиданиям. Этим результатом деятельности может являться выручка, прибыль, количество клиентов, репутация предприятия. Среди альтернативных вариантов – компетентность персонала, качество товара, рыночная доля компании, объем производства, количество реализованной продукции.
2. Положительный итог сопоставляется с отрицательным результатом, побочные эффекты всегда неизбежны. К ним относятся: количество брака, кредиторскую и дебиторскую задолженность, текучесть кадров, число потерянных клиентов и иные негативные факторы.
3. Издержки материальных и нематериальных ресурсов, выражаемые в денежном эквиваленте. Также определяется время, которое было затрачено на выполнение работы, после чего показатель, отображающий затрату ресурсов и времени, сравнивается с положительными результатами деятельности.

KPI в отделе продаж: ошибки и ловушки

Ниже рассмотрены распространенные ошибки, допускаемые при внедрении системы KPI в отдел продаж:

1. Постановка целей и задач, которые невозможно выполнить. Вероятность достижения поставленной цели должна быть не менее 70%, в противном случае они негативно скажутся на всех процессах, повлекут дополнительные траты и дискредитируют KPI.
2. Несогласованность между показателя подразделения и сотрудника в отдельности, что может наблюдаться при включении в ассортимент слишком большого количества низкомаржинальной продукции.
3. Необоснованное усложнение используемых показателей. Разработка простых показателей занимает меньше времени, а внедренную систему всегда можно подвергнуть совершенствованию в случае необходимости.
4. Применение чрезмерного количества показателей. Нормой считается постановка перед сотрудником до 5 задач, а перед руководителем отдела продаж – не более 6-8. В зависимости от результатов количество задач может быть уменьшено или увеличено.
5. Отказ от показателей развития, их исключение из внедряемой системы. В таком случае невозможно будет разработать долгосрочную стратегию по развитию и оценке деятельности компании.
6. Недостаточное информирование персонала о внедряемой системе. Важно обеспечивать обратную связь, она поможет удостовериться, что каждому сотруднику понятна поставленная перед ним задача.

KPI для руководителей отдела продаж

Целью любого отдела продаж является реализация товара, увеличение доли на рынке, повышение получаемой прибыли и расширение клиентской базы. По этой причине при внедрении системы KPI необходимо задействовать показатели, способные оценивать количество и удовлетворенность покупателей, технологию, финансовую сторону вопроса и сам продукт.

Набор KPI для специалистов должен охватывать все задачи, которые были перед ними поставлены, но не являться избыточным, поэтому на каждую цель достаточного одного показателя.

KPI менеджера по продажам: пример

Многие современные отделы продаж оплачивают труд своих специалистов по системе: установленный оклад + % от личных продаж. Подобный подход на первый взгляд кажется рациональным, но он имеет ряд недостатков: отсутствие мотивации для расширения клиентской базы; возможность увеличения прибыли по причине различных реакций на рынке, а не деятельности специалиста; получение % от продаж даже при отсутствии рентабельности для бизнеса; отсутствие командной работы и заинтересованности в улучшении качества обслуживания.

Альтернативой может стать введение комплексной системы KPI, основанной на внедрении ряда показателей эффективности. В качестве наглядного примера можно привести следующую схему оплаты труда: установленный ежемесячный оклад + % от личных продаж + % в зависимости от числа привлеченных новых покупателей + выплата премии за качественное обслуживание и консультацию клиентов.

Руководитель компании может корректировать предложенную форму в зависимости от целей предприятия: допускается заменять или добавлять новые показатели эффективности. В таком случае сотрудники отдела будут мотивированы на улучшение деятельности сразу по целому ряду направлений, которые выбраны в качестве приоритетных для предприятия.

Что такое KPI простыми словами, пример расчета и для чего это нужно

KPI это коэффициент, показатель определяющий эффективность работы предприятия, работника, отдела, деятельности в рамках достижения оперативных или стратегических целей компании (Key Performance Indicators).

Как узнать, эффективно ли работает ваш отдел, предприятие. Эффективен ли ваш бизнес, рекламная кампания.

Допустим, запустили несколько рекламных объявлений в контекстной рекламе, какое из них лучше, то что дало больше трафика или то, что дало больше продаж?

А если там ещё и разные показатели по охвату, CTR, по продажам?

Что такое KPI

В этой статье мы поговорим о системе KPI. Как о неком ключевом показателе, который помогает сравнить близкие по структуре и задачам действия на предмет их эффективности.

Мы будем опираться на собственный опыт и приводить конкретику — так понятнее, а вы сможете экстраполировать наши подлходы для своего бизнеса.

Рассчитывают следующие виды KPI:

• KPI производительности — показывает результат от затраченных денег и времени, насколько эффективны ваши процессы в организации;
• KPI затрат — количество использованных ресурсов;
• KPI результата — итоги проделанной работы.

Что касается интернет-маркетинга, то здесь добавляют еще несколько показателей:

• Процессные KPI — нацелены на оптимизацию рабочих процессов.
• Целевые KPI — отражение результативности намеченных маркетинговых целей.
• KPI проекта — эффективность локального проекта (например, показатели сайта).

На самом деле сейчас понятием KPI заменяются любые однотипные показатели, которые можно сравнить.

Аббревиатура на руском звучит как КиПиАй или КПИ.

Для чего нужен KPI

KPI полезен для оценки работы. KPI рассчитывается не только для отдельных рабочих единиц, но и для отделов, предприятия, фирмы. Коэффициент дает стимул сотрудникам работать продуктивно, повышается интерес и мотивация к работе.

Хорошо ли работает сотрудник? Чтобы оценить его работу используем специальный показатель, который в том числе позволяет сравнить оценку и результаты с другими специалистами.

За счет сравнения KPI и применения усилий на «узких» местах — растут экономические показатели. Измерять эффективность — это только начало, чтобы был результат, надо брать те аспекты, что дали низкие показатели и дорабатывать их, или, если это касается работников, искать новых или как-то мотивировать имеющихся.

Само по себе вычисление КиПиАй — ничего, кроме информации не даёт.

Незаменим KPI в местах, где работает много менеджеров, страховых агентов и тд.

Виды KPI в зависимости от времени

• Запаздывающие. Отражают деятельность предприятия, фирмы или отдела по факту. Это не что иное, как итоги конечной работы в цифрах.
• Оперативные. Отражают промежуточные показатели деятельности компании. Дают представление о работе сотрудников по месяцам, кварталам или другим временным промежуткам.

Разработка и внедрение KPI для компании

Внедрение системы KPI требует времени и возможности для проведения теста системы. Важно и то, что внедрение ключевых показателей не в каждой фирме эффективно.

Сотрудники должны знать, что уровень дохода напрямую зависит от успеха проделанной ими работы, которая оценивается по системе KPI. Поскольку это очень важный оценочный показатель, от которого зависят зарплаты — то, согласитесь, разрабатывать его надо предельно аккуратно и внедрять постепенно.

Когда KPI будет введен, у фирмы будет возможность приспосабливаться к динамическим изменениям рынка и корректировать стратегию работы.

Есть некоторые правила внедрения KPI

1. Правило «10/80/10». Это 10 ключевых индикаторов результативности, 80 производственных индикаторов и 10 индикаторов эффективности. Введение бОльшего числа индикаторов приведет к перегрузке сотрудников, и будет сложно балансировать систему. На практике зачастую эти три показателя в пределах 5-10-5.
2. Управляемость и контроль. Иногда для оценки адекватности KPI приглашают сторонних, незаинтересованных лиц.
3. Сотрудничество. Достижение высоких показателей KPI для подразделений компаний должно предусматривать обязательное взаимодействие с другими подразделениями. Иначе создаётся недоброжелательная атмосфера в компании и вероятны перекосы в оценках подразделений.

Как рассчитать KPI — ключевые показатели эффективности (пример)

Рассмотрим это на примере маленького интернет магазина. Будем оценивать каналы рекламы, или, если угодно, деятельность 3 специалистов, которые занимаются разными видами рекламы.

• SEO  тратим 10 000 в месяц, получаем 3000 посетителей, 20 продаж.
• Таргетированная реклама: 5 000, 4000 посетителей, 10 продаж.
• Контекстная реклама 20 000, 12 000 посетителей, 130 продаж.

Будем оценивать следующие KPI:

• Стоимость одного привлечённого посетителя — KPI затрат: SEO 3,33, Таргет 1,25, Контекст 1,66
• Стоимость одной продажи KPI результата: SEO 500, Таргет 500, Контекст 153

Очевидно, что в общем результате, роль специалиста по контекстной рекламе значительно выше трёх остальных.

Ориентируясь на KPI затрат — стоит обратить внимание на SEO — там трафик для нас обходится слишком дорого в сравнение с другими каналами. И наоборот есть смысл увеличить таргетированный трафик как самый доступный.

KPI результата даёт понять, что стоит увеличить бюджет на контекст. А по двум другим каналам — стоит поработать, так как здесь продажа у нас обходится значительно дороже.

Что делать? Премировать специалиста по контексту, похвалить таргетолога и рекомендовать SEOшнику, проверить целевые ли запросы по которым продвигается сайт.

Что далее? Далее стоит смотреть на средний чек, на повторные продажи и т.д.

Далее сводим эти разные KPI в единую формулу. В итоге формируется система KPI которая позволит быстро просчитать насколько выгодны каналы рекламы и при добавлении нового — быстро оценить его эффективность.

При построении KPI не на денежных показателях, возможен «хак» системы. Например если один из весомых показателей — количество отзывов в интернете — любой маркетолог сможет их инициировать. И тогда битва меж специалистами будет не за продажи а за покупку отзывов.

Примеры KPI в бизнесе — формула расчёта

((Валовая прибыль — Инвестиции в маркетинг) / Общая сумма инвестиций в ваш бизнес)* 100. Помогает измерить эффективность маркетинговых усилий.

Стоимость привлечения клиентов: (общая стоимость продаж и маркетинга / количество новых клиентов) на 100. Помогает определить эффективность различных каналов привлечения клиентов.

Что такое kpi в продажах

Key Performance Indicators (или сокращенно KPI) – английское звучание расшифровки данной аббревиатуры, которая на русском языке обозначает «ключевые показатели эффективности», согласно им можно провести комплексную оценку работы каждого сотрудника предприятия и его деятельности в целом.

Введение данного оценочного комплекса сопровождается перестройкой позиций компании и неприятным последствиям в виде увольнения демотивированных сотрудников. Исходя из этого, ошибочно полагаться только на себя, так как эта система предполагает слаженную реакцию работников на выявленные недостатки и наличие хорошей команды единомышленников.

Что такое kpi простыми словами в розничной торговле

Для любой торговли (в сети интернет, в розничных магазинах или оптовых базах) главными позициями, указывающими на эффективность работы, по системе KPI являются:

• Приблизительно одинаковые позиции по объему продаж в начале отчетного периода, при планировании объема продаж, и в конце. Чем лучше конечные показатели, чем больше они приближены к плану, тем эффективнее работа магазина или компании.
• Увеличение объема покупателей с закрытыми чеками или рост количества лидов (посетителей интернет магазинов). Данная позиция отражает эффективность деятельности маркетингового отдела.
• Рост среднего чека, который достигается благодаря продаже сопутствующих или дополнительных товаров.
• Прогресс в конверсии покупателей, увеличение посетителей, совершивших покупки по отношению к людям, которые просто проявили интерес к магазину и его продукции.
• Сервис по обслуживанию посетителей. Оценку данного показателя можно произвести по отзывам в «Книге жалоб и предложений» или на сайте компании.
• Количество возвращенных инвестиций, которое позволяет соотнести затраты на рекламу, перевозку и продажу продукции к полученной прибыли.

Как повысить kpi показатели в магазине?

Для повышения KPI магазина или компании в целом, необходимо усиление мотивации сотрудников среднего звена – менеджеров и начального – продавцов-консультантов и кассиров. На данное направление в бюджете предприятия закладывается до 10% средств от объема выручки. Мотивация возможна в различных формах:

Материальное стимулирование – выплата премий за выполнение (или перевыполнение) плана либо получение процентов от проданного товара.
Нематериальное стимулирование – предоставление дополнительного отгула (или дней отпуска), бесплатные курсы по повышению мастерства.
Моральное стимулирование – оглашение на общих собраниях лучших результатов, награждение сертификатами «лучшего сотрудника», объявление благодарности.

Как соотносятся kpi и мотивация персонала?

На примере продавца розничного магазина применение системы KPI (в базовых значениях) выглядит как соотношение посетителей к тем людям, кто приобрел продукцию. Например, согласно плану, продавец должен обслужить 100 посетителей, заинтересовать их товаром и совершить 20 продаж этого товара. По факту же, он обслужил 120 посетителей, но продано было 15 единиц товара.

Эффективность работы продавца можно рассчитать по формуле: Фактические показатели / плановые показатели Х 100% (считать каждые показатели).

Согласно плану, продавец перевыполнил план по обслуживанию на 20%, что составило 120% но не выполнил по продажам на — 25%, что составляет 75%. В итоге общий показатель по формуле будет 120/100Х100=120 и 15/20Х100=75. Общая сумма составляет 195% , что меньше плановой (200%) на 5 единиц.

Данная разница отражается на материальном стимулировании (премиальной части зарплаты), размер которого должен быть на 5% меньше, чем при выполнении плана магазина.

Расчёт kpi на примере предприятия

Внедрение в компанию системы KPI позволяет выявить главные показатели количества и качества у каждого сотрудника, которые могут оказаться низкими, а это может негативно отразиться на общем климате внутри коллектива.

Как правило, это связано с выявлением недостаточных знаний, некомпетентность песонала в некоторых вопросах, нехваткой ресурсов (технических или материальных).

Качественным показателем по системе KPI является мотивирование сотрудников для достижения стратегических целей компании.

KPI в маркетинге

Неэффективность маркетинговых процессов — одна из самых больших проблем компании, которая не может обнаружить причины неудач. Ошибки в маркетинге не только уменьшают её прибыль, но и являются пустой тратой денег.

Легендарный американский маркетолог Джон Уонамейкер в своё время прекрасно объяснил принцип ошибочного подхода к маркетингу, заявив, что он тратит половину денег на маркетинг, при том, что ничего не может с этим поделать, потому что не знает, какая это половина. Однозначно, становится понятным, каковым будет результат такой деятельности.

Однако в настоящее время существуют большие возможности для исправления ошибок благодаря передовым инструментам, обеспечивающим хорошие показатели эффективности. Многие такие инструменты доступны через системы автоматизации маркетинга.

Наиболее важные показатели KPI

KPI (ключевые показатели эффективности) для определения различных целей весьма разнообразны. Но главнейшими измерителями эффективности маркетинговой деятельности являются показатели:

• приобретённых клиентов;
• новых лидов;
• количества посещений веб-сайта или блога;
• подписки на новостную рассылку.

Описание измерителей эффективности деятельности маркетолога

Количество посещений веб-сайта или блога — одна из самых важных мер, которая дает маркетологам информацию об интересе к веб-сайту или блогу компании. Частые посещения сайта свидетельствуют о популярности компании среди потенциальных клиентов. Популярность блога означает правильность размещенного на нём контента. Падение количества посещений должно стать стимулом для изменения содержания блога.

Новые лиды в базе данных — индекс новых лидов в контактах позволяет оценить прямое влияние маркетинговой деятельности на увеличение числа новых клиентов.

Выполнение транзакций приобретёнными (новыми) клиентами — еще один чрезвычайно важный KPI. Высокие продажи, то есть максимальное количество транзакций, всегда являются конечной целью маркетинговой деятельности. Следовательно, этот показатель дает ответ на вопрос, дают ли все маркетинговые действия ожидаемые результаты.

Подписка на новостную рассылку — хорошо структурированная новостная рассылка имеет решающее значение для удержания постоянных клиентов и приобретения новых. Индикатор подписки позволяет оценить содержание новостной рассылки и внести любые изменения.

Какие наиболее важные ключевые показатели эффективности для электронной коммерции?

Лучшие предприниматели из сферы электронной коммерции постоянно анализируют метрики, это позволяет быстро и «дёшево» (по затратам на рекламу) расти.

На какие метрики стоит смотреть?

Прежде всего: коэффициент конверсии продаж. Формула: (Количество продаж) / (количество пользователей) x 100%.

Представьте, что на ваш сайт ежемесячно приходят 1000 посетителей. Давайте предположим, что ваш коэффициент конверсии составляет всего лишь 0,1%.
А это значит … из каждых 1000 посетителей, приходящих на ваш сайт, вы получаете только 1 продажу!
Это означает, что вы теряете деньги всё время, пока не оптимизируете свой коэффициент конверсии.

Лучший способ отслеживать — установить цель в Google Analytics или в Яндекс Метрике.

Ок, определили мы что у нас низкий коэффициент конверсии, что дальше? Его надо улучшать. Написать более интересный текст, добавить хороших фотографий, отзывы, добавить чат с консультантом, что бы тот помог развеять сомнения и оформить заказ.

Вопросы

Что такое KPI простыми словами?

KPI это просто важный показатель производительности для вашего бизнеса или организации.

Зачем бизнесу измерять KPI?

KPI являются своего рода контрольными точками (метриками), которые четко указывают, делает ли бизнес что-то хорошо или плохо.

Можно конкретные примеры KPI в обычной жизни?

Повседневная жизнь :

Количество выполненных ежедневных задач / количество ежедневных задач.

Лично я вычисляю это в конце дня. Это помогает мне видеть, насколько хорошо я справляюсь с делами, помогает с дисциплиной, сосредоточенностью.

Количество часов у компьютера в день / общее количество активных часов в день.

Что даёт kpi для аналитика?

Показатели KPI позволяют проанализировать эффективность работы компании, аналитики выявляют слабые стороны маркетингового процесса и отдельных сотрудников. Это помогает организовать дополнительное обучение для персонала с целью повышения профессионального мастерства и увеличения КПД сотрудника.

Анализ работы предприятия по системе KPI выявляет наиболее уязвимые направления в торговом процессе и указывает на проблемы, на которые необходимо сделать дополнительные акценты.

Часто новички не знают на какие KPI стоит ориентироваться. Учитывая, что эти показатели можно генерировать до бесконечности — это явно насущный вопрос.

Смотрите, тут такое дело: всё сводится к тому, чего вы хотите достичь. Ведь зачем нам эти расчёты? Чтобы понять, что происходит с нашим делом.

KPI  в работе редакции ADNE.iNFO

Мы в своей работе (редакция ADNE.iNFO) используем массу подобных метрик, с тем, чтобы вычислить с какой поисковой системы к нам приходят более «выгодные» посетители, с какой социальной сети посетители наиболее «дёшевы», а где мы переплачиваем. Ведь мы вкладываемся в контент во многих социалках и где-то при одних и тех же вложениях получаем отличный отклик и трафик,а где-то почти ничего.

Так в начале 19 года простой анализ и последующая ребалансировка бюджета от Твиттера к Фейсбуку дала нам на несколько месяцев более 45 000 новых посетителей.

Так же мы считаем какие посетители с какого канала трафика лучше подписываются на рассылку и выстраиваем наиболее выгодное соотношение показа рекламы для монетизации проекта или формы рассылки для захвата новых подписчиков.

Но тут должен оговориться, при посещаемости в 1-3 тысячи пользователей в сутки эффект от этих действий был не заметен, но уже более 10k в сутки — даёт видимый результат. Так что у эффективности применения некоторых KPI явно есть минимальные пороги, где они обоснованны.

Какой основной KPI в бизнесе ADNE.iNFO ?

Сейчас это группа показателей связанных с вовлечением посетителей из соц сетей в рассылку.

KPI, которые измеряют эффективность статей (есть и в привязке к авторам и к объёму материала и к частоте обновлений).

Какие у нас цели на данный момент?

• Больше новых клиентов? Замеряем соотношение: новые клиенты/(размер клиентской базы-новые клиенты). Новеньких определяем например, как тех, что пришли за месяц и расчёт делаем по итогам месяца.
• Больше чек? Вычисляем средний чек. Тут и придумывать особо ничего не надо. Сразу готовый показатель, который можно сравнивать в любом временном разрезе.
• Больше посещений из социальных сетей? Соотношение посещаемости и количества посетителей из социалок?

Смотрим на текущие задачи и формируем из их составляющих свои KPI.

И тут ещё классный момент — уделяйте внимание элементам системы. То есть за счёт чего растёт или падает KPI, что надо подтянуть. Бывают случаи, когда KPI растёт,а бизнес уходит в затяжной кризис. Дело не в том что неправильно определены параметры, дело в том, что подводит один из элементов. И конечно же нельзя пользоваться только одним показателем, иначе мы действительно можем не заметить проблем.

Возвращаясь к нашей редакции — у нас некоторые KPI прочитываются в Гугл.Докс Таблицах. Автоматически закачиваются данные о посещаемости, источниках трафика, прочие данные, идут вычисления и сразу в таблице красным подсвечиваются проблемные страницы на ADNE.iNFO и те составляющие KPI которые просели. Это даёт нам возможность оперативно реагировать на ситуацию.

Вот этот текст, пример использования КиПиАй я пишу из-за того, что вчера эта статья была подсвечена красным, как теряющая популярность.

Самые важные вопросы в статье:

Автор поста: Alex Hodinar
Частный инвестор с 2006 года (акции, недвижимость). Владелец бизнеса, специалист по интернет маркетингу.

4 правила построения разумных ключевых показателей эффективности!

KPIS позволяют руководителям и сотрудникам оценивать эффективность своих действий. Они связаны с целями и стратегией компании: KPI могут облегчить процесс принятия решений. Но как придать смысл этим показателям?

Внедрение эффективных ключевых показателей эффективности (КПЭ) — одна из основных задач крупных компаний. Какие же показатели разрабатывать? Как ориентироваться среди огромных массивов доступных данных?

В этой новой статье вы найдете:

• Почему необходимо устанавливать ключевые показатели эффективности для успеха вашего бизнеса?
• Какие методы используются для настройки ваших индикаторов?
• Как использовать KPI в качестве инструмента для обмена информацией между вашими сотрудниками?

Питер Друкер, который считается одним из основателей Modern Management, сказал:

“ Вы не можете контролировать то, что не можете измерить .”

Вы не можете индексировать свой успех, не поставив цели и не определив четкий путь.

KPIS, ЗАЛОГ УСПЕХА В ВАШЕМ БИЗНЕСЕ

Что такое KPI?

Определение: KPI — это показатель эффективности вашего бизнеса. Таким образом, этот индикатор зашифрован и позволяет отслеживать эффективность действий по достижению поставленных целей. KPI может принимать разные формы: рост оборота, прогулы или проникновение на рынок.

Два ключевых показателя эффективности :

Обычно в командах есть два типа индикаторов. Первый находится в тесной связи с деятельностью службы или компании — показателей активности .

Некоторые примеры: количество сотрудников, обученных новым методам работы, количество продуктов, выпущенных отделом исследований и разработок за первые шесть месяцев года.

Вторая категория показателей касается эффектов ваших действий на рынке т — метрик воздействия.

Некоторые примеры: ваша доля на рынке в данной категории продуктов, продажи на вашем сайте электронной коммерции или уровень оттока ваших услуг.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ KPIS: ОБЯЗАТЕЛЬНЫЙ ШАГ

КПЭ полезны для всех предприятий в компании. Они являются первым шагом к управлению вашей деятельностью, оценке вашего конкурентного позиционирования и выявлению областей для улучшения.

Шаг 1. Определите потребности, на которые они отвечают

Пример: Мне нужно проанализировать свои продажи в течение года.

Увеличились ли мои продажи со временем? Я хочу сравнить мои текущие продажи с тем же периодом предыдущего года? Хочу ли я просматривать подробную информацию о своих продажах по каждому продукту или предпочитаю видеть эффективность моих продавцов в каждом конкретном случае?

Мышление вверх по течению имеет важное значение; это требует дальнейшего изучения для определения соответствующих индикаторов.

Шаг 2. Показатели должны соответствовать стратегии и целям компании

Пример: Если вы хотите увеличить продажи на 15% в следующем квартале, выбранные индикаторы должны помочь вам определить факторы успеха, которые продвигают вашу стратегию вперед.

Шаг 3: Индикаторы должны содержать планы действий.

Индикатор, с которым нельзя работать, будет бесполезен.

Пример: Выбранные индикаторы сразу позволят вам определить, какие действия следует предпринять. Ваши продажи увеличились на 20%. С вашими данными вы можете узнать, почему: выбранные индикаторы покажут действия, которые нужно выполнить (или прекратить), чтобы увеличить продажи.

Резюме: , если ваши показатели точно соответствуют потребностям, они обязательно будут согласованы с вашей стратегией и целями.Таким образом они дадут вам очки действия.

Совет: измеряйте только то, что вам нужно для отслеживания квартальных и годовых целей.

Не стесняйтесь делиться своими идеями, своими показателями, обсуждать и оценивать их актуальность. Ваши сотрудники также должны чувствовать себя вовлеченными в этот творческий процесс. В конце концов, они будут отражать свою повседневную работу.

KPIS: ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ!

Показатели, установленные вашими сотрудниками, должны быть вашей сильной стороной.Они являются неотъемлемой частью бесперебойной работы команды. Создайте атмосферу, в которой каждый сможет учиться.

Возможность измерить ваш прогресс по отношению к вашим целям позволяет обмениваться информацией и гарантировать, что все работают над достижением одних и тех же целей.

Эти цели обязательно станут началом разговора и сделают встречи более действенными. У вас есть конкретные данные и результаты. Эти показатели также позволяют оценить качество работы сотрудника.Следовательно, это хорошая возможность поддержать команду в достижении следующих целей.

В этой связи мы должны напомнить вам, насколько важны образовательные усилия и способ общения: проявляйте сочувствие к сотрудникам!

От автономии к большей ответственности

Вашим сотрудникам нужна автономия в работе. За большинством из них не нужно смотреть весь день.

Введение соответствующих индикаторов — шаг в этом направлении: сотрудники наделены полномочиями.Тогда они почувствуют себя вовлеченными и будут стремиться получить наилучшие возможные результаты.

Простота — это хорошо, лучше меньше — лучше

Небольшое замечание: при манипулировании большим количеством данных мы склонны умножать количество индикаторов, которые нужно отслеживать. Лучшее — враг хорошего. Многие отчеты перегружены данными, хотя понять каждый из представленных показателей непросто.

Чтобы настроить отчетность, нам сначала нужно спросить себя, актуально ли количество представленных KPI, чтобы привлечь всеобщее внимание.

Мы уже поднимали вопрос об отчетности в предыдущей статье: Как выбрать правильный график для ваших данных?

Сегодня существует множество инструментов бизнес-аналитики, которые позволяют просто агрегировать данные, чтобы сделать их легко читаемыми и понятными.

Имейте в виду, что эти KPI — это всего лишь способ понять, что работает, а что нет, и быстро принять правильные решения. Найдите несколько минут, чтобы использовать, понять и извлечь пользу из ценных уроков, которые можно извлечь для вашей стратегии.

Маркетологи? Вот 10 маркетинговых КП, которые вы должны измерять!

Чарльз Мильетти, соучредитель @Toucan Toco

О TOUCAN TOCO

Наша миссия: рассказывать истории эффективности бизнеса с помощью интерактивных данных и их рассказов.

Наши пользователи: маркетинг, производство, финансы, человеческие ресурсы, отдел продаж и высшее руководство крупных компаний.

От 4 до 55 человек за 4 года, более 100 клиентов, из них 260 проектов: Renault, Total, Axa, BPCE, EDF, JCDecaux, Téréos, Psa, Marques Avenue, lvmh, Euler Hermes, Vinci, DCNS, BIC, sncf, seb, Moët Hennessy, La Banque Postale…

Маленькие приложения мобильны, просты в использовании, созданы для действий и легко настраиваются в любой информационной системе.

Detroit Free Press из Детройта, штат Мичиган, 16 июня 1994 г. · Стр. 105

BUICK f3 fa Dodge (fi) ISUZU W NISSAN IBBE1ESBQ ii imv I v III (rvi In 1 LJ i 1 i ‘LM. I JLL мм мм 1 A r dd a Kin mcim inciA urturiA AT ddamh mca 1 ciqa UHKihA A QDAMn MCVA 1QQI! Ct I7I i If OQANn KIPIAI 1 qqcl nonfip HmANlj NhW 1994 UUUtat nntiu ii i ii ij C7 nuiiun onniiu mn ii ivnun a ui inni iiit iwww ui mnw ni i ‘-‘ — ‘www-w Пикап BRAND NEWY CARAVAN 1994 4-спд.Авто. Трансмисс., V6, подушка безопасности, антиблокировочные щетки, Prestige Pkg., Полная мощность. & amp; Более! (47915) ОБЩАЯ АРЕНДА: 5876 НОВИНКА 1994 BUICK SKYLARK 2Dr Автомат, Кондиционер, Круиз, Кассета и многое другое ‘(2) АРЕНДА НА: НОВЫЙ 1994 BUICK LESABRE 3800 V6, Авто., Подушка безопасности, Антиблок. Бркс., Тент, Круиз, Pwr. Упак.! (519954) АРЕНДА НА: 24 МЕСЯЦА ACCORD LX COUPE Red, тормоза с АБС, электрические стеклоподъемники, замки и усилители; Зеркала, двойные подушки безопасности, многое другое! (005377) ДЕНЕГ НЕТ! $ 289 30 МЕСЯЦЕВ СОВЕРШЕННО НОВЫЙ 1994 BUICK REGAL GRAN SPORT 2Dr, кожа, полностью оборудованный, V6, авто., Воздух, бесключевой доступ, подушка безопасности! (453839) АРЕНДА НА: НОВИНКА 1994 BUICK ROADMASTER LTD. V8, авто., Двойные подушки безопасности, квасцы, колеса, прицеп буксир. Уп., Престиж. Уп.! (407714) АРЕНДА НА 24 МЕСЯЦА НА 36 МЕСЯЦЕВ, ACCORD LXA COUPE Power Everything. Система подушек безопасности, тормоза «Зеленые» (006127) ДЕНЕГ НЕ СКАЧАТЬ! СОВЕРШЕННО НОВАЯ HONDA PRELUDE SI COUPE 1994 года с 5 скоростями, крыша с пневмоприводом, кассета AMFM, мощность всего! (004748) ДЕНЕГ НЕТ! АРЕНДА НА 36 МЕСЯЦЕВ, 349 НОВЫХ БЮИК 1995 г. В АРЕНДУ НА 36 МЕСЯЦЕВ. ‘ НОВИНКА 1994 HONDA DEL SOL S 5 Spd.. Воздух, Кожа. 6-дисковый CD-чейнджер, AMFM Cass. Targa Roof, Power Everythingi (002935) ДЕНЬГИ НЕ ВНИЗ! $ Supercharged V6 Eng., SE Prestige Pkg., Кожаная отделка, дорожные колеса, с полной загрузкой ‘(700897) АРЕНДА НА: V 24 МЕСЯЦА’ A DDAMn MCA 101A Dl lirl T unni i lit. i jjt ouion 30 МЕСЯЦЕВ 3800 V6 Eng., Авто, Кожа, Система защиты от кражи, Power Pkg., Вход без ключа! (612706) ОБЩАЯ АРЕНДНАЯ ПЛАТА: $ 8599 НОВИНКА 1994 HONDA PASSPORT LX Автомат, кондиционер, электрические стеклоподъемники, загружено, серый! (408358) ДЕНЕГ НЕТ! АРЕНДА НА 30 МЕСЯЦЕВ.2,6 л 4-цил. Eng, Air, 5-ступенчатая Pwr. Str.-Brks., Задний шаговый бампер, AMFM Cass. ‘ (201823) ОБЩАЯ ВЫПЛАТА ПО АРЕНДЕ: 4536 долларов США, тканевые ковшовые сиденья, Pwr. Бркс., Оттаивание сзади, Deluxe Custom Whi. Cvrs., Gauges ‘(50111) ОБЩАЯ АРЕНДА: НОВИНКА 1994 ISUZU 3527 Air, 7-Pass., Auto., Pwr. Ул. -Бркс., Задняя разморозка, магнитола, интер. Стеклоочистители, Dual MrrsJ (42704) ОБЩАЯ ПЛАТА АРЕНДЫ: Воздух, 5 скоростей, AMFM Stereo-Cass, Тонированные окна, Коврики & amp; Намного больше! (334734) АРЕНДА ПО: $ 199. НОВИНКА 1994 BUICK PARK AVE. ULTRA 3800 V6 Eng., Авто., Противоугонная система, кожа, силовая упак., Бесключевой доступ »(609155) ОБЩАЯ АРЕНДНАЯ ПЛАТА: 8998 $ АРЕНДА НА 36 МЕСЯЦЕВ. СОВЕРШЕННО НОВЫЙ 1994 HONDA CIVIC vx ХЭТЧБЭК 55 МИЛЬ НА ГАЛЛОН! Белый (520808) НЕТ ДЕНЕГ! MAHF IN Btheus.a.! СОВЕРШЕННО НОВЫЙ 1994 HONDA ACCORD EX SEDAN Автоматическая Коробка передач, Кондиционер, Стереокассета AMFM ‘БЕЗ ДЕНЕГ! 0 АРЕНДА НА 30 МЕСЯЦЕВ. ‘ СОВЕРШЕННО НОВЫЙ 1994 ISUZU AMIGO Двигатель 2.6L, Pwr. Ул. -Бркс., Кассета выдвижная w4 спкр. & amp; Более! (800568) АРЕНДА НА: НОВЫЙ 1994 DODGE 12 TON PICKUP 40-20-40 Bench Seats, Pwr.Str.-Brks., Auto., 318 V6 Eng., Задний шаговый бампер, 135 «колесная база» (42862) ОБЩАЯ АРЕНДНАЯ ПЛАТА: $ 4Q62 НОВЫЙ 1994 DODGE ЗАГРУЖЕН «CD-плеер и люк с электроприводом БЕСПЛАТНО» «( 42626) ОБЩИЕ ПЛАТЕЖИ ПО АРЕНДЕ: s209 30 МЕСЯЦЕВ СОВЕРШЕННО НОВАЯ 1994 DODGE SftlAR Auto V6 Pwr Sir -Brks. 124 ‘Wheel Base Slidra’to Wntls Stop Bumper Cloth Int., Dual Outside Mrrrors’ (142741 1 ОБЩАЯ ВЫПЛАТА ПО АРЕНДЕ: 6229 $ НОВЫЙ 1994 DODGE GRAND CARAVAN SE HI-TOP Air, Pwr. Str.-Brks., Rear AirHeal Tilt, Круиз, Касс., TV, VCP, Full Conv.Упак.! (42882) ОБЩАЯ АРЕНДНАЯ ПЛАТА: НОВИНКА 1994 HONDA CIVIC LX SEDAN Auto.Trans., Кондиционер, AMFM Stereo Cass., 6-дисковый CD-чейнджер Power Roof & amp; Намного больше! НЕТ ДЕНЕГ! L АРЕНДА НА 36 МЕСЯЦЕВ. АРЕНДА НА 30 МЕСЯЦЕВ. J СОВЕРШЕННО НОВЫЙ 1994 Двигатель ISUZU V6, 4-ступенчатая коробка передач, дифференциал повышенного трения! (915324) БЕСПЛАТНЫЙ CD-ПЛЕЕР В АРЕНДУ! ‘ ОБЩАЯ АРЕНДНАЯ ПЛАТА: 6456 $ 7080 EEOUl r, T.Mti4. Jl J J, T 1 I .7 1 ITm I PI P 1 мама. имурс. 8: io-9: 1spm Wl, L 7), UM Ijljn.fMJ.I JbbbS 1 iTTl I II II U fi I TUESWIDFRI 8: JO 18:15 LyJyOMMle SAT 8-16 PM I ОТДЕЛ ТАМОЖЕННОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ ДЛЯ СПЕЦИАЛЬНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ НОВОГО И СПЕЦИАЛЬНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ ; ПОЗДНИЕ МОДЕЛИ Б / У АВТОМОБИЛЕЙ.НОВЫЙ АВТОМОБИЛЬ НОВЫЙ КРЕДИТ ДЛЯ КЛИЕНТОВ С ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫМИ ПРОБЛЕМАМИ КРЕДИТА, ВКЛЮЧАЯ БАНКРОТСТВО, НАЛОГОВЫЕ ЛИНИИ, ВОССТАНОВЛЕНИЯ И ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ! ПОЗВОНИТЕ МАРКУ СОЙЕРУ ЮГЕЙТ ФОРД ДАУНРАЙВЕР. ДИЛЕР if s Stop By & amp; Увидеть разницу RUSTY WALLACE ВОДИТЕЛЬ NASCAR Остановка & amp; Личная встреча РОСТИ УОЛЛЕС Четверг, 16 июня 1994 г., 18:00 — 8 вечера. 1994 CROWN VICTORIA Обогрев заднего стекла, регулировка скорости, электрические замки, двигатель 4,6 л V-8, PEP1 1 1 -A, Stk. CR7041. 1 $ 6.500 или 308 $ :: mo ‘WjWWW UK 24 MO. АРЕНДА А, 1994 TEMPO Авто, воздух, электронные зеркала, обогреватель заднего стекла, электрические замки, стереокассета AMFM.Stk. OR4039. В МО. 24 мес. АРЕНДА sQd3S s 183 1994 AEROSTAR XL AIR AUTO Air, защитное стекло, регулировка скорости, наклон рулевого колеса, авто, электронное размораживание заднего стекла, стереокассета amfm, stk. у меня было ЗА МО. 15 899 или 298 долларов V) VW W n 24 MO. АРЕНДА 1994 THUNDERBIRD AIR AUTO Замки с электроприводом, электрические стеклоподъемники, сиденье с электроприводом, стереокассета AMFM, воздух, обогреватель, кассета. диски алюминиевые, авто. Stk. BR8094. 1994F-150STYLESIDE 5 15332 OP PER MO. n 24 мес. АРЕНДА Установочный пакет обшивки потолка, стерео AMFM, тканевое сиденье, гидроусилитель руля, гидроусилитель тормозов.Stk. TRF9294. А В МО. 24 мес. АРЕНДА 5 12 499 j4k m jm l no 1 UI 1 1994 ПРЕОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ ФУРГОН в nnHaH dq itr Annin mrtn 7 (100 зеркал HVWR Dower. Окна Dower. Ящики для приданого, заводская система защиты от противотанковой защиты, встроенный диван, четыре капитанских кресла, сиденье. подножки, роскошные оконные рамы и ядерные детали больше stfc ffiHt3U3 dm mm m -4 jch подробнее Stk TRE3037 M. $ 1 8,399 PER MO. 1994 TAURUS Air, defroster, auto., двигатель 3.0 V-6, стереокассета AMFM. Stk. RR6221. $ 1 4842 скоро нет 24 мес. АРЕНДА В МЕС. 1994 RANGER r 1 НАЛИЧНЫЕ 1 CLEAR COAT PAINT XL отделка, задний ступенчатый бампер, запасное колесо, виниловое сиденье.Stk. TRR6372. В МО. S7Q7Q .’147 w w 24 мес. АРЕНДА 1995 г. ВСЕ НОВЫЕ WINDSTAR СЕЙЧАС ДОСТУПНЫ ДЛЯ ДОСТАВКИ ‘JHSIinSlSLMM -1, mil. In cau at IS. 000 мл Mr V xcma wr tmr. Оплата не включается в ежемесячный список lfl. Рифлур. Totl pymnt, multtplY p.ymi hM нет oWtortton to purehw или it taw nd, но мой rmnQ to pumhtm ma prtc to b nrotWwl с SOUTMOATE KWO at tm (wptton. M fon, dtay not roknt ual i. vtctt aJS rax. Itctt aJS rax. пожертвование. Sutot prtor m Подлежит утверждению crat. Uaaae It raaponatble tor «КУПОН 500 ДОПОЛНИТЕЛЬНО НА ТОРГОВЛЯ НА ОДИН КЛИЕНТА МИНИМАЛЬНАЯ СТОИМОСТЬ ТОРГОВЛИ ДОЛЖНА БЫТЬ 2500 ДОЛЛ.INNFN EUREKA 9 мл SOUTHGATE li FORD PENNSYLVANIA EXPJRESJ-22-94

Pengertian KPI (ключевой показатель эффективности) — PT Proweb Indonesia

Berbicara mengenai penilaian kinerja kita pasti pernah mendengar KPI. KPI ini merupakan kependekan dari Key Performance Indicator. Дари наманья кита дапат мемахами себагай индикатор кунчи унтук менгукур кинерджа. Perusahaan ян байк seharusnya memiliki visi, миси дан сасаран. Виши, миси дан Сараран Ини Тенту Харус Дитерджемахкан Далам Лангках-Лангках Практис Далам Менджаланканнйа.Penerjemahan langkah praktis perlu dilakukan pemantauan Untuk memastikan bahwa visi, миси дан миси ini bukan sekedar слоган tetapi benar-benar dikerjakan melalui setiap karyawan perusahaan. Di sinilah maka muncullah KPI atau ключевой показатель эффективности ян merupakan metode untuk memantau kinerja perusahaan, kinerja divisi дан kinerja setiap karyawan dengan indikator-indikator yang mudah дан akurat dalam pemantauan.

Seperti телах дисебуткан ди атас бахва perusahaan ян байк харус мемилики виси, миси дан сасаран.Visi perusahaan biasanya memiliki rentang waktu yang panjang. Рентанг вакту ян панджанг ини мунгки акан члени кешан сеперти себуах мимпи, унтук мэмпуат виши ини нйата мака перусахан перлу мембуат сасаран-сараран далам джангка вакту ян лебих пендек. Виши дан миси иници кемудиан дибаги-баги далам сасаран-сасаран далам период-период янг лебих пендек мисальнйа тахунан. Dengan menggunakan periode tahunan ini perusahaan akanmbuat sasaran yang jelas dan nyata mengenai apa yang akan dicapai perusahaan pada tahun tersebut.

Pertama-tama perusahaan akanmbuat sasaran besar perusahaan misalnya target penjualan, target pangsa pasar, target produksi tahunan, target kualitas prosuks, target pengurangan biaya, target keuntungan bersih, target kepuja target kerpuasanseluasan, target kepuja target kepuasanseluasan, target kepuja target kepuasanseluasan, target kepuja target kepuasanseluasan. Di sini dibuat KPI (Key Performance Indicator) Untuk skala perusahaan

Setelah perusahaan menetapkan sasaran yang akan dicapai perusahaan dalam setahun tersebut, maka target-target itupun hanya menjadi slogan jika tidak diteruskan ke divisi-divisi atau departemen-departemen terkait.KPI perusahaan tadi kemudian diterjemahkan dalam KPI dalam divisi-divisi atau dalam departemen-departemen. Sebagai contoh target penjualan akan diteruskan ke departement pemasaran dan penjualan, target produksi akan diteruskan ke departemen produksi demikian seterusnya. Di sinilah dibuat KPI (Key Performance Indicator) для сотрудников atau divisi.

Pekerjaan setiap departemen dikerjakan oleh karyawan-karyawan yang memiliki keahlian sesuai kebutuhan dari departemen tersebut. Di sini KPI пада setiap departemen tersebut juga dibagi-bagi kepada setiap karyawan yang bekerja pada departemen tersebut.Karyawan perusahaan kemudian akan menyesuaikan dirinya dengan KPI tersebut Untuk menyukseskan sasaran departemen, menyukseskan sasaran perusahaan дан mensukseskan visi perusahaan. Di sinilah dibuat KPI (Key Performance Indicator) Untuk setiap karyawan.

Berkaitan dengan manajemen Strategi, perusahaan yang baik akan memiliki visi dan misi perusahaan. Виши дан миси перусахан иници кемудиан дитерджемахкан ке далам сасаран-сасаран ян акан дикерджакан далам период ян лебих пендек мисальнйа тахунан.Сасаран тахунан ini kemudian diterjemahkan dalam КПИ-КПИ perusahaan. KPI perusahaan ini kemudian diterjemahkan dalam KPI-KPI departemen. KPI departemen ini kemudian diterjemahkan KPI-KPI karyawan.

Demikianlan pengantar mengenai KPI (Key Performance Indicator) ян сангат диперлукан perusahaan Untuk terus meningkatkan kinerja perusahaan agar dapat terus bertumbuh дан memberikan manfaat bagi karyawan, perusahausa masyarahakanilikan, perusahausa pemilik perusahaan.

Библиотека KPI dapat dibaca di http: // www.ap-institute.com/kpi-library.aspx.

Kunjungi www.proweb.co.id Untuk Menambah Wawasan Anda.

Профессионально важных качеств — управление карьерой 2021

Неоспоримая правда заключается в том, что разные люди по-разному справляются с одной и той же работой. В чем дело? Дело в том, что есть так называемые профессионально важные качества. Их наличие помогает не только быстро освоить профессию, но и добиться успеха в работе над ней.

Профессионально важные качества

На основе специальных тестов, разработанных психологами, можно понять, какая работа кому подходит больше всего.Но каковы профессионально важные качества учителя, строителя, менеджера и так далее? Под ними понимаются отдельные динамические черты личности, психомоторные и психические свойства и физические качества, соответствующие требованиям к людям определенных профессий, которые помогают овладеть этими профессиями.

Они являются своего рода предпосылкой будущей профессиональной деятельности. Человек развивается и меняется. Вместе с ним развиваются и изменяются его профессионально важные качества.

Профессионально важные качества делятся на две категории. К первым относятся те, которые имеют прямое отношение к определенной деятельности. Их называют ведущими профессионально важными качествами. Ко второй категории относятся качества, занимающие важное место в любой системе качества. Их называют базовыми. Фактически, именно они создают структуру деятельности.

Профессионально важные качества в разные моменты времени могут быть ведущими или базовыми.Основные параметры есть в любой деятельности. Основные из них — качество, производительность, надежность. Для их обеспечения важны индивидуальные качества испытуемых. Наличие противоположных профессионально важных качеств становится причиной того, что человек не может выполнять определенную работу. Также обратите внимание, что, развивая одни качества, мы часто ослабляем другие.

Конечно, только музыкант с хорошим слухом может достичь высокого уровня исполнительского мастерства. Может ли человек с потерей слуха играть на музыкальном инструменте и даже хорошо выступать на сцене? Может быть, но для этого ему придется приложить немало усилий.Не исключено, что высот ему не удастся достичь.

Ученым может стать только человек с развитым интеллектом. Этот интеллект — профессионально важное качество людей этой профессии.

Профессионально важными качествами учителя являются ум, умение общаться с детьми, сдержанность, способность учить и так далее. Погрузчик должен обладать физической силой и выносливостью. Профессионально важные качества психолога — умение понимать других и проникать в их эмоциональное состояние.

Одни и те же профессионально важные качества у разных людей развиты по-разному. У одних ученых развит интеллект, но они не думают достаточно быстро, у других — наоборот. Примеров много. О чем ты говоришь? То, что наличие у каждого из нас множества личных профессионально важных качеств является причиной появления индивидуальных стилей работы.

Выбирая работу, мы должны прежде всего думать не о том, нравится она нам или нет, а о том, справимся ли мы с ней.Стоит ли заниматься тяжелым физическим трудом, не имея достаточных физических сил, или здоровье оставляет желать лучшего. Бегая по незнанию, мы только теряем время. На вещи нужно смотреть более объективно. Просто пройдите тест, который поможет определить ваши профессионально важные качества. Все сразу станет понятно.

Что в последнюю очередь можно сказать о развитии таких качеств? Да, они действительно развиваются. Важен правильный подход и осознание поставленных целей. При желании человек может освоить множество профессий или стать настоящим мастером в любой из них.Конкретные профессии, как музыкант, требуют определенных качеств. Развивать их сложнее.

Ausführung von KPI-Plänen. Был ли это KPI (KeyPiAi, KPI)? KPI-Anweisung

КПЭ с ключевыми показателями эффективности. Indikatoren sind unterschiedlich. Die wichtigsten sind diejenigen, die das Endergebnis beeinflussen. Der Indikator selbst kann sich ziemlich ändern, aber der Gewinn ist spürbar.

Zum Beispiel hat der Besitzer eines Friseursalons berechnet, dass der Jahresumsatz um 300 Tausend Rubel steigt, wenn er die durchschnittliche Friseurrechnung um 100 Rubel erhöht.Bei gleichbleibenden Kosten steigt der Gewinn. Die durchschnittliche Barbierrechnung für einen Barbershop ist ein wichtiger Indikator.

Warum werden KPIs benötigt

KPI hat die Aufgabe, dem Unternehmensleiter, dem Inhaber des Unternehmens und den einfachen Mitarbeitern das Leben zu erleichtern. Ich habe das KPI-System eingeführt, as unser Team von zwei auf 22 anwuchs. Es beginn zu viel Zeit für die Lösung operativer Aufgaben aufzuwenden, es reichte nicht für direkte Führungsaufgaben.Dank KPIs habe ich Autorität und Verantwortung an die Abteilungsleiter und normale Mitarbeiter delegiert, aber ich kontrolliere immer noch alles.

Венн KPIs nicht nützlich sind, liegt der Punkt darin, dass das Unternehmen nicht richtig damit arbeitet. Genau so war es bei den Mitinhabern der Kosmetikklinik. Sie arbeiteten mit einem Verkaufstrichter, sammelten Indikatoren, wussten aber nicht, был sie als nächstes tun sollten. Und als wir herausfanden, welche Indikatoren sich darauf auswirken und wer dafür verantwortlich sein sollte, haben sie das Geschäft in drei Monaten aus einem Verlustgeschäft profitabel gemacht.

So arbeiten Sie mit KPIs

Реализация КПЭ

Managementbuchautoren porträtieren KPI-Implementierung als mehrstufiges Verfahren: Zeitplan organisatorische Struktur Unternehmen, Finanzstruktur, Geschäftsprozesse. Bei dieser Vorgehensweise droht sich der Prozess mindestens sechs Monate hinzuziehen. Großes Geschäft es liegt vielleicht in der Macht. Aber ein kleines Unternehmen kann es sich nicht leisten, so lange zu markieren.

Aber es gibt einen einfacheren und schnelleren Weg.Sie müssen ermitteln, welche Kennzahlen den größten Einfluss auf den Gewinn haben und wer im Unternehmen diese Kennzahlen beeinflusst. Es gibt kein universelles Indikatorenset. Sie sind Individual für jedes Unternehmen. Für Online-Verkäufe sind die wichtigsten Indikatoren Cost-per-Click und Site-Conversion. Bei einem Callcenter die Dauer der Anrufe des Agenten.

Wir haben den Indikator identifiziert, der den Gewinn beeinflusst, verstanden, von wem er abhängt, und eine verantwortliche Person benannt.

Wir motivieren Mitarbeiter

Der nächste Schritt besteht darin, ein Mitarbeitermotivationssystem aufzubauen. Die Belle Option, wenn der Bonus eines Mitarbeiters an das Gesamtergebnis eines Unternehmens или einer Abteilung gebunden ist, funktioniert schlecht. Der Mitarbeiter ist verantwortlich für eigenes Ergebnis … Aber wie wird es die Ergebnisse der Kollegen beeinflussen? Daher müssen Sie wissen, был ein bestimmter Untergebener beeinflusst und wofür er verantwortlich ist, und die Boni jedes einzelnen an sein Individualuelles Ergebnis binden.

Dabei ist zu berücksichtigen, ob der Arbeitnehmer direkt или indirekt betroffen ist financialanzielle Ergebnisse … Unser Team umfasst eine Redaktion, die Inhalte für die Веб-сайт erstellt. Inhalte steigern die Nachfrage, aber indirekt. Die Redaktion ist die Kostenstelle. Daher macht es keinen Sinn, die Motivation des Chefredakteurs an den Profit zu binden. Aber die Verkaufsabteilung hat einen Plan für die Anzahl der Anrufe und die Umwandlung von Anfragen в Verkäufe. Sie wirken sich direkt auf die Einnahmen aus.

Ein Zeichen für ein gutes KPI-Motivationssystem ist, wenn ein Mitarbeiter Mitte des Monats sieht, wie viel bereits getan wurde und was noch getan werden muss, um so viel zu bekommen, wie er möchte.

Schlussfolgerungen auf Basis von KPIs ziehen

Mitarbeiter erreichen nicht immer Ziele … Und nicht immer aus eigener Schuld. Венн Сие Сехен, dass etwas schief läuft, beeilen Sie sich nicht, das Personal im Flur zu erschießen. Finden Sie zuerst heraus, был der Grund ist.Wenn der Mitarbeiter nicht schuldig ist, müssen Sie ihm helfen und Bedingungen schaffen, unter denen er die Zielindikatoren erreichen kann.

Wenn der Mitarbeiter den Plan von Monat zu Monat nicht erfüllt und es auf ihn ankommt, muss er nur noch durch diejenigen ersetzt werden, die damit fertig werden. Weder der Charme noch die gute Einstellung des Managements werden hier резервный. Diese Faktoren sind gegenüber Indikatoren machtlos.

Wir führen ein Audit des KPI-Systems durch

Die Implementierung und Anpassung des KPI-Systems ist nicht alles.Sie müssen verstehen: Das System, das Sie Implementiert haben, ist nicht ein für alle Mal. In der Wirtschaft ändert sich ständig etwas. Bei jeder Änderung muss das KPI-System möglicherweise angepasst werden. Dazu müssen Sie bereit sein.

Wenn Sie das KPI-System anpassen müssen, finden Sie heraus, welche Indikatoren nicht mehr related sind, welche ersetzt werden müssen und wer für die neuen Indikatoren verantwortlich sein sollte. Es ist einfacher, das System zu optimieren, als es von Grund auf neu zu erstellen.

Auch das Motivationssystem muss angepasst werden. Dies geschieht am besten unter Einbeziehung der Mitarbeiter. Jeder Mitarbeiter hat persönliche Ziele. Und das Beste daran: Das Motivationssystem funktioniert, wenn sowohl Sie als auch der Mitarbeiter verstehen, was er will und was er für das Unternehmen tun muss, um seine persönlichen Ziele zu verwirklichen. Wenn ein Mitarbeiter 150.000 в Monat verdienen möchte, soll sein Gehalt 75 betragen und der Rest — Бони. Er wird также verstehen, dass es 75.000 wert ist, aber 150 verdienen kann, wenn er ein erfolgreicher Profi ist.

Эриннерн

• Verstehen Sie, welche Kennzahlen den Gewinn beeinflussen und wer im Unternehmen sie beeinflusst.
• Wählen Sie die wichtigsten Kennzahlen aus, die den größten Einfluss auf das Endergebnis haben, und weisen Sie ihnen die Verantwortung zu. Legen Sie 2-3 klare KPIs für jede Abteilung fest.
• Motivieren Sie Mitarbeiter für ihre wichtigsten Kennzahlen.
• Verfolgen Sie, ob die Mitarbeiter die Ziele erreichen.
• Wenn die Indikatoren nicht erreicht werden, finden Sie den Grund heraus. Wenn ein Mitarbeiter Hilfe braucht, helfen Sie. Венн умирает дер Фалл ист, Эрзетцен Сиес Дурч Эйн Андерес.
• Überprüfen Sie ständig das KPI- und Motivationssystem. Nehmen Sie Anpassungen vor, wenn Sie feststellen, dass das System sie benötigt.

Здравствуйте! In diesem Artikel werden wir über das KPI-System sprechen.

Heute lernst du:

1. Был ист КПИ.
2. Так беречнен Sie diesen Indikator.
3. Таким образом внедряется Sie ein KPI-System в einem Unternehmen.
4. Über die Vor- und Nachteile dieses Systems.

Был ли это KPI в einfachen Worten?

КПЭ — Dies ist ein Koeffizient, der die Effizienz eines Unternehmens bestimmt: wie gut es funktioniert, ob es seine Ziele erreicht.

Die Entschlüsselung dieser Abkürzung ist wie folgt — Ключевые показатели эффективности, был принят в России как «Ключевые показатели эффективности» übersetzt wird.

Wörtlich übersetzt bedeutet das Wort «Schlüssel» «Schlüssel», «signifikant», «Indikatoren» — «Indikatoren», «Indikatoren», aber beim Wort «Leistung» gibt es Übersetzungsschwierigkeit. Es gibt einen Standard, der dieses Wort am besten übersetzt und in zwei Begriffe unterteilt: Effizienz und Effektivität. Effizienz zeigt, wie die eingesetzten Mittel und die erzielten Ergebnisse zusammenhängen, und Effizienz — inwieweit es dem Unternehmen gelungen ist, das angestrebte Ergebnis zu erzielen.

Daher ist KPI korrekter als «Key Performance Indicator» zu übersetzen. Ausgedrückt in einfachen Worten, sozusagen für Dummies, Sie werden feststellen, dass dieses System hilft herauszufinden, welche Maßnahmen zur Effizienzsteigerung ergriffen werden müssen. Die Effizienz umfasst jedoch alle Aktionen, die in einem bestimmten Zeitraum ausgeführt werden, sowie die Vorteile, die das Unternehmen von jedem einzelnen Mitarbeiter erhält.

KPI-Indikatoren sind wie folgt:

• Leistungskennzahlen — zeigt das Verhältnis der aufgewendeten Geld- und Zeitressourcen zum erzielten Ergebnis;
• Kosten-KPI — zeigt an, wie viele Ressourcen beteiligt sind;
• Ergebnis-KPI — veranschaulicht das Ergebnis, das bei der Ausführung von Aufgaben erzielt wurde.

Weil dieses System nicht einfach umzusetzen ist, sollten Sie sich an bestimmte Regeln und Prinzipien halten, die bei der Umstellung auf KPIs zu unverzichtbaren Helfern werden können:

1. Регель «10/80/10». Es besagt, dass das Unternehmen 10 Leistungsindikatoren, 80 Produktionsindikatoren und 10 Leistungsindikatoren identifizieren muss. Es wird nicht empfohlen, viele weitere KPI-Indikatoren zu verwenden, da dies mit einer Überlastung der Manager mit unnötiger unnötiger Arbeit verbunden ist, und die Manager werden sich sicherlich darum kümmerus fürünllest im Allgemeinen wenig auswirken.
2. Abstimmung der Leistungsindikatoren und des стратегические планы. Indikatoren Produktionsaktivitäten неуместны sind, wenn sie nicht mit den aktuellen Critical Success Factors (CFS), zusammengefasst in einer Balanced Scorecard (BSC), korreliert sind und.
3. Kontrollierbarkeit und Kontrollierbarkeit. Jede für ihren Indikator verantwortliche Geschäftseinheit muss mit Ressourcen ausgestattet werden, um ihn zu verwalten. Das Ergebnis muss kontrolliert werden.
4. Integration von Metriken, Reporting und Leistungsverbesserungsprozessen. Es ist notwendig, ein Verfahren zur Bewertung von Indikatoren und zur Berichterstattung einzuführen, das die Mitarbeiter zu den erforderlichen konkreten Maßnahmen anregt. Zu diesem Zweck sollten Berichtssitzungen abgehalten werden, um das zu lösende Problem zu prüfen.
5. Partnerschaft. Um die Produktivität erfolgreich zu steigern, lohnt es sich, Partnerschaften zwischen allen beteiligten Mitarbeitern aufzubauen.Daher ist die Implementierungsmethode neues System müssen sich gemeinsam entwickeln. Auf diese Weise kann jeder die Vorteile von Innovationen verstehen und sicherstellen, dass Änderungen erforderlich sind.
6. Übertragung der Bemühungen auf die Hauptrichtungen. Um die Produktivität zu steigern, ist es notwendig, die Kompetenzen von Spezialisten zu erweitern: zu helfen, eigene KPIs zu entwickeln, Schulungen anzubieten.

So berechnen Sie KPI

Абсатц 1. Um den KPI zu berechnen, müssen Sie aus drei bis fünf Leistungsindikatoren wählen, die die Kriterien für die Bewertung eines Spezialisten sind. Für einen Internet-Vermarkter könnten sie beispielsweise wie folgt lauten:

1. Die Anzahl der Websitebesucher, die von einem Spezialisten angezogen werden.
2. Eine Zahl, die zeigt, wie viele Käufe von Kunden getätigt wurden, die das Unternehmen zuvor kontaktiert haben.
3. Die Anzahl lobenswerter Empfehlungen, Kundenreaktionen in sozialen Netzwerken oder auf der Website des Unternehmens nach dem Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung.

1. Нойкунден — 0,5;
2. Käufer, die eine Nachbestellung aufgegeben haben — 0,25;
3. положительный Empfehlungen — 0,25.

Пункт 3. Jetzt müssen Sie die Daten Aller ausgewählten Indikatoren der letzten sechs Monate analysieren und einen Plan erstellen:

КПЭ	Ausgangswert (monatlicher Durchschnitt Indikatoren)	Geplanter Wert
Wachstum neuer Kunden	160	Ein Plus от 20% или 192 Neukunden
Anteil der Kunden, die einen Wiederholungskauf getätigt haben	30	Eine Steigerung von 20% oder 36 Wiederholungskäufe
Anteil der Kunden, die eine positive Antwort geschrieben haben, Empfehlung	35	Eine Steigerung von 20% or 42 Bewertungen

Артикель 4 . Nächste Stufe- Berechnungen в Excell KPI-Indikatoren. Sie müssen die KPI-Berechnungsformel verwenden: KPI-Index = KPI-Gewicht * Ist / Ziel.

Kennzahlen (KPI-Gewicht)	Зиэль	Тацаче	Индекс КПИ
Кеннцаль 1 (0,5)	20%	22%	0,550
Kennzahl 2 (0,25)	20%	17%	0,212
Kennzahl 3 (0,25)	20%	30%	0,375
Лейстунграт			1,137
113,70%

Hier ist das Ziel der Indikator, den der Mitarbeiter planmäßig erreichen muss, und Fakt ist, был er in der Realität erreicht hat.Der Endwert liegt bei 113,70%, das ist ein gutes Ergebnis, schaut man sich die Tabelle jedoch genauer an, sieht man, dass der Vermarkter die geplanten Standards nicht bis zum Ende erfüllt hat.

Клаусель 5. Wir berechnen Löhne. Wir basieren auf der Tatsache, dass das Gesamtgehalt eines Vermarkters 800 долларов США между ценами, постоянными ценами 560 долларов США и переменными Teil (бонусные) 240 долларов США с обменом. Bei einem 100% -Index hat der Mitarbeiter Anspruch auf ein Gehalt und einen vollen Bonus, aber aufgrund der Übererfüllung des Plan erhält der Vermarkter zusätzliche Boni в Höhe von 13,7% des Bonusteils, 32,88 дирхамов.Infolgedessen beträgt das Gehalt des Mitarbeiters 560 USD + 240 USD + 32,88 USD = 832,88 USD.

Wenn ein Mitarbeiter den Plan jedoch nicht erfüllt und der Indikator für seine Effektivität unter 99% legt, wird die Höhe des Bonus пропорционально сокращается.

Mit Hilfe solcher Berechnungen und der Erstellung einer Tabelle können Sie die Probleme und Schwierigkeiten eines Internet-Vermarkters erkennen.

Eine schlechte Leistung kann auf den falschen Plan oder die Loyalitätsstrategie selbst zurückzuführen sein.Der Problembereich muss überwacht werden, und wenn sich die Dinge im Laufe der Zeit nicht verbessern, besteht der richtige Ausweg darin, die Leistungsindikatoren zu ändern.

Dank dieses Ansatzes wird ein Verständnis des KPI-Funktionsprinzips gebildet. Fokussiert auf die Ziele kann die Berechnung mit neuen Werten ergänzt werden. Dies kann ein System von Strafen, die Anzahl der gelösten und ungelösten Probleme und vieles mehr sein. Wenn beispielsweise die Arbeit laut Plan weniger als 70% beträgt, erhält der Mitarbeiter überhaupt keinen Bonus.

Es gibt auch eine alternate Methode zur Berechnung der Gehälter в Bezug auf den Prozentsatz des abgeschlossenen Планы:

Индекс КПИ	Prämienverhältnis
Унтер 70%	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
Время 110%	1,5

KPI in der Praxis

Leistungskennzahlen werden von fast allen Direktvertriebsunternehmen verwendet.Schauen wir uns einige Beispiele für einen Vertriebsleiter an. Durch die Übernahme der genehmigten Kennzahlen erhält er ein klares Bild seiner Aktivitäten: Es wird ihm klar, wie viele Güter verkauft werden müssen, um ein bestimmtes Einkommen zu erzielen, welche.

Für einen Versicherungsberater, der neu in seinem Beruf ist, ist die optimale Leistungskennzahl 1/10: Um eine Versicherungspolice zu verkaufen, müssen Sie 10 Potenzielle Käufer treffen.

Es gibt auch einen Ergebnis-KPI, zum Beispiel «Die Anzahl der Neukunden beträgt nicht weniger als n», «Das Umsatzvolumen beträgt nicht weniger als n» usw.Diese Indikatoren sind persönlich, und es ist besser, wenn ihre Anzahl ist weniger als 5, und vor allem sollten sie leicht messbar und klar artikuliert sein.

Neben der Motivation der Mitarbeiter nutzen Unternehmensleiter KPIs als Instrument, um die Arbeit ihrer Untergebenen zu analysieren.

Dieses System ermöglicht es Ihnen, die Lücken in den Aktivitäten und in Welchem ​​Stadium sie entstanden sind, klar zu erkennen. Der Chef verfolgt beispielsweise den Kundenstamm des Vorgesetzten, wie viele Anrufe und Besprechungen der Mitarbeiter führt.Werden diese Indikatoren in ausreichendem Umfang erfüllt, aber wenig Umsatz, kann auf fehlende Kenntnisse, Fähigkeiten oder persönliche Qualitäten für erfolgreiches Arbeiten.

KPI und Unternehmensplanung

KPIs können verwendet werden, um Aktivitäten zu planen und zu überwachen. Nach getaner Arbeit werden die Ist-Indikatoren gemessen, und wenn sie gravierend von den geplanten abweichen, werden die bessere Seite, dann erfolgt die Analyze und Anpassung weiterer Aktivitäten.Da all Indikatoren «diktiert» sind echter Prozess eine solche Planung wird nicht allein erfunden, sondern dazu beitragen, die notwendigen Ziele der Organization zu erreichen.

Wie man Mitarbeiter motiviert, KPIs zu erfüllen

Durch den Einsatz des KPI-Systems werden bei der Entlohnung Plan- und Ist-Kennzahlen erfasst, was der Führungskraft ein klares Verständnis dafür gibt, wie und wofür der Mitarbeiter zu motivieren ist. Gleichzeitig sieht der Mitarbeiter auch klar die Vor- und Nachteile seiner Arbeit und erkennt, welche Handlungen ihm eine Belohnung serveen können und wofür eine Strafe fällig wird.

So verkaufte beispielsweise ein Versicherungsberater mehr Versicherungen als geplant und baute seinen Kundenstamm mit vielen Neukunden aus. Damit hat er den Plan überschritten und erhält zusätzlich zu seinem Gehalt einen Bonus in Form eines Bonus. Венн дерзельбе Менеджер jedoch viel weniger Policen verkauft als geplant, verliert er möglicherweise den Bonus ganz und erhält ein «bloßes» Gehalt, da seine persönlichen Indikatoren niedrig sind.

Doch nicht nur mit Geld können Sie Mitarbeiter motivieren.

Leistung kann mit interessanten Firmenschulungen, außerplanmäßigen Wochenenden, Geschenken und anderen «Karotten» belohnt werden, die einen Mitarbeiter ebenso begeistern wie Geld. Aber in diesem Fall ist das Gehalt des Mitarbeiters immer fest und laut KPI-System werden Punkte berechnet, die der Mitarbeiter gegen die gewünschten Prämien eintauschen kann.

Um einen KPI für Mitarbeiter zu erstellen, müssen Sie sich auf ein gemeinsames Ziel für alle Mitarbeiter und eine starke Motivation konzentrieren.Die Arbeit in einem Команда interessierter Spezialisten als Uhrwerk kann ein Unternehmen schnell zum Erreichenaller Ziele führen.

Венн Кейн КПИ Benötigt Wird

In einem jungen Unternehmen, das gerade erst gegründet wurde, ist die Einführung eines KPI-Systems nicht praktikabel. Das Kontrollsystem ist hier noch nicht gebildet, aber erfolgreiche Entwicklung getrieben von der Arbeit Generaldirektor … Meistens nimmt er auch die Funktionen von Finanz- und Personalspezialisten wahr.

Außerdem sollten Sie keine KPIs in den Bereichen einführen, die dadurch and Abteilungen des Unternehmens negativ beeinflussen können. Zum Beispiel ein IT-Dienst, dessen Vertreter die an ihn gestellten Probleme (Reparatur von Bürogeräten) so schnell wie möglich lösen müssen. Es kommt vor, dass einer der Mitarbeiter einen Computer außer Betrieb hat und die Arbeit eingestellt wurde und die gesamte Abteilung von der Arbeit dieses Mitarbeiters abhängt.

Wenn das Gehalt eines IT-Spezialisten nach dem KPI-System berechnet wird, wird er nicht sofort zur Arbeit gehen.Zunächst müssen Sie einen Antrag auf Beseitigung der Störung stellen. Dieser Antrag muss von einem leitenden IT-Spezialisten genehmigt werden, danach wird die Aufgabe zur Umsetzung in die Warteschlange gestellt und wartet auf die Prüfung.

Infolgedessen nimmt eine Aufgabe, die 5 Minuten dauert, viel mehr Zeit in Anspruch, während der die Arbeit der gesamten Abteilung, in der ein Computer ausgefallen ist, sich überhaupt nicht bewegt.

Deshalb ist es sinnvoll, ein KPI-System mit Bedacht zu Implementieren, da es sonst sehr schädlich sein kann.

Fehler bei der KPI-Implementierung

Der häufigste Fehler ist die Einführung von KPIs allein für die Statistik.

Letztlich stellt sich heraus, dass die Indikatoren einer Sparte keine Verbindung zu den Indikatoren einer anderen haben.

So musste beispielsweise die Lieferdienstleistung eines Unternehmens Kosten Sparen. Um Rohstoffe mit einem Rabatt zu erhalten, kauften die Arbeiter sie daher in großen Mengen und kauften auch mangelhafte Waren.Dies führte zu einer Überfüllung der Lagerhallen, einem Einfrieren der Finanzierung von Rohstoffen, был all Vorteile blockierte.

In der Zwischenzeit hatte die Produktionsabteilung ihren vorrangigen Indikator — die Auslastung der Produktionsanlagen. Für eine effiziente Zeitnutzung arbeiteten die Mitarbeiter in große Mengen einige Produkte, um wertvolle Minuten auf Umrüstmaschinen zu Sparen. Darunter litt jedoch zwangsläufig die Erfüllung des Verkaufsplans durch die kaufmännische Abteilung, da das erforderliche Sortiment nicht vorhanden war und der Kunde zu einem bestimmten Zeitpunkt nur eine Produktsorten kaufen.

Dadurch hat sich eine Situation entwickelt, in der jeder die Decke über sich zieht, aber keiner das Ziel erreicht. Das Ergebnis wurde auf Null reduziert und die ganze Arbeit war vergebens.

Ein weiterer häufiger Fehler besteht darin, sich ausschließlich auf wesentliche Indikatoren zu konzentrieren, die das Ergebnis sind: Umsatz, Einkommen usw. Doch nur wenn die Kennzahlen nicht finanzieller, sondern proaktiver Natur sind, können Sie Ziele viel effizienter erreichen.

Zum Beispiel, wie viele Anrufe sollte ein Vertriebsleiter tätigen, wie viele Besprechungen sollte er abhalten, wie viele Verträge sollte er abschließen, um denselben resultierenden KPI zu erreichen? Auf der Grundlage solcher nichtfinanzieller Faktoren sollte das System der Mitarbeitermotivation aufgebaut werden und die Abteilungsleiter sollten direkt von finanziellen Faktoren geleitet werden.

Und auch ein schwerwiegender Fehler wird die Situation sein, wenn die für diesen oder jenen Indikator verantwortlichen Personen nicht angegeben sind.Beispielsweise impliziert die Reihenfolge der Anreize keine Bonuszahlungen oder deren Kürzung durch den Manager für die Erfüllung oder Nichterfüllung des Plan. In diesem Fall kann der Chef nicht für die Handlungen seiner Untergebenen verantwortlich sein, da er keine Möglichkeit hat, sie zu beeinflussen.

Vor- und Nachteile der Implementierung eines KPI-Systems

Die Arbeit am KPI-System hat viele Vorteile:

• Es wurde festgestellt, dass in Unternehmen mit einem solchen System die Mitarbeiter 20-30% effizienter arbeiten.
• Fachleute werden klar verstehen, welche Aufgaben die höchste Priorität haben und wie sie ausgeführt werden können.
• Mit einem gut Implementierten Indikatorensystem wird die Kontrolle der Unternehmensaktivitäten erheblich erleichtert, wodurch Probleme bereits im Stadium ihres Auftretens erkannt und ohne Zeit für Schadensfälle gelöst werden.
• Bei der Berechnung Löhne es gilt ein fairkeitsprinzip: wer fleißig gearbeitet hat, bekommt mehr. Dies ermöglicht es der Organization, wertvolle Talente zu halten.
• Der Lohnfonds wird zum Mittel der Personalmotivation und nicht zur Hauptausgabenquelle.

Das KPI-System hat auch Nachteile. Nachteilig ist zunächst, dass für die Umsetzung viel Zeit und Aufwand aufgewendet wird, da all Indikatoren im Detail ausgearbeitet werden müssen. Höchstwahrscheinlich wird es notwendig sein, die Mitarbeiter umzuschulen, ihnen Informationen über Änderungen der Arbeitsbedingungen und neue Aufgaben zu erklären.

Der Hauptnachteil ist jedoch, dass die Effizienz am Ende nicht immer richtig bewertet wird.Dies kann vermieden werden, wenn in der Entwicklungsphase des Systems die Kriterien für die Beurteilung der qipiai tadellos festgelegt werden.

KPI sind Key Performance Indicators, die Die Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters messen. Sie helfen auch bei der Analyze der Arbeit des gesamten Unternehmens, der Leistungen über einen bestimmten Zeitraum und sind ein hervorragender Motivator für Qualitätsarbeit. Die Hauptsache ist die richtige Entwicklung des KPI-Systems für eine bestimmte Position unter Berücksichtigung аллер Nuancen der Aktivitäten des Mitarbeiters im Unternehmen.

Es ist nicht möglich, universelle Leistungsindikatoren auf alle Positionen anzuwenden. sie können die Erwartungen einfach nicht erfüllen. Nehmen wir an, es ist fast unmöglich, einen KPI für einen Buchhalter zu erstellen. Die Entwicklung eines Motivationssystems auf Basis von KPIs ist eine analytische Arbeit, die sowohl die Erstellung von KPIs als auch die Analyze des Ergebnisses umfasst.

Es ist wichtig, Folgendes zu berücksichtigen:

• Es sollten wenige Leistungsindikatoren vorhanden sein, da sonst die Berechnungen unübersichtlich werden und somit das Ziel der Bewertung nicht erreicht wird.
• Jeder KPI muss dem Endziel entsprechen.
• Die festgelegten KPIs sollen garantiert erreichbar sein und dem Einfluss- und Verantwortungsbereich des Mitarbeiters (Position) eindeutig entsprechen.
• Es ist möglich und notwendig, die Motivation der Mitarbeiter nur anhand von Key Performance Indicators vorzuschreiben, dann versteht der Mitarbeiter, был von ihm erwartet wird und bewegt sich auf ein klares Ziel zu.

Welche Indikatoren sind

Oftmals werden in Unternehmen und Betrieben KPIs als operative und solche, die im Ergebnis hinterherhinken, eingeordnet.

Langfristige Indikatoren zeigen das Ergebnis nach einer bestimmten Zeit, оперативный (Früh-) Indikatoren wiederum ermöglichen es Ihnen, die Effektivität der Arbeit sehr schnell zu beurteilen.

Vielzahl von Indikatoren в Geschäftsprozessen:

• Leistungsindikatoren sind die KPIs für Gewinn, Umsatz und Umsatz für einen bestimmten Zeitraum.
• Kosten-KPIs — helfen, die Leistung unter Berücksichtigung der finanziellen und zeitlichen Kosten zu bewerten.
• Leistungsindikatoren spiegeln die Richtigkeit der Aktivitäten des Mitarbeiters, seines Arbeitssystems gemäß den Vorschriften und Algorithmen seiner Позиция шире.
• Leistungskennzahlen zeigen die Höhe des Verhältnisses des Ergebnisses zu den Kosten dafür bei verschiedenen Optionen.
• Der Wirkungsgrad der Produktivität gibt Aufschluss über das erzielte Ergebnis in einem bestimmten Verhältnis zur aufgewendeten Zeit.

Bei der Berechnung von KPIs sollten Sie sofort das Ziel und die Prioritäten für die ausgewählte Position bilden.Sie werden jeweils separat, je nach Umfang des Unternehmens, berechnet. Davon hängen Bewertungsmethoden und eine spezifische Berechnungsformel für eine kompetente Ergebnisbewertung ab.

Berechnung von KPIs

Um das Bild der Entwicklung von KPI-Indikatoren zu verstehen, geben wir ein Beispiel, das den Aktionsalgorithmus anzeigt.

Phasen der Entwicklung von KPI-Indikatoren:

1. Teambuilding, Mitgliederauswahl Arbeitsgruppe und Recherche für jede Position.
2. Erarbeitung einer Handlungsmethodik. Basierend auf der Analyze werden Modelle eines Kennzahlensystems für Stellen erstellt, Regelungen vorgegeben, Kennzahlen erarbeitet und getestet.
3. Внедрение систем KPI: etablierte Leistungsindikatoren werden integriert Software и Mitarbeiter werden durch Unterschrift über die Bedingungen und Anforderungen informiert.
4. Die letzte Entwicklungsphase: Überwachung der Umsetzung von KPIs, Anpassung der Indikatoren während der Testphase.

In der Praxis werden am häufigsten 2 Methoden verwendet KPI-Entwicklung: Prozess und Funktionale Methode.

Der Prozessansatz basiert auf Leistungsindikatoren, die auf den internen Geschäftsprozessen des Unternehmens basieren.

Функциональные возможности, связанные со структурой производства или управления организацией, функциональные возможности Verantwortlichkeiten Positionen, Abteilungen, Niederlassungen.

Lassen Sie uns in der Tabelle ein Beispiel für die Berechnung von zwei Methoden zur Entwicklung von Leistungsindikatoren geben.

Метод Prozess	Funktionelle Methode
Geschäftsprozessziel (Vertrieb)
Dynamik von Neukunden (konkrete Anzahl)	Profitieren Rentabilität Vermögenszuwachs im Unternehmen
Geschäftsprozessziel (Leistung)
Dynamik des Anstiegs des Umsatzes der Barreserven im Vergleich zur Vorperiode	Anzahl treuer Kunden Absatzmengen für den Zeitraum in Geldbeträgen
Geschäftsprozessziel Kundenzufriedenheit
Minimierung der Anzahl der Produktrücksendungen Verkürzung der Bestellzeit (Aufgeben einer Bestellung und Abschluss eines Kaufs)	Anzahl Neukunden Verkürzung der Zeit für die Wartung eines Kunden
Der Zweck des HR-Geschäftsprozesses
Schnelle Auswahl neuer Manager	Prozentsatz geschlossener und offener Stellen für einen bestimmten Zeitraum

Zum Beispiel

Ein Beispiel für die Berechnung des KPI für einen Mitarbeiter wird in der Tabelle des Vertriebsleiters angezeigt, in der der Index des Indikators vorhanden ist.

https://yadi.sk/i/jomsvYOq3Kyb2z

An diesem Beispiel und dem KPI-Index können wir erkennen, dass dieser Vertriebsleiter den Plan um 6% übererfüllt hat und er dementsprechend Anspruch auf eine in seiner Motivation vereinbarte Vergütung hat.

Um den KPI einer Position zu berechnen, können Sie mehrere Leistungsindikatoren verwenden und die Motivation anhand der Formel berechnen:

Гехальт + К1 + К2 + К3. Wobei K1, K2, K3 KPI-Indikatoren sind (Gehalt des Managers + festgestellter% des Umsatzes +% der Anzahl der gewonnenen Kunden für den Zeitraum (Monat) + vereinbarter Bonus für qualitativ hochwertigen Kundenservice).

So auf einfache Weise Sie können trustbige KPIs in die Formel eingeben, die sich daraus berechnen lässt.

Zusammenfassend

Um die Leistung eines Mitarbeiters zu berechnen, ist es notwendig, sich der Bewertung und den Zielen der Position sorgfältig zu nähern, und dies erfordert eine Analyze des Leistungsniveaus und des Einflussbereichs des eintenerichs de Mitarbeiters. Nach der Bestimmung der KPI-Indikatoren ist es möglich, ein Motivationssystem vorzuschreiben, von dem das Gehalt des Mitarbeiters abhängt.

КПЭ с ключевыми показателями эффективности, mit denen die Leistung von Mitarbeitern in verschiedenen Unternehmensbereichen bewertet werden kann. Auf ihrer Grundlage werden Arbeiter befördert Karriereleiter oder ihnen Boni zahlen.

Vor relativ kurzer Zeit haben Unternehmensführer begonnen, ein solches Konzept wie KPI aktiv in ihre Arbeit einzuführen. Jetzt ist das Wertvollste, für das die Mitarbeiter arbeiten, daran gebunden — der Lohn. Darüber hinaus wird der KPI-Indikator nicht nur für die Verwaltung, Führungskräfte oder Büromitarbeiter wichtig — Linienmanager, sondern auch für Vertreter von Arbeitsgebieten.

Der Grundgedanke von KPI (Key Performance Indicator — meist übersetzt als «Key Performance Indicator») ist, dass damit die Arbeit und Leistung jedes Mitarbeiters, Jeder Personengruppe, Abteilung, Projekts und Firma eindeutig und Subspectansesanwertet. Der Indikator spiegelt anhand von Zahlen das Gesamtbild der im Unternehmen ablaufenden Prozesse шире.

Das Wichtigste ist, für jede Position den richtigen KPI zu entwickeln und echte Indikatoren einzugeben.Es ist sehr wichtig für einen Mitarbeiter, der mit diesem Konzept konfrontiert wird, nachdem er eine Stelle in einem Unternehmen bekommen hat, sofort zu verstehen und zu verstehen, был genau in seinem persönlichen Set vonbeert zuverstehen. Die Liste der Indikatoren ermöglicht es einem Anfänger, schnell zu verstehen, был genau der Arbeitgeber erreichen möchte und welche Ergebnisse er vom Arbeitnehmer erwartet. Die Bandbreite der KPIs zeigt sofort, wie viel Aufwand nötig ist, um das angestrebte Gehaltsniveau zu erreichen, ob diese Arbeit im Rahmen des Bewerbers liegt oder umgekehrt seine Fähigkeiten die Anforderlicht Gehaltsniveau zu erreichen.

Оценочная карточка

Das KPI-System gibt Spezialisten klare Arbeitsziele und Transparente Prämien. Aber die Metriken können unerreichbar sein und der Übergang zu einem solchen System kann schmerzhaft sein.

In großen ausländische Firmen wo alles bis ins kleinste Detail buchstabiert und detailliert ist, ist das Arbeiten nach dem KPI-System eine hervorragende Option für einen Mitarbeiter. Er versteht, wie viel, wofür und wann er das Gehalt übersteigen wird.Er hat persönliche Aufgaben und Termine, und das Unternehmen kann seine Arbeit mit Hilfe eines Assessments regelmäßig kontrollieren.

In vielen Organisationen dienen neben dem monatlichen Bericht die KPI-Ergebnissealler Mitarbeiter als Grundlage für die jährliche Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter des Unternehmens. Nach der jährlichen Beurteilung erstellt die Personaldirektion Слушайте vielversprechendsten Fachkräfte für deren Aufnahme в личном заповеднике Unternehmen und Werbeaktionen.

Wenn jedoch in ausländischen Unternehmen die Zentrale bei der Entwicklung von Zielen und Indikatoren hilft, handeln russische Arbeitgeber etwas anders. Manche laden Berater ein, andere managen alleine: Der KPI wird von der Personaldirektion vorgegeben. Da weder der eine noch der andere die Besonderheiten der Arbeit jedes einzelnen Spezialisten genau kennt, kommt es vor, dass die Indikatoren ungenau formuliert sind. Wir haben sogar, dass die in Anführungszeichen am weitesten fortgeschrittenen Organisationen zur Entwicklung von KPIs Manager und Mitarbeiter der bewerteten Bereiche einbeziehen.

Артен фон Индикаторен

Im KPI-Bewertungssystem gibt es einige wichtige Leistungsindikatoren: Finanz-, Kunden-, Prozess- und Entwicklungskriterien.

Finanzielle Indikatoren sind beispielsweise Marktwert, возврат инвестиций — ROI, Umsatz, Bargeldumlauf, Internal Rate Return — IRR, Aktienkurs, Bilanzsumme und viele andere. Diese Indikatoren spiegeln die außenwirtschaftliche Lage des gesamten Unternehmens шире.

Kundenindikatoren charakterisieren einzelne Arbeiter die mit Kunden umgehen und das Außenimage des Unternehmens im Markt schaffen.Zu diesen Kriterien zählen Marktanteil, Anzahl neuer Märkte, Kundenzufriedenheit, Qualität, Imageindikatoren und vieles mehr.

Zu den Prozessindikatoren gehören Indikatoren, die mit der Geschwindigkeit der Ausführung verschiedener Prozesse im Unternehmen wachsen: Zeitpunkt der Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte, Bearbeitungan einfrage; Zeitaufwand für Logistik und Warenlieferung, пр.

Entwicklungskriterien — KPI-Kennzahlen, die den Entwicklungsstand und den Entwicklungsstand des Unternehmens selbst charakterisieren (externe Prozesse der Unternehmensentwicklung im Markt und interne Entwicklungsproroduzesbe Münchenbeititarbeedertürnungen).

Der Mitarbeiter ist als Berater im Vertrieb tätig und beantwortet telefonisch Fragen Potenzieller Käufer. Dafür werden folgende Ключевые показатели эффективности (KPI), определяемые: Kundenzufriedenheit und Anzahl der Käufe, die Personen nach telefonischer Rücksprache mit einem Mitarbeiter getätigt haben.

Vorteile und Nachteile

Das KPI-System ist gut für Mitarbeiter, deren Arbeitsergebnis die finanzielle und wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens beeinflusst.V Handelsfirmen умирает sind в erster Linie Top-Manager und Vertriebsleiter, в Recruiting-Unternehmen — Personalberater.

In manchen Unternehmen wirkt sich die Umsetzung des KPI durch einen Mitarbeiter auch auf die Individualle Größe der jährlichen Gehaltsrevision aus: Je höher der Score, desto höher der prozentuale Gehaltszuwachs. Beispielsweise kann der Jahresbonus für Führungskräfte aus zwei Variablen bestehen, die von den Ergebnissen der Individualuellen Zielerreichung und der Leistung des Unternehmens abhängen.Dieser Ansatz fördert eine bessere Erfüllung funktionaler Aufgaben.

Für Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen kann die Höhe des Bonus, der vom KPI beeinflusst wird, zwischen 20 и 100 Prozent des Gehalts Betragen. Gleichzeitig ist die Formel zur Berechnung des Bonus selbst ziemlich kompliziert: Sie berücksichtigt die Anzahl der KPIs, deren Umsetzungsrate sowie ihr «Gewicht», den sogenannten Einflusskoeffizienten.

Wenn die KPI-Skala nicht korrekt erstellt wird, hat sie wenig Nutzen.Wenn es zu viele KPIs gibt, ist der Einfluss jedes einzelnen auf die Höhe des Gesamtbonus gering. Zum Beispiel waren es zunächst etwa 20 Prozent KPI, aber nach einem Jahr wurden sie auf fünf reduziert. Die meisten Metriken machten einen kleinen Prozentsatz des Bonus aus, und der Verlust von 5 Prozent ist nicht besonders signifikant. Ein KPI-Gewicht von 20 Prozent motiviert vielffektiver.

Einer der Hauptnachteile des KPI-Systems ist die Abhängigkeit von der Qualität der Arbeit eines einzelnen Mitarbeiters und der Leistung der gesamten Abteilung.Wenn die Abteilung die Arbeit schlecht oder nicht sehr gut erledigt hat, ohne den allgemeinen Plan zu erfüllen, können alle Mitarbeiter der Abteilung ihre Gehälter auf einmal verlieren. Schließlich sind persönliche KPIs mit Kennzahlen des gesamten Unternehmensbereichs verknüpft. Bei systematischer Nichterfüllung geplanter Ziele kann ein Mitarbeiter zurückgestuft oder entlassen werden. KPI zwingt Sie daher, погружение в «Форму унд Тон цу блейбен». Wer mit diesem Rhythmus nicht Schritt hält, verlässt sich selbst.

Ein weiterer Nachteil ist, dass nicht alle Mitarbeiter die Strategischen KPIs des Unternehmens direkt beeinflussen können. Wenn der Bonus vom Nettoeinkommen und vom Umsatz abhängig ist, kann der Sekretär oder Ökonom ihn nicht beeinflussen.

Aus Erfahrung können wir das sehr oft в Russische Unternehmen Das KPI-Motivationssystem ist einseitig: Alles, was ein Mitarbeiter übererfüllt, ist einfach eine gut gemachte Arbeit, für dieümhalten eird.

Viele International Manager Unternehmen glauben, dass die Arbeit von technischen Spezialisten (Buchhaltern, Ingenieuren, Programmierern) einfacher zu beschreiben ist Arbeitsbeschreibung als ihnen KPIs vorzuschreiben. Wir dürfen nicht vergessen, dass die Planung und Berechnung dieses Systems Zeit braucht. Direktions- oder Abteilungsleiter verbringen am Ende eines jeden Monats Zeit damit, die KPIsaller ihrer Untergebenen festzulegen und zu berechnen. Die Indikatoren müssen mit der Personaldirektion abgestimmt werden und die Hauptarbeit der Führungskräfte bleibt auf der Strecke, und tatsächlich haben die Führungskräfte einen eigenen KPI.

In der Regel geht der Übergang zum KPI-System meist mit Unruhe im Team einher: Manche sabotieren leise, andere akzeptieren es nicht ganz und verlassen das Unternehmen. Es ist schwierig, Ihre Gewohnheiten und die Reihenfolge der Aufgabenerfüllung sofort zu ändern und sich an neue Vergütungsbedingungen zu gewöhnen. Für neue Mitarbeiter ist es einfacher, wenn der Personalleiter ihnen erklären kann, wofür das Unternehmen Prämien zahlt, und Neueinsteiger werden wahrscheinlich eine Arbeit nach solchen Regeln normalerweise annehmen.

Meinung 1:

Людмила Шустерова, stellvertretende Generaldirektorin der Outsourcing-Abteilung von BDO

Ursprüngliche КПЭ

KPI werden in der Regel entweder mit einer Steigerung der Profitabilität und des Umsatzes eines Unternehmens oder mit einer Steigerung der Produktivität und Effizienz beim Einsatz von Investitionsgütern в Verbindung gebracht. Unter diesen Voraussetzungen ist es unwahrscheinlich, dass grundsätzlich neue und originelle KPIs erstellt werden können.Es sei denn, die Arbeit ist natürlich mit etwas sehr Nicht-Standard verbunden. Für den Leiter einer biologischen Station können Sie beispielsweise eine Erhöhung der Anzahl der Koalas um n Prozent in den KPI eingeben. Aber der durchschnittliche Manager wird sich wahrscheinlich nichts Besseres vorstellen können, als den Umsatz zu steigern, die Margen zu erhöhen, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen oder die Mitarbeiterfluktuation zu reduzieren. Es ist wünschenswert, dass es mehrere KPIs gibt, aber nicht zu viele.Tatsächlich ist es beim Streben nach Geschäfts- und Gewinnwachstum wichtig, dass sowohl Kunden als auch Mitarbeiter nicht leiden — und dies ist eine völlig nicht triviale Aufgabe.

Die Hauptaufgabe von Indikatoren besteht jedoch nicht darin, originell zu sein, sondernffektiv zu sein.

Meinung 2:

Дмитрий Пелах, Direktor der Finanzberatungsagentur

KPI-Anweisung

Um mit der Anwendung des KPI-Systems in Ihrem Unternehmen zu beginnen, müssen Sie es in interne Dokumente… Es ist notwendig, eine KPI-Regelung zu entwickeln, die vom Leiter des Unternehmens genehmigt wird. In dieser Position ist es wünschenswert, Formeln und Berechnungen mitzubringen, auf deren Grundlage das Indikatorensystem aufgebaut ist. Wichtig ist auch, die Indikatoren mit Rechnungslegungsdaten oder mit IFRS-Indikatoren zu verknüpfen, wenn das Unternehmen internationale Standards verwendet.

Die Verordnung zum KPI-System sollte den kausalen Zusammenhang von Indikatoren mit den Hauptzielen des Unternehmens herstellen und die Verantwortung für die Werte der Indikatoren der Mitarbeiter bestimmen, auf die dieses System Angewendet Wird System.

Es gibt kein einheitliches Formular für KPI-Regelungen, so dass ein Unternehmen es selbst entwickeln oder sich an spezialisierte Beratungsunternehmen wenden kann.

Meinung 3:

Иван Шкловец, звездный ретендер Leiter Bundesdienst für Arbeit und Beschäftigung

Kündigung wegen geringer Leistung

Das Arbeitsrecht enthält solche Kündigungsgründe als Indikator für geringe Effizienz nicht. Folglich hat der Arbeitgeber nicht das Recht, einen Arbeitnehmer mit einer solchen Formulierung zu entlassen.

Die Entlassung eines Arbeitnehmers aufgrund von Unstimmigkeiten mit der eingenommenen Position ist nur aufgrund der Ergebnisse der Arbeitnehmerbescheinigung möglich, die gemäß dem vom Arbeitgeber selbéttenzfüstenfüstenfünenfünenfüstenfüstenfüstenfünenfüstenfünenfüstenfüstenfünenfüstenfünenfüstenfüstenfürnen für. In diesem Fall muss ein Protokoll der Beglaubigungskommission vorliegen. Aber auch in diesem Fall ist der Arbeitgeber vor der Entlassung verpflichtet, dem Arbeitnehmer andere verfügbare Stellenangebote oder Arbeit, die er aufgrund seines Gesundheitszustandes verrichten kann.

Die Nichteinhaltung etablierter Arbeitsstandards или Quantitativer (qualitativer) Indikatoren durch einen Mitarbeiter kann sich auf die Höhe der Vergütung auswirken. Beispielsweise können ihm Leistungsprämien gekürzt oder gestrichen werden. Bei der Ausarbeitung der festgelegten Arbeitszeitnorm hat der Arbeitnehmer jedoch in jedem Fall einen garantierten Anspruch auf das für ihn festgelegte Gehalt (Tarifsatz). Hat der Arbeitgeber den Arbeitnehmer dennoch aus den oben genannten Gründen entlassen, Hat er das Recht, gegen die Kündigung vor Gericht Berufung einzulegen.

Vor- und Nachteile der Verwendung von KPIs zur Bewertung der Mitarbeiterleistung

Профис	Минуспункте
Die Höhe des Bonus eines Mitarbeiters hängt direkt von der Erfüllung seines persönlichen KPI ab	Aufgrund zu vieler KPIs im Gesamtbonus ist der jeweilige Anteil gering
Jedem Mitarbeiter wird die Verantwortung für einen bestimmten Arbeitsbereich zugewiesen	Zu viel schweres Gewicht einer der Indikatoren führt zu Verzerrungen in der Arbeit (der Mitarbeiter achtet nicht ausreichend auf die Funktionalität, die im KPI-System das geringste Gewicht hat)
Der Mitarbeiter sieht seinen Beitrag zur Erreichung des Gesamtziels des Unternehmens	Wirklich unerreichbare KPI demotivieren Mitarbeiter

Artikel in diesem Abschnitt

• Kompetente Anreize für Mitarbeiter

  Das Thema Motivation und Stimulierung der Arbeit der Mitarbeiter ist eines der zentralen Themen der Personalführung в организации.Bei der Einrichtung eines Anreizsystems für Mitarbeiter ist es wichtig, all erforderlichen Bestimmungen in lokalen Gesetzen vorzuschreiben. Ansonsten sind Ansprüche der Prüfer möglich.

• Мотивация

  Был ли sind einige der besten Praktiken zur Belohnung und Anerkennung von Mitarbeitern в Ihrem Unternehmen? Gibt es einen gemeinsamen Ansatz / eine gemeinsame Kultur der Dankbarkeit und Unterstützung der Mitarbeiterinitiative oder hängt alles vom Individualuellen Führungsstil ab?

• Mitarbeitermotivation.Kampf um Effizienz. Zeit zu handeln!

  Eine Krise, ob intern oder extern, zwingt Menschen zum Lernen und Unternehmen zum Wandel. Solange das Unternehmen profitabel ist und keine Anzeichen von Problemen vorliegen, sind Eigentümer und Geschäftsführer für größere Veränderungen wahrscheinlich nicht bereit. Geringe Effizienz im Geschäft (wie …

• Individualuelle Förderung der Mitarbeiter. Ви?

  Индивидуальная система Mitarbeitervergütungssystem является интегратором Bestandteil der Arbeit eines Personalmanagers.Denn ein leistungsfähiger Mitarbeiter ist in erster Linie ein zufriedener Mitarbeiter!

• Wir motivieren Buchhaltungsmitarbeiter

  Nicht all KPI-Systeme sind in der Lage, Mitarbeiter des Rechnungswesens zu zwingen, ihre Aufgaben effizienter und effizienter zu erfüllen. Allerdings kann sich alles ändern, wenn das Gameplay mit der Motivation verbunden ist.

• Bildung eines Systems immaterieller Anreize

  Gegenwärtig entwickeln sich in den Unternehmen all möglichen materiellen Anreizsysteme recht gut.Dies liegt daran, dass Arbeitgeber bestrebt sind, klar zu Definieren und in Zukunft zu wissen, wofür er einen Arbeitnehmer für welche konkrete Arbeit bezahlt …

• Mitarbeitermotivation: Ein Modell der Fairness

  Empfinden Arbeitnehmer die Entlohnung als gerecht, bleibt ihr Arbeitsbeitrag etwa gleich hoch. Voreingenommene Managementeinstellungen lösen Spannungen und Motivation aus, um Ungerechtigkeit abzubauen. Für den Fall, dass Arbeitnehmer die Entlohnung als zu hoch empfinden, werden sie nach der Gerechtigkeitstheorie ein Ungleichgewicht im Verhältnis zum Arbeitgeber spüren und versuchen, das Gleichgewicht wiederherzustel.

• Wie Motivationsfaktoren funktionieren

  Wie Sie auf Basis der Motivationstheorie die Praxis des Personalmanagements в Ihrem Unternehmen aufbauen, lesen Sie im Artikel.

• Gegenangebot auf dem Arbeitsmarkt — eine Möglichkeit, einen Spezialisten im Unternehmen zu halten?

  Personalvermittler Personaldienstleister аргумент, dass Arbeitgeber zunehmend auf Gegenangebote zurückgreifen (dh bessere Bedingungen bieten als der neue Arbeitgeber), um einen guten Arbeitnehmer zu halten, der sürdennereits nereits.Что имеет значение ist der Gegenvorschlag heute? Viele Unternehmen halten nicht nur keine Mitarbeiter, sondern bauen Personal ab. Dennoch bleibt das Thema des Gegenvorschlags bis heute aktuell, da gute Fach- oder Führungskräfte werden immer und überall gebraucht. Dementsprechend ist die Annahme oder Nichtannahme eines Gegenangebots eine der bestimmenden Entscheidungen in der Karriere eines jeden Menschen. Schließlich hängt Ihr zukünftiges Schicksal als Spezialist oder als Führungskraft davon ab, für welches Angebot Sie sich entscheiden.Was jetzt auf dem Arbeitsmarkt passiert, erfahren Sie aus dem Artikel

• Motivationsprofil des Kandidaten

Der Artikel untersucht die Motivationsfaktoren, die Mitarbeiter am häufigsten zu einem Jobwechsel veranlassen. Sind gegeben praktische Ratschläge und Ratschläge zur Beseitigung und / oder Reduzierung der negativen Auswirkungen dieser Faktoren или zur Reduzierung des Risikos ihres Auftretens.

• Was wollen die TOPs, die schon alles haben

  Die Frage «Wie motiviert man jemanden, der schon alles hat?» Ist aus meiner Sicht ein Epos.Was ist der Unterschied zwischen einer wahren Geschichte und einem Epos? Byl ist eine Geschichte, die einmal passiert ist, und ein Epos ist eine mehrfache Wiederholung dieser Geschichte mit Verzerrungen в Legenden und Mythen. Dieser Topmanager, der schon alles hat, ist mir in meinem Leben noch nie begegnet, das ist ein Epos.

• Dieffektivsten Methoden der Mitarbeitermotivation

  Mitarbeiter sollten motiviert werden, Meilensteine ​​zu erreichen, anstatt darauf zu warten, dass all Arbeiten abgeschlossen sind, da große Erfolge schwer zu erzielen und relativ selten sind.Deshalb позитивная мотивация Es ist ratsam, in nicht zu langen Abständen zu verstärken. Es ist wichtig, den Mitarbeitern Selbstvertrauen zu vermitteln, da dies das interne Bedürfnis nach Selbstbestätigung erfordert. Erfolg führt zum Erfolg. Generell lassen sich eine Reihe von Regeln zur Umsetzung einerffektiven Mitarbeitermotivation formulieren.

• Motivationsdiagnostik

  Artikel ist der Forschung und Bewertung gewidmet Strategische Entwicklung Managementsysteme der Arbeitsmotivation für Manager und Spezialisten sowie deren Vergütung в районе Unternehmen des Baukomplexes der Penza.Die Möglichkeit des Vorhandenseins ungenutzter Führungsreserven im Strategischen System der Arbeitsmotivation wird begin.

• Die Sättigungsschwelle.

  Führungskräfte zeichnen sich durch Territoriale Mobilität, hohe Sensibilität für Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt aus und sind nicht auf ein bestimmtes geografisches Gebiet beschränkt. Sie leben und arbeiten überall im Weltraum Russische Föderation … Gleichzeitig gibt es ausgeprägte lokale Merkmale, die beispielsweise den Manager von Informationstechnologie aus der Stadt Woronesch vom gleichen Spezialisten aus der Stadt Jekaterin Stadt.Die Unterschiede laufen auf drei wesentliche Parameter zusammen: die Höhe der «Sättigungsschwelle», das Format der Freizeitaktivitäten und das Selbstwertgefühl.

• Arbeitszufriedenheit als Bestandteilffektiven Organisationsverhaltens

  Die wichtigste Aufgabe der modernen russischen Geschäftswelt ist die Entwicklung von Mechanismen zur Steuerung des Organisationsverhaltens eines Mitarbeiters. Organisationsverhalten ist Effektiv, wenn es zur Erreichung der Strategischen Ziele der Organization beiträgt, d.час der Hauptvektor des Verhaltens Aller Mitarbeiter fällt mit der Bewegung der Organization zusammen, um ihre Strategischen Ziele zu erreichen. Das Erreichen dieser Ziele wird jedoch nur möglich sein, wenn die Stabilität dieser Bewegung gewährleistet ist. Arbeitszufriedenheit (Arbeitszufriedenheit) kann dem Mitarbeiterverhalten eine solche Widerstandsfähigkeit verleihen.

• Motivationsmechanismus der Unternehmenskultur

  Fast eine wesentliche Voraussetzung für die Effizienzsteigerung des internen Segments Unternehmensführung Es bleibt nur die Wahl geeigneter Methoden zur Aktivierung von Personal auf eungeungrhen Hhenchhenchür.

  Warum sind in einer Atmosphäre von Budget- und Personalkürzungen manche Mitarbeiter lautstark empört, während andere still sind? Bedeutet dies, dass erstere beginn, schlechter zu arbeiten? Wie demotiviert sind die „Ruhigen“, die sich ganz in sich zurückgezogen haben? Dieser Код beschreibt Kurz Дас Wenig bekannte, Абер für дас Geschäftsmodell зеЬг wirksame Моделл дер persönlichen Differenzen фон В. Марстон DISC, erklärt, Warum unterschiedliche Menschen унтер ден Bedingungen дер Krise unterschiedlich reagieren унд Verhalten, унд Gibt Empfehlungen цур individuellen мотивация фон Vertretern unterschiedlicher Persönlichkeitstypen.

• Und Sie haben nicht genau das gleiche, nur ohne Flügel?

  В Stellenanzeigen ist häufig zu lesen: «Kommunikationsfähigkeit, Eigeninitiative, Disziplin und kreatives Denken — die notwendigen Voraussetzungen« Natürlich wollen wir alle «alles und vieles», ohne davon auszugepatiendassendassendassendassen dassendassen.

  Warum ist es notwendig, sich bei der Entwicklung von Mitarbeiter-Incentive-Programmen an den Strategischen Zielen des Unternehmens zu orientieren?
  Wie macht man das Motivationssystem möglichst transparent?

• So motivieren Sie Mitarbeiter in der Krise

  Die Krisensituation droht dem Unternehmen nicht nur mit finanziellen Problemen und dem Verlust seiner Marktpositionen, sondern auch mit dem Verlust von qualifiziertem Personal, ohne das eine Bewältigung der Krise nicht.Zurückbehaltung Schlüsselmitarbeiter- eine der Hauptaufgaben des Managements in der Phase der Krise, und dieses Ziel kann erreicht werden, wenn die Mitarbeiter rechtzeitig informiert und ein angemessenes Система мотивации внедряет мир. Lassen Sie uns genauer darüber sprechen.

Grundpflicht Spitzenklasse Das Management des Unternehmens besteht darin, eine Strategie zu erstellen, die Ziele und Ziele des Unternehmens zu Definieren. Die Umsetzung dieser Ziele liegt auf den Schultern der Mitarbeiter aus Struktureinheiten… Die Unternehmensentwicklung kann gefährdet sein, wenn die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Management mangelhaft ist. Dies liegt vor all an der Informationsüberflutung des Managements und der Unfähigkeit, die Situation am Arbeitsplatz рационально einzuschätzen. Dies wirkt sich wiederum auf die Qualität der Kontrolle über das Handeln des Personals und die Umsetzung der Strategie aus.

Auswirkung von KPIs auf das Unternehmen

Wenn die Mitarbeiter keine konkreten Strategischen Ziele haben und keine ausreichende Motivation vorhanden ist, führt dies dazu, dass Mitarbeiter nicht in der Lage sind, den richtigen Kurs zu bestimmen und nicht zum Wohlemen der Unter.Diese Inkonsistenz führt oft zu einer Verschwendung von Unternehmensressourcen für zweitrangige Aufgaben. Diese Probleme sind weit verbreitet und betreffen viele Unternehmen auf der ganzen Welt.

Es ist schwierig, eine autarke Unternehmensstrategie zu nennen. Der Anspruch des Managements besteht darin, Ziele durch das Setzen von Zielen für die Mitarbeiter zu erreichen, und Qualitätskontrolle für die Qualität der geleisteten Arbeit. In der Kette von Elementen, die zum Erreichen dieser Ziele benötigt werden, einem Regelkreis, gibt es zwei Elemente:

Deshalb interessieren sich viele moderne Unternehmer für KPIs (Key Performance Indicators), был sie sind und wie sie beim Management helfen können.Denn das schwache Glied in der oben gezeigten Kette ist tatsächlich die Verbindung zwischen Management und Personal. Bei Fehlern in seiner Arbeit werden Entscheidungen unter Berücksichtigung der fehlerhaften Informationen getroffen. Bei einigen Führungskräften hängt die Menge der gesammelten Informationen von der Menge der Informationen ab, die sie sammeln, um sicherzustellen, dass ihre Entscheidungen richtig sind. Dies ist in diesem Fall jedoch eine falsche Meinung, da die Zeit für die Auswertung von Informationen steigt und deren Quantität keineswegs für ihre Qualität verantwortlich ist.

Инструменты управления

Jedes Management braucht ein Werkzeug, das es ihm ermöglicht, qualitativ hochwertige und adäquate Informationen für die Entscheidungsfindung zu erhalten. Westliche Unternehmen nutzen dafür seit langem Unternehmenskennzahlen und eine Сбалансированная система показателей.

KPI sind ein System von Indikatoren (finanziell und nichtfinanziell), die einen Einfluss auf die качественный и количественный Veränderung des Arbeitsergebnisses des Personals oder des erwarteten Ergebnisses haben.Es enthält die Koeffizienten jedes kontrollierten Objekts sowie die Methodik für deren Bewertung. Auf diese Weise können Sie sich auf das Erreichen Strategischer Ziele konzentrieren, basierend auf einer Bewertung der Leistung der Organization.

Die Bewertung von Key Performance Indicators ist genau das Instrument, das zeigen kann, wie gut die Führung in Relation zu den Ergebnissen in Relation zu den gesetzten Zielen unter Berücksichtigung des Wertes und der Position des Unternehmens am Markt durchgefü.Es ist zu beachten, dass dieses Instrument dank vollständiger und qualitativ hochwertiger Informationen den Entscheidungsprozess des Managements erleichtern kann, jedoch keine ernsthaften systematischen Probleme der Organization lösen kann. Diese Technik bietet keine vorgefertigten Lösungen, sondern identifiziert nur den Bereich, in dem das Problem auftritt.

Der Übergang zu neuen Methoden der fortschrittlichen Unternehmensführung wird damit begründet, dass die alten Methoden, die eine Erhöhung des Produktionsumfangs und der Produktionsgeschwindigkeit sowie die Verbesquäalffär, производящем, не имеющем отношения к производству.Mit modernen Management-Tools kann ein Unternehmen schnell auf jede Veränderung auf dem Markt reagieren.

Die Hauptaufgabe des Kennzahlensystems в Verbindung mit ausgewogenen Kennzahlen besteht darin, das Unternehmen in ein komplexes Set von notwendigen Kennzahlen zu übersetzen, die die Hauptelemente der Steunnorunghe Messung. Dank dieses Sets wird die Strategie der Organization gebildet, die in der Lage ist, all notwendigen Качественный и количественный Merkmale einzubeziehen, um die Arbeitnehmer rechtzeitig über die Faktoren zu informieren, die Die Gegenwart beeinflussenti und zukfolgün… Nach der Formulierung der zu erreichenden Ergebnisse Definiert die Organization nicht nur das Ziel, sondern arbeitet auch an Bedingungen, die eine bessere und schnellere Verwirklichung ermöglichen.

Nicht die Menge der Informationen ist wichtig, sondern ihre Objektivität, Genauigkeit und Relevanz, um all korrekt durchzuführen notwendige Berechnungen … Das Konzept der Balanced Scorecards обеспечивают, dass für Denan Strategies, Inc.Um die Probleme zu lösen, ist es notwendig, die Ключевые показатели эффективности unter Berücksichtigung verschiedener Ebenen besser auszubalancieren, um die Faktoren zu kontrollieren, die sich auf diese Indikatoren auswirken. Es lohnt sich nicht, den Erfolgen der Vergangenheit viel Aufmerksamkeit zu schenken, es lohnt sich, die zukünftigen Ergebnisse zu bewerten. Wenn Sie die Indikatoren nur auf einen Tätigkeitsbereich konzentrieren, wirkt sich dies zweifellos negativ auf das Endergebnis aus.

Systemimplementierung

Um das System in einem Unternehmen zu Implementieren, gibt es bestimmte Phasen, die nacheinander durchgeführt werden sollten.Ein Verstoß gegen diese Reihenfolge kann das Endergebnis negativ beeinflussen.

Die erste Stufe ist die Bildung einer Strategie

Eine klar formulierte Strategie sollte die wichtigsten Schritte beschreiben, um die gewünschten Ergebnisse und Ziele zu erreichen. Es muss in konkrete Initiativen unterteilt werden, in denen Aufgaben für einzelne Abteilungen der Mitarbeiter hervorgehoben werden. Dies führt zu erheblichen Einsparungen nicht nur an Geld, sondern auch an Zeit.

Der zweite Schritt besteht darin, die Schlüsselfaktoren zu identifizieren

Hier gilt es zu bestimmen Kritische Faktoren, oder besser gesagt, die Parameter der Aspekte der wirtschaftlichen und Wirtschaftstätigkeit Einfluss auf die Umsetzung der Aufgaben und die Umsetzung der Strategie haben. Diese Faktoren haben einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg.

Stufe 3 — Ключевые показатели эффективности

Dieser Definiert die Aktivitäten, die für eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie erforderlich sind.KPIs werden als Werkzeug verwendet, um diese zu ermitteln. Es lohnt sich, nur die empfindlichsten von ihnen hervorzuheben, ohne sekundäre Indikatoren zu verwenden. Sie sollen für die Mitarbeiter eine Herausforderung darstellen. Unter den Hauptanforderungen an das System der Ключевые показатели эффективности sind folgende hervorzuheben:

• Klare Begrenzung der Anzahl der Indikatoren.
• Sie sollten für das gesamte Unternehmen gleich sein.
• Möglichkeit, ein digitales Format des Indikators zu erhalten.
• Es sollte in direktem Zusammenhang mit den Faktoren stehen, die den Erfolg beeinflussen.
• Die Metriken sollen die Mitarbeiter motivieren, die Ziele der Organization zu erreichen.

Ключевые показатели эффективности: Beispiele

Nehmen wir als Beispiel eine Werkstatt. Überholung Brunnen (Überarbeitung). Das Strategische Ziel dieser Organization besteht darin, das Niveau der Produktproduktion zu erhöhen, была sich in der Durchflussrate von Bohrlöchern und einer Verringerung der Faktoren ausdrückt, die den Produktverlust und die Kosten senken.Dabei sollten KPIs so festgelegt werden, dass sie nicht nur die Ziele des Unternehmens selbst widerspiegeln, sondern auch bereichsspezifische Fragestellungen aufwerfen. Wenn Reparaturen durchgeführt werden, funktioniert der Brunnen nicht mehr, daher lohnt es sich, die durch die Stilllegung verursachten Kosten zu berücksichtigen.

Die Struktur, die die Ключевые показатели эффективности für einen bestimmten Bereich haben, kann folgende Struktur haben:

So werden die Mitarbeiter anhand von KPIs (ключевые показатели эффективности), für die oben Beispiele diskutiert wurden, ermutigt, Kosten zu senken und die Ölproduktion zu steigern.Dies entspricht nicht nur den Gesamtzielen des Unternehmens, sondern wirkt sich auch auf die Qualität der Arbeit einer bestimmten Abteilung aus.

Die vierte Stufe arbeitet mit einer Сбалансированная система показателей

In Dieser Phase wird ein allgemeines System entwickelt, das finanzielle und nichtfinanzielle Indikatoren umfasst. Es berücksichtigt sowohl den Kontrollgegenstand als auch die Bewertung von Faktoren, die das Gesamtbild der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens beeinflussen.

Der fünfte Schritt ist die Auswahl einer technischen Lösung für die Implementierung des Tools

In dieser Phase wird die Datenquelle festgelegt, über die die Indikatoren gefüllt werden; sie muss alle Bedingungen für die Zuverlässigkeit der erhaltenen Informationen erfüllen. Sie müssen zuerst eine Strategie erstellen, die es Ihnen ermöglicht, umzusetzen neues Instrument Verwaltung. Bestimmen Sie die Ziele unter Berücksichtigung der Positiven Auswirkungen auf den Zustand des Unternehmens.Es ist auch notwendig, den Informationsfluss einzurichten, um alle Indikatoren korrekt zu berechnen. Es sind viele weitere Punkte erforderlich, um die Hauptziele und Ziele der Organization zu erreichen, die dazu beitragen, die KPIs zu bewältigen.

% PDF-1.5 % 4 0 obj > эндобдж xref 4 1339 0000000016 00000 н. 0000028393 00000 п. 0000028453 00000 п. 0000030059 00000 п. 0000030486 00000 п. 0000031246 00000 п. 0000031533 00000 п. 0000031950 00000 п. 0000031985 00000 п. 0000039462 00000 п. 0000040158 00000 п. 0000040558 00000 п. 0000040930 00000 н. 0000048766 00000 п. 0000048900 00000 н. 0000054761 00000 п. 0000061406 00000 п. 0000067414 00000 п. 0000073753 00000 п. 0000080295 00000 п. 0000086676 00000 п. 0000089324 00000 п. 0000089437 00000 п. 0000089560 00000 п. 0000089683 00000 п. 0000089806 00000 п. 0000089875 00000 п. 00000

00000 н. 0000096299 00000 п. 0000096563 00000 п. 0000096950 00000 п. 0000096975 00000 п. 0000097424 00000 п. 0000108903 00000 н. 0000109154 00000 н. 0000115643 00000 н. 0000115901 00000 н. 0000122090 00000 н. 0000122352 00000 н. 0000128663 00000 н. 0000128919 00000 н. 0000139630 00000 н. 0000139879 00000 п. 0000145312 00000 н. 0000145576 00000 н. 0000152625 00000 н. 0000152880 00000 н. 0000153006 00000 н. 0000153136 00000 н. 0000153274 00000 н. 0000153389 00000 н. 0000153505 00000 н. 0000153619 00000 н. 0000153738 00000 н. 0000153850 00000 н. 0000153913 00000 н. 0000219648 00000 н. 0000220033 00000 н. 0000220096 00000 н. 0000220369 00000 н. 0000220432 00000 н. 0000220454 00000 н. 0000220531 00000 н. 0000220603 00000 н. 0000220711 00000 н. 0000220805 00000 н. 0000220923 00000 н. 0000221074 00000 н. 0000221463 00000 н. 0000221826 00000 н. 0000221889 00000 н. 0000222004 00000 н. 0000222067 00000 н. 0000222178 00000 н. 0000222268 00000 н. 0000222386 00000 н. 0000222537 00000 н. 0000222902 00000 н. 0000223318 00000 н. 0000223381 00000 н. 0000223403 00000 н. 0000223480 00000 н. 0000223552 00000 н. 0000223660 00000 н. 0000223755 00000 н. 0000223906 00000 н. 0000224316 00000 н. 0000224679 00000 н. 0000224742 00000 н. 0000224857 00000 н. 0000224920 00000 н. 0000224942 00000 н. 0000225019 00000 н. 0000225091 00000 н. 0000225455 00000 н. 0000225818 00000 н. 0000225881 00000 н. 0000225997 00000 н. 0000226061 00000 н. 0000226084 00000 н. 0000226162 00000 н. 0000226549 00000 н. 0000226646 00000 н. 0000226839 00000 н. 0000227221 00000 н. 0000227287 00000 н. 0000227404 00000 н. 0000227791 00000 н. 0000227888 00000 н. 0000228080 00000 н. 0000228461 00000 н. 0000228784 00000 н. 0000229237 00000 н. 0000229301 00000 п. 0000229324 00000 н. 0000229402 00000 н. 0000229475 00000 н. 0000229865 00000 н. 0000230228 00000 п. 0000230294 00000 н. 0000230411 00000 н. 0000230475 00000 н. 0000230840 00000 п. 0000231245 00000 н. 0000231309 00000 н. 0000231332 00000 н. 0000231410 00000 н. 0000231483 00000 н. 0000231892 00000 н. 0000232259 00000 н. 0000232325 00000 н. 0000232442 00000 н. 0000232506 00000 н. 0000232529 00000 н. 0000232607 00000 н. 0000232680 00000 н. 0000233048 00000 н. 0000233415 00000 н. 0000233481 00000 п. 0000233598 00000 н. 0000233662 00000 п. 0000233685 00000 н. 0000233763 00000 н. 0000234149 00000 п. 0000234215 00000 н. 0000234332 00000 н. 0000234716 00000 н. 0000235040 00000 н. 0000235490 00000 н. 0000235554 00000 п. 0000235577 00000 н. 0000235655 00000 н. 0000235728 00000 н. 0000236117 00000 н. 0000236481 00000 н. 0000236547 00000 н. 0000236664 00000 н. 0000236728 00000 н. 0000237095 00000 п. 0000237517 00000 н. 0000237581 00000 н. 0000237604 00000 н. 0000237682 00000 н. 0000237755 00000 н. 0000238164 00000 н. 0000238530 00000 н. 0000238596 00000 н. 0000238713 00000 н. 0000238777 00000 н. 0000238800 00000 н. 0000238878 00000 н. 0000238951 00000 н. 0000239321 00000 н. 0000239687 00000 н. 0000239753 00000 н. 0000239870 00000 н. 0000239934 00000 н. 0000239957 00000 н. 0000240035 00000 н. 0000240421 00000 н. 0000240487 00000 н. 0000240604 00000 н. 0000240989 00000 п. 0000241312 00000 н. 0000241765 00000 н. 0000241829 00000 н. 0000241852 00000 н. 0000241930 00000 н. 0000242003 00000 н. 0000242388 00000 н. 0000242751 00000 н. 0000242817 00000 н. 0000242934 00000 н. 0000242998 00000 н. 0000243360 00000 н. 0000243759 00000 н. 0000243823 00000 н. 0000243846 00000 н. 0000243924 00000 н. 0000243997 00000 н. 0000244404 00000 н. 0000244769 00000 н. 0000244835 00000 н. 0000244952 00000 н. 0000245016 00000 н. 0000245039 00000 н. 0000245117 00000 н. 0000245190 00000 н. 0000245554 00000 н. 0000245919 00000 н. 0000245985 00000 н. 0000246102 00000 н. 0000246166 00000 н. 0000246189 00000 н. 0000246267 00000 н. 0000246653 00000 н. 0000246719 00000 н. 0000246836 00000 н. 0000247220 00000 н. 0000247544 00000 н. 0000247992 00000 н. 0000248056 00000 н. 0000248079 00000 п. 0000248157 00000 н. 0000248230 00000 н. 0000248620 00000 н. 0000248984 00000 н. 0000249050 00000 н. 0000249167 00000 н. 0000249231 00000 н. 0000249597 00000 н. 0000250002 00000 н. 0000250066 00000 н. 0000250089 00000 н. 0000250167 00000 н. 0000250240 00000 н. 0000250642 00000 н. 0000251008 00000 н. 0000251074 00000 н. 0000251191 00000 н. 0000251255 00000 н. 0000251278 00000 н. 0000251356 00000 н. 0000251429 00000 н. 0000251794 00000 н. 0000252159 00000 н. 0000252225 00000 н. 0000252342 00000 п. 0000252406 00000 н. 0000252429 00000 н. 0000252507 00000 н. 0000252893 00000 н. 0000252959 00000 н. 0000253076 00000 н. 0000253461 00000 н. 0000253784 00000 н. 0000254231 00000 п. 0000254295 00000 н. 0000254318 00000 н. 0000254396 00000 н. 0000254469 00000 н. 0000254857 00000 н. 0000255222 00000 н. 0000255288 00000 н. 0000255405 00000 н. 0000255469 00000 н. 0000255836 00000 н. 0000256256 00000 н. 0000256320 00000 н. 0000256343 00000 н. 0000256421 00000 н. 0000256494 00000 н. 0000256885 00000 н. 0000257249 00000 н. 0000257315 00000 н. 0000257432 00000 н. 0000257496 00000 н. 0000257863 00000 н. 0000258282 00000 н. 0000258346 00000 н. 0000258369 00000 н. 0000258447 00000 н. 0000258520 00000 н. 0000258933 00000 н. 0000259301 00000 н. 0000259367 00000 н. 0000259484 00000 н. 0000259548 00000 н. 0000259571 00000 н. 0000259649 00000 н. 0000259722 00000 н. 0000260088 00000 н. 0000260454 00000 п. 0000260520 00000 н. 0000260637 00000 п. 0000260701 00000 п. 0000260724 00000 н. 0000260802 00000 н. 0000261184 00000 н. 0000261250 00000 н. 0000261367 00000 н. 0000261750 00000 н. 0000262076 00000 н. 0000262531 00000 н. 0000262595 00000 н. 0000262618 00000 н. 0000262696 00000 н. 0000262769 00000 н. 0000263161 00000 п. 0000263526 00000 н. 0000263592 00000 н. 0000263709 00000 н. 0000263773 00000 н. 0000264142 00000 н. 0000264563 00000 н. 0000264627 00000 н. 0000264650 00000 н. 0000264728 00000 н. 0000264801 00000 н. 0000265216 00000 н. 0000265581 00000 н. 0000265647 00000 н. 0000265764 00000 н. 0000265828 00000 н. 0000265851 00000 п. 0000265929 00000 н. 0000266002 00000 н. 0000266367 00000 н. 0000266732 00000 н. 0000266798 00000 н. 0000266915 00000 н. 0000266979 00000 п. 0000267002 00000 н. 0000267080 00000 н. 0000267465 00000 н. 0000267531 00000 н. 0000267648 00000 н. 0000268033 00000 н. 0000268360 00000 н. 0000268819 00000 п. 0000268883 00000 н. 0000268906 00000 н. 0000268984 00000 н. 0000269057 00000 н. 0000269447 00000 н. 0000269813 00000 н. 0000269879 00000 п. 0000269996 00000 н. 0000270060 00000 н. 0000270429 00000 н. 0000270851 00000 п. 0000270915 00000 н. 0000270938 00000 п. 0000271016 00000 н. 0000271089 00000 н. 0000271501 00000 н. 0000271867 00000 н. 0000271933 00000 н. 0000272050 00000 н. 0000272114 00000 н. 0000272137 00000 н. 0000272215 00000 н. 0000272288 00000 н. 0000272656 00000 н. 0000273023 00000 н. 0000273089 00000 н. 0000273206 00000 н. 0000273270 00000 н. 0000273293 00000 н. 0000273371 00000 н. 0000273756 00000 н. 0000273822 00000 н. 0000273939 00000 н. 0000274324 00000 н. 0000274648 00000 н. 0000275105 00000 п. 0000275169 00000 н. 0000275192 00000 н. 0000275270 00000 н. 0000275343 00000 п. 0000275731 00000 н. 0000276097 00000 н. 0000276163 00000 н. 0000276280 00000 н. 0000276344 00000 н. 0000276710 00000 н. 0000277133 00000 н. 0000277197 00000 н. 0000277220 00000 н. 0000277298 00000 н. 0000277371 00000 н. 0000277775 00000 н. 0000278143 00000 н. 0000278209 00000 н. 0000278326 00000 н. 0000278390 00000 н. 0000278413 00000 н. 0000278491 00000 н. 0000278564 00000 н. 0000278932 00000 н. 0000279300 00000 н. 0000279366 00000 н. 0000279483 00000 н. 0000279547 00000 н. 0000279570 00000 н. 0000279648 00000 н. 0000280034 00000 н. 0000280100 00000 н. 0000280217 00000 н. 0000280601 00000 н. 0000280926 00000 н. 0000281380 00000 н. 0000281444 00000 н. 0000281467 00000 н. 0000281545 00000 н. 0000281618 00000 н. 0000282004 00000 н. 0000282371 00000 н. 0000282437 00000 н. 0000282554 00000 н. 0000282618 00000 н. 0000282987 00000 н. 0000283409 00000 н. 0000283473 00000 н. 0000283496 00000 н. 0000283574 00000 н. 0000283647 00000 н. 0000284056 00000 н. 0000284420 00000 н. 0000284486 00000 н. 0000284603 00000 н. 0000284667 00000 н. 0000284690 00000 н. 0000284768 00000 н. 0000284841 00000 н. 0000285207 00000 н. 0000285571 00000 н. 0000285637 00000 п. 0000285754 00000 н. 0000285818 00000 н. 0000285841 00000 н. 0000285919 00000 п. 0000286303 00000 н. 0000286369 00000 н. 0000286486 00000 н. 0000286867 00000 н. 0000287193 00000 н. 0000287648 00000 н. 0000287712 00000 н. 0000287735 00000 н. 0000287813 00000 п. 0000287886 00000 н. 0000288296 00000 н. 0000288664 00000 н. 0000288730 00000 н. 0000288847 00000 н. 0000288911 00000 н. 0000288934 00000 н. 0000289012 00000 н. 0000289085 00000 н. 0000289451 00000 п. 0000289818 00000 п. 0000289884 00000 н. 00002

00000 н. 00002

00000 н. 00002 00000 н. 00002

00000 н. 00002 00000 п. 00002

00000 н. 00002 00000 н. 00002

00000 н. 0000291441 00000 н. 0000291897 00000 н. 0000291961 00000 н. 0000291984 00000 н. 0000292062 00000 н. 0000292135 00000 н. 0000292525 00000 н. 0000292889 00000 н. 0000292955 00000 н. 0000293072 00000 н. 0000293136 00000 п. 0000293501 00000 н. 0000293920 00000 н. 0000293984 00000 н. 0000294007 00000 н. 0000294085 00000 н. 0000294158 00000 н. 0000294564 00000 н. 0000294930 00000 н. 0000294996 00000 н. 0000295113 00000 п. 0000295177 00000 н. 0000295200 00000 н. 0000295278 00000 н. 0000295351 00000 п. 0000295718 00000 н. 0000296083 00000 н. 0000296149 00000 н. 0000296266 00000 н. 0000296330 00000 н. 0000296353 00000 п. 0000296431 00000 н. 0000296816 00000 н. 0000296882 00000 н. 0000296999 00000 н. 0000297382 00000 н. 0000297707 00000 н. 0000298153 00000 н. 0000298217 00000 н. 0000298240 00000 н. 0000298318 00000 н. 0000298391 00000 н. 0000298782 00000 н. 0000299146 00000 н. 0000299212 00000 н. 0000299329 00000 н. 0000299393 00000 н. 0000299759 00000 н. 0000300162 00000 н. 0000300226 00000 н. 0000300249 00000 н. 0000300327 00000 н. 0000300400 00000 н. 0000300807 00000 н. 0000301170 00000 н. 0000301236 00000 н. 0000301353 00000 н. 0000301417 00000 н. 0000301440 00000 н. 0000301518 00000 н. 0000301591 00000 н. 0000301956 00000 н. 0000302318 00000 н. 0000302384 00000 н. 0000302501 00000 н. 0000302565 00000 н. 0000302588 00000 н. 0000302666 00000 н. 0000303050 00000 н. 0000303116 00000 п. 0000303233 00000 н. 0000303614 00000 н. 0000303936 00000 н. 0000304382 00000 п. 0000304446 00000 н. 0000304469 00000 н. 0000304547 00000 н. 0000304620 00000 н. 0000305009 00000 н. 0000305373 00000 п. 0000305439 00000 н. 0000305556 00000 н. 0000305620 00000 н. 0000305987 00000 н. 0000306407 00000 н. 0000306471 00000 н. 0000306494 00000 н. 0000306572 00000 н. 0000306645 00000 н. 0000307061 00000 н. 0000307430 00000 н. 0000307496 00000 н. 0000307613 00000 н. 0000307677 00000 н. 0000307700 00000 н. 0000307778 00000 н. 0000307851 00000 п. 0000308221 00000 н. 0000308590 00000 н. 0000308656 00000 н. 0000308773 00000 н. 0000308837 00000 н. 0000308860 00000 н. 0000308938 00000 н. 0000309322 00000 н. 0000309388 00000 п. 0000309505 00000 н. 0000309890 00000 н. 0000310218 00000 н. 0000310677 00000 н. 0000310741 00000 н. 0000310764 00000 н. 0000310842 00000 н. 0000310915 00000 н. 0000311308 00000 н. 0000311674 00000 н. 0000311740 00000 н. 0000311857 ​​00000 н. 0000311921 00000 н. 0000312289 00000 н. 0000312713 00000 н. 0000312777 00000 н. 0000312800 00000 н. 0000312878 00000 н. 0000312951 00000 н. 0000313359 00000 н. 0000313724 00000 н. 0000313790 00000 н. 0000313907 00000 н. 0000313971 00000 п. 0000313994 00000 н. 0000314072 00000 н. 0000314145 00000 н. 0000314512 00000 н. 0000314881 00000 н. 0000314947 00000 н. 0000315064 00000 н. 0000315128 00000 н. 0000315151 00000 н. 0000315229 00000 н. 0000315614 00000 н. 0000315680 00000 н. 0000315797 00000 н. 0000316183 00000 н. 0000316505 00000 н. 0000316963 00000 н. 0000317027 00000 н. 0000317050 00000 н. 0000317128 00000 н. 0000317201 00000 н. 0000317593 00000 н. 0000317958 00000 н. 0000318024 00000 н. 0000318141 00000 п. 0000318205 00000 н. 0000318575 00000 н. 0000318999 00000 н. 0000319063 00000 н. 0000319086 00000 н. 0000319164 00000 н. 0000319237 00000 п. 0000319646 00000 н. 0000320012 00000 н. 0000320078 00000 н. 0000320195 00000 н. 0000320259 00000 н. 0000320282 00000 н. 0000320360 00000 н. 0000320433 00000 н. 0000320801 00000 н. 0000321166 00000 н. 0000321232 00000 н. 0000321349 00000 н. 0000321413 00000 н. 0000321436 00000 н. 0000321514 00000 н. 0000321901 00000 н. 0000321967 00000 н. 0000322084 00000 н. 0000322469 00000 н. 0000322795 00000 н. 0000323247 00000 н. 0000323311 00000 н. 0000323334 00000 н. 0000323412 00000 н. 0000323485 00000 н. 0000323875 00000 н. 0000324239 00000 н. 0000324305 00000 н. 0000324422 00000 н. 0000324486 00000 н. 0000324853 00000 н. 0000325272 00000 н. 0000325336 00000 н. 0000325359 00000 н. 0000325437 00000 н. 0000325510 00000 н. 0000325900 00000 н. 0000326263 00000 н. 0000326329 00000 н. 0000326446 00000 н. 0000326510 00000 н. 0000326876 00000 н. 0000327299 00000 н. 0000327363 00000 н. 0000327386 00000 н. 0000327464 00000 н. 0000327537 00000 н. 0000327948 00000 н. 0000328315 00000 н. 0000328381 00000 н. 0000328498 00000 н. 0000328562 00000 н. 0000328585 00000 н. 0000328663 00000 н. 0000328736 00000 н. 0000329104 00000 н. 0000329471 00000 н. 0000329537 00000 н. 0000329654 00000 н. 0000329718 00000 н. 0000329741 00000 н. 0000329819 00000 н. 0000330207 00000 н. 0000330273 00000 н. 0000330390 00000 н. 0000330776 00000 п. 0000331102 00000 п. 0000331561 00000 н. 0000331625 00000 н. 0000331648 00000 н. 0000331726 00000 н. 0000331799 00000 н. 0000332191 00000 н. 0000332556 00000 н. 0000332622 00000 н. 0000332739 00000 н. 0000332803 00000 н. 0000333170 00000 н. 0000333588 00000 н. 0000333652 00000 п. 0000333675 00000 н. 0000333753 00000 н. 0000333826 00000 н. 0000334232 00000 н. 0000334599 00000 н. 0000334665 00000 н. 0000334782 00000 н. 0000334846 00000 н. 0000334869 00000 н. 0000334947 00000 н. 0000335020 00000 н. 0000335387 00000 н. 0000335752 00000 н. 0000335818 00000 н. 0000335935 00000 н. 0000335999 00000 н. 0000336022 00000 н. 0000336100 00000 п. 0000336486 00000 н. 0000336552 00000 н. 0000336669 00000 н. 0000337053 00000 п. 0000337379 00000 н. 0000337823 00000 п. 0000337887 00000 н. 0000337910 00000 п. 0000337988 00000 п. 0000338061 00000 н. 0000338451 00000 п. 0000338815 00000 н. 0000338881 00000 н. 0000338998 00000 н. 0000339062 00000 н. 0000339427 00000 н. 0000339847 00000 н. 0000339911 00000 н. 0000339934 00000 н. 0000340012 00000 н. 0000340085 00000 н. 0000340494 00000 п. 0000340861 00000 п. 0000340927 00000 н. 0000341044 00000 н. 0000341108 00000 п. 0000341131 00000 н. 0000341209 00000 н. 0000341282 00000 н. 0000341649 00000 н. 0000342016 00000 н. 0000342082 00000 н. 0000342199 00000 н. 0000342263 00000 н. 0000342286 00000 н. 0000342364 00000 н. 0000342750 00000 н. 0000342816 00000 н. 0000342933 00000 н. 0000343318 00000 н. 0000343643 00000 п. 0000344090 00000 н. 0000344154 00000 н. 0000344177 00000 п. 0000344255 00000 н. 0000344328 00000 н. 0000344716 00000 н. 0000345082 00000 н. 0000345148 00000 п. 0000345265 00000 н. 0000345329 00000 н. 0000345696 00000 п. 0000346103 00000 п. 0000346167 00000 н. 0000346190 00000 п. 0000346268 00000 н. 0000346341 00000 п. 0000346748 00000 н. 0000347115 00000 н. 0000347181 00000 п. 0000347298 00000 н. 0000347362 00000 н. 0000347385 00000 н. 0000347463 00000 п. 0000347536 00000 н. 0000347904 00000 н. 0000348271 00000 н. 0000348337 00000 н. 0000348454 00000 п. 0000348518 00000 н. 0000348541 00000 н. 0000348619 00000 п. 0000349006 00000 п. 0000349072 00000 н. 0000349189 00000 п. 0000349572 00000 н. 0000349898 00000 н. 0000350348 00000 н. 0000350412 00000 н. 0000350435 00000 н. 0000350513 00000 н. 0000350586 00000 н. 0000350974 00000 н. 0000351351 00000 н. 0000351417 00000 н. 0000351534 00000 н. 0000351598 00000 н. 0000351963 00000 н. 0000352389 00000 н. 0000352453 00000 п. 0000352476 00000 н. 0000352554 00000 н. 0000352627 00000 н. 0000353035 00000 н. 0000353412 00000 н. 0000353478 00000 н. 0000353595 00000 н. 0000353659 00000 н. 0000353682 00000 н. 0000353760 00000 н. 0000353833 00000 н. 0000354198 00000 н. 0000354575 00000 н. 0000354641 00000 п. 0000354758 00000 н. 0000354822 00000 н. 0000354845 00000 н. 0000354923 00000 н. 0000355306 00000 н. 0000355372 00000 н. 0000355489 00000 н. 0000355873 00000 н. 0000356210 00000 н. 0000356669 00000 н. 0000356733 00000 н. 0000356756 00000 н. 0000356834 00000 н. 0000356907 00000 н. 0000357315 00000 н. 0000357680 00000 н. 0000357746 00000 н. 0000357863 00000 н. 0000357927 00000 н. 0000357950 00000 п. 0000358028 00000 н. 0000358101 00000 п. 0000358468 00000 н. 0000358833 00000 н. 0000358899 00000 н. 0000359016 00000 н. 0000359080 00000 н. 0000359103 00000 н. 0000359181 00000 н. 0000359567 00000 н. 0000359633 00000 н. 0000359750 00000 н. 0000360134 00000 н. 0000360457 00000 н. 0000360907 00000 н. 0000360971 00000 п. 0000360994 00000 н. 0000361072 00000 н. 0000361145 00000 н. 0000361535 00000 н. 0000361908 00000 н. 0000361974 00000 н. 0000362091 00000 н. 0000362155 00000 н. 0000362518 00000 н. 0000362929 00000 н. 0000362993 00000 н. 0000363016 00000 н. 0000363094 00000 н. 0000363167 00000 н. 0000363568 00000 н. 0000363944 00000 н. 0000364010 00000 н. 0000364127 00000 н. 0000364191 00000 н. 0000364214 00000 н. 0000364292 00000 н. 0000364365 00000 н. 0000364724 00000 н. 0000365099 00000 н. 0000365165 00000 н. 0000365282 00000 н. 0000365346 00000 п 0000365369 00000 н. 0000365447 00000 н. 0000365830 00000 н. 0000365896 00000 н. 0000366013 00000 н. 0000366393 00000 н. 0000366731 00000 н. 0000367186 00000 н. 0000367250 00000 н. 0000367273 00000 н. 0000367351 00000 п. 0000367424 00000 н. 0000367815 00000 н. 0000368195 00000 н. 0000368261 00000 н. 0000368378 00000 н. 0000368442 00000 н. 0000368808 00000 н. 0000369241 00000 н. 0000369305 00000 н. 0000369328 00000 н. 0000369406 00000 н. 0000369479 00000 н. 0000369888 00000 н. 0000370268 00000 н. 0000370334 00000 н. 0000370451 00000 п. 0000370515 00000 н. 0000370538 00000 п. 0000370616 00000 н. 0000370689 00000 н. 0000371054 00000 н. 0000371434 00000 н. 0000371500 00000 н. 0000371617 00000 н. 0000371681 00000 н. 0000371704 00000 н. 0000371782 00000 н. 0000372165 00000 н. 0000372231 00000 н. 0000372348 00000 н. 0000372730 00000 н. 0000373069 00000 н. 0000373536 00000 н. 0000373600 00000 н. 0000373623 00000 н. 0000373701 00000 н. 0000373774 00000 н. 0000374165 00000 н. 0000374543 00000 н. 0000374609 00000 н. 0000374726 00000 н. 0000374790 00000 н. 0000375156 00000 н. 0000375587 00000 н. 0000375651 00000 н. 0000375674 00000 н. 0000375752 00000 н. 0000375825 00000 н. 0000376234 00000 н. 0000376611 00000 н. 0000376677 00000 н. 0000376794 00000 н. 0000376858 00000 н. 0000376881 00000 н. 0000376959 00000 н. 0000377032 00000 н. 0000377396 00000 н. 0000377773 00000 н. 0000377839 00000 н. 0000377956 00000 н. 0000378020 00000 н. 0000378043 00000 н. 0000378121 00000 н. 0000378505 00000 н. 0000378571 00000 н. 0000378688 00000 н. 0000379069 00000 н. 0000379408 00000 н. 0000379868 00000 н. 0000379932 00000 н. 0000379955 00000 н. 0000380033 00000 н. 0000380106 00000 н. 0000380496 00000 н. 0000380861 00000 н. 0000380927 00000 н. 0000381044 00000 н. 0000381108 00000 н. 0000381474 00000 н. 0000381879 00000 п. 0000381943 00000 н. 0000381966 00000 н. 0000382044 00000 н. 0000382117 00000 н. 0000382525 00000 н. 0000382892 00000 н. 0000382958 00000 н. 0000383075 00000 н. 0000383139 00000 п. 0000383163 00000 п. 0000383242 00000 н. 0000383316 00000 н. 0000383683 00000 н. 0000384053 00000 н. 0000384122 00000 н. 0000384241 00000 н. 0000384306 00000 н. 0000384330 00000 н. 0000384409 00000 н. 0000384795 00000 н. 0000384864 00000 н. 0000384983 00000 н. 0000385369 00000 н. 0000385698 00000 п. 0000386150 00000 н. 0000386215 00000 н. 0000386239 00000 п. 0000386318 00000 н. 0000386392 00000 н. 0000386783 00000 н. 0000387150 00000 н. 0000387219 00000 п. 0000387338 00000 н. 0000387403 00000 н. 0000387773 00000 н. 0000388198 00000 п. 0000388263 00000 н. 0000388287 00000 н. 0000388366 00000 н. 0000388440 00000 н. 0000388850 00000 н. 0000389218 00000 н. 0000389287 00000 н. 0000389406 00000 п. 0000389471 00000 н. 0000389495 00000 н. 0000389574 00000 н. 0000389648 00000 н. 00003 00000 н. 00003 00000 н. 00003 00000 н. 00003 00000 н. 00003

00000 н. 00003

00000 н. 00003

00000 н. 00003

00000 н. 00003

00000 н. 0000391317 00000 н. 0000391703 00000 н. 0000392032 00000 н. 0000392487 00000 н. 0000392552 00000 н. 0000392576 00000 н. 0000392655 00000 н. 0000392729 00000 н. 0000393121 00000 н. 0000393488 00000 н. 0000393557 00000 н. 0000393676 00000 н. 0000393741 00000 н. 0000394110 00000 н. 0000394534 00000 п. 0000394599 00000 н. 0000394623 00000 н. 0000394702 00000 н. 0000394776 00000 н. 0000395164 00000 н. 0000395529 00000 н. 0000395598 00000 н. 0000395717 00000 н. 0000395782 00000 н. 0000396146 00000 н. 0000396554 00000 н. 0000396619 00000 н. 0000396643 00000 н. 0000396722 00000 н. 0000396796 00000 н. 0000397202 00000 н. 0000397570 00000 п. 0000397639 00000 н. 0000397758 00000 н. 0000397823 00000 н. 0000397847 00000 н. 0000397926 00000 н. 0000398000 00000 н. 0000398366 00000 н. 0000398733 00000 н. 0000398802 00000 н. 0000398921 00000 н. 0000398986 00000 н. 0000399010 00000 н. 0000399089 00000 н. 0000399474 00000 н. 0000399543 00000 н. 0000399662 00000 н. 0000400046 00000 н. 0000400373 00000 п. 0000400822 00000 н. 0000400887 00000 н. 0000400911 00000 п. 0000400990 00000 н. 0000401064 00000 н. 0000401455 00000 н. 0000401822 00000 н. 0000401891 00000 н. 0000402010 00000 н. 0000402075 00000 н. 0000402442 00000 н. 0000402852 00000 н. 0000402917 00000 н. 0000402941 00000 н. 0000403020 00000 н. 0000403094 00000 н. 0000403502 00000 н. 0000403871 00000 н. 0000403940 00000 н. 0000404059 00000 н. 0000404124 00000 н. 0000404148 00000 н. 0000404227 00000 н. 0000404301 00000 п. 0000404670 00000 н. 0000405038 00000 н. 0000405107 00000 н. 0000405226 00000 н. 0000405291 00000 п. 0000405315 00000 н. 0000405394 00000 н. 0000405780 00000 н. 0000405849 00000 н. 0000405968 00000 н. 0000406351 00000 п. 0000406679 00000 п. 0000407135 00000 н. 0000407200 00000 н. 0000407224 00000 н. 0000407303 00000 н. 0000407377 00000 н. 0000407769 00000 н. 0000408133 00000 п. 0000408202 00000 н. 0000408321 00000 н. 0000408386 00000 п. 0000408753 00000 н. 0000409178 00000 н. 0000409243 00000 н. 0000409267 00000 н. 0000409346 00000 п. 0000409420 00000 н. 0000409825 00000 н. 0000410193 00000 п. 0000410262 00000 п. 0000410381 00000 п. 0000410446 00000 н. 0000410470 00000 н. 0000410549 00000 п. 0000410623 00000 п. 0000410990 00000 н. 0000411358 00000 п. 0000411427 00000 н. 0000411546 00000 н. 0000411611 00000 н. 0000411635 00000 н. 0000411714 00000 н. 0000412102 00000 н. 0000412171 00000 н. 0000412290 00000 н. 0000412675 00000 н. 0000413002 00000 н. 0000413452 00000 н. 0000413517 00000 н. 0000413541 00000 н. 0000413620 00000 н. 0000413694 00000 н. 0000414084 00000 н. 0000414450 00000 н. 0000414519 00000 п. 0000414638 00000 п. 0000414703 00000 н. 0000415070 00000 н. 0000415493 00000 н. 0000415558 00000 н. 0000415582 00000 н. 0000415661 00000 н. 0000415735 00000 н. 0000416139 00000 н. 0000416507 00000 н. 0000416576 00000 н. 0000416695 00000 н. 0000416760 00000 н. 0000416784 00000 н. 0000416863 00000 н. 0000416937 00000 н. 0000417306 00000 н. 0000417675 00000 н. 0000417744 00000 н. 0000417863 00000 н. 0000417928 00000 н. 0000417952 00000 н. 0000418031 00000 н. 0000418416 00000 н. 0000418485 00000 н. 0000418604 00000 н. 0000418990 00000 н. 0000419317 00000 н. 0000419767 00000 н. 0000419832 00000 н. 0000419856 00000 н. 0000419935 00000 п. 0000420009 00000 н. 0000420400 00000 н. 0000420767 00000 н. 0000420836 00000 н. 0000420955 00000 н. 0000421020 00000 н. 0000421386 00000 н. 0000421795 00000 н. 0000421860 00000 н. 0000421884 00000 н. 0000421963 00000 н. 0000422037 00000 н. 0000422447 00000 н. 0000422814 00000 н. 0000422883 00000 н. 0000423002 00000 н. 0000423067 00000 н. 0000423091 00000 н. 0000423170 00000 п. 0000423244 00000 н. 0000423612 00000 н. 0000423979 00000 п. 0000424048 00000 н. 0000424167 00000 н. 0000424232 00000 н. 0000424256 00000 н. 0000424335 00000 н. 0000424722 00000 н. 0000424791 00000 п. 0000424910 00000 н. 0000425296 00000 н. 0000425622 00000 н. 0000426070 00000 н. 0000426135 00000 н. 0000426159 00000 н. 0000426238 00000 п. 0000426312 00000 н. 0000426721 00000 н. 0000427089 00000 н. 0000427158 00000 н. 0000427277 00000 н. 0000427342 00000 н. 0000427366 00000 н. 0000427445 00000 н. 0000427519 00000 п. 0000427886 00000 н. 0000428254 00000 н. 0000428323 00000 н. 0000428442 00000 н. 0000428507 00000 н. 0000428531 00000 н. 0000428610 00000 п. 0000428996 00000 н. 0000429065 00000 н. 0000429184 00000 н. 0000429567 00000 н. 0000429894 00000 н. 0000430347 00000 н. 0000430412 00000 н. 0000430436 00000 н. 0000430515 00000 н. 0000430589 00000 н. 0000430980 00000 н. 0000431347 00000 н. 0000431416 00000 н. 0000431535 00000 н. 0000431600 00000 н. 0000431968 00000 н. 0000432380 00000 н. 0000432445 00000 н. 0000432469 00000 н. 0000432548 00000 н. 0000432622 00000 н. 0000433026 00000 н. 0000433395 00000 н. 0000433464 00000 н. 0000433583 00000 н. 0000433648 00000 н. 0000433672 00000 н. 0000433751 00000 п. 0000433825 00000 н. 0000434193 00000 п. 0000434562 00000 н. 0000434631 00000 н. 0000434750 00000 н. 0000434815 00000 н. 0000434839 00000 п. 0000434918 00000 н. 0000435303 00000 п. 0000435372 00000 п. 0000435491 00000 п. 0000435878 00000 п. 0000436205 00000 н. 0000436657 00000 н. 0000436722 00000 н. 0000436746 00000 н. 0000436825 00000 н. 0000436899 00000 н. 0000437291 00000 п. 0000437658 00000 п. 0000437727 00000 н. 0000437846 00000 н. 0000437911 00000 п. 0000438277 00000 н. 0000438703 00000 п. 0000438768 00000 н. 0000438792 00000 н. 0000438871 00000 п. 0000438945 00000 н. 0000439349 00000 н. 0000439717 00000 н. 0000439786 00000 н. 0000439905 00000 н. 0000439970 00000 н. 0000439994 00000 н. 0000440073 00000 н. 0000440147 00000 н. 0000440516 00000 н. 0000440884 00000 н. 0000440953 00000 п. 0000441072 00000 н. 0000441137 00000 н. 0000441161 00000 н. 0000441240 00000 н. 0000441626 00000 н. 0000441695 00000 н. 0000441814 00000 н. 0000442200 00000 н. 0000442527 00000 н. 0000442980 00000 н. 0000443046 00000 н. 0000027076 00000 п. трейлер ] / Назад 485107 >> startxref 0 %% EOF 1342 0 объект > поток hԖkeǿlfNmd [) 2b6mb [Z! פ * «= N»! — K $ ڷ 5 (= / r | fv1p` | & Q`x? $ o_ = O / = Eɔȯ / 9kL] ؔ X9 湃 ܝ q63C2 ~ (4 7QO_XiGxb + p6 ^ ! pÉm \ -1 | Ujq «]! 1Ago | E / Ia @ FOӭ T11 (Xyk ~ , d0ɦp [d`KFU ֬ o`.B \ ‘BY # * \ ش lkǹiU

Какой счет на входе?

В 21 веке стыдно строить долго и дорого.
Предприятия и организации — это не просто абстрактные рабочие места, где каждый из нас с определенной отдачей, с удовольствием или без, тратит на заработную плату, согласно Трудовому кодексу, часы (в сумме — почти полужизни), приносящие более-менее пользу, но градообразующие организмы, определяющие развитие региона. И к ним нужно относиться как можно бережнее, всячески помогая, а не уничтожая и лишний раз не вмешиваясь в их работу.

Даже при советской унитарной системе партия и государство давали предприятиям некоторую внутреннюю свободу, понимая, что есть коллектив завода или учреждения, он живет своей жизнью, его нужно ценить, уважать и поддерживать.

«Владимир Александров:
« Пропаганда рабочих профессий существует только на бумаге, а средний возраст слесаря ​​высокого уровня — 60 лет »»
Недавно бывший директор Севастопольского морского завода, отличный инженер и Организатор Анатолий Александрович Череватый с гордостью вспоминал, как строили общежития и дома после войны, когда был разрушен Севастополь, как возводили завод и город.А Ленинград выжил в нечеловеческих условиях блокады и быстро восстановился благодаря объединенным трудовыми коллективами жителей.

Но после известных событий 1991 года нам сказали, что на заводах ничего нет, город возьмет верх. Мы пытались возразить: подождите, предприятие живет, есть дома культуры и отдыха, детские сады и подшефные школы, общежития и целые заводские микрорайоны, медицина труда, собственная инициатива, спорт, туризм и многое другое.В ответ услышали: ничего не надо, все в городе. Перевести на баланс муниципалитетов накопленные за десятилетия богатства — дело трудоемкое, но простое. А потом оказалось, как всегда: «зажглись» отношения институтов и территорий, традиционные связи поколений разорваны, люди разбрелись по своим уголкам.

Из дома в обком

Раньше предприятия были центром притяжения в любом городе.Родители работали на них и приводили детей, которые ходили в заводские сады, школы и ПТУ, вместе проводили свободное время, отмечали праздники, занимались спортом и художественной самодеятельностью, думали о будущем, решали возникающие проблемы.

Молодые семьи получили комнаты в общежитиях, затем квартиры в ведомственных домах. Адмиралтейские верфи в этом плане — одно из тысячи предприятий. Последний дом, который мы построили, жилой кооператив молодежи, был на 305 квартир. Помогли с кредитами.Молодым специалистам сказали: платите за квартиру, а проценты в банке расплачивает завод. То есть, если вы хорошо работаете, через пять лет вы становитесь домовладельцем. Что такое плохо?

Так было на каждом уважающем себя предприятии. На заводах и в учреждениях образовывались сотни династий, воспитывалась преемственность поколений, укреплялся коллектив, не было проблем с молодыми кадрами. Сегодня социальная сфера на производстве разгромлена, коммунальные службы не всегда справляются с беспокойной экономикой, нарушена связь предприятий с территориальными властями.А когда СССР был самым крутым министром, посещая город, первым делом собирался в обком — сверить часы с местным руководством, обсудить перспективы развития предприятия, договориться о сотрудничестве.

Я помню, сколько было запущено проектов атомных ледоколов, крейсеров, подводных лодок и другой сложной продукции … Все понимали, что новое производство напрямую связано с освоением конкретных территорий — с созданием дополнительных комплексов и рабочих мест, с энергией, жильем, транспортом, социальным обслуживанием…

Не случайно и сегодня информация о перепрофилировании Балтийского завода, где традиционно строятся большие надводные корабли, почти не промелькнула, первый вопрос был адресован губернатору. Он заверил: сначала будут созданы новые производственные мощности для перспективных проектов. Это совсем другое дело.

Погружение в специальность

Мощность любого завода определяют два момента: его техническое оснащение и люди.Очевидно, что без специалистов не освоишь ни новую машину, ни прорывную технологию, ни инновационное производство. А где взять высококвалифицированные кадры?

Мы гордимся тем, что Адмиралтейским верфям удалось сохранить бывшее начальное профессиональное училище № 25, ныне лицей. Но сколько в городе осталось ведомственных ПТУ? Пропаганда рабочих профессий существует только на бумаге, а средний возраст мастера высокого уровня, способного подковать блоху, составляет 60 лет.Не хватает рабочих рук, молодежь в гильдии не заманить. Все нацелены на поступление в вузы. Если раньше учеников составляли едва ли четверть выпускников средней школы, то сейчас — четыре пятых. А то настоящих инженеров не хватает. Хотя, к сожалению, даже в Морском техническом университете набор на их целевую подготовку сократился.

Ну, на ЕГЭ не набрали — это трагедия, если ты судостроитель? Кроме того, существует множество специальностей, не требующих сверхглубоких знаний теории корабля, строительной механики.Конечно, есть профессиональные высоты, где расчеты превращаются в искусство. К сожалению, в сегодняшней системе образования нет четких указаний, кого и в каком количестве готовить. Теория бакалавров и магистров, может быть, и хорошая, нас не устраивает. Между тем в Советском Союзе была хорошая система подготовки кадров — от ПТУ до ВУЗов.

Психологи давно определили, что в школах не более 17 процентов отличников и примерно столько же хороших людей, которых нужно реально обучать.Столько же неудачников, их не должны забивать наукой. А есть 49 процентов троечников — людей среднего звена, которые ориентированы на профессиональное образование, дают рабочим профессии с базовыми знаниями, позволяют человеку занять определенную должность, например, экономиста или технолога. Тогда жизнь расставляет все по местам, только 10-15 процентов выпускников соответствуют высокому званию инженера — новатора, первооткрывателя, творца. Более того, раньше все институты готовили специалистов.Но сегодня холостяков никто не берет — они бросают учебу. У ребят очень слабые познания в математике, физике и других точных науках, и без этого не может быть ни одного инженера-судостроителя. И отрасль справедливо упрекают в том, что она отказалась от подготовки будущих кадров. Многолетний опыт Адмиралтейских верфей по целенаправленной подготовке кадров абсолютно оправдан и должен распространяться на все высокотехнологичные отрасли. Главное преимущество здесь — преемственность и прямая связь с перспективами развития производства.

Понятно, что жизнь стремительно развивается, осваиваются новое оборудование, технологии, материалы. Следовательно, необходима система курсов повышения квалификации. Это дорогое удовольствие, но ничего не поделаешь. Готовится новый корабль к производству — приглашаются главные конструкторы, которые рассказывают о специфике, корпусе, новых материалах, перспективной силовой установке, а все службы завода понимают, что искать.

Допустим, используется новая сталь. Как с этим справиться, подкатывает соответствующая заводская лаборатория, после чего корректируют технологические процессы.И так по каждому производственному направлению. Таким образом, ведомственные учебные центры, помогающие специалистам быть в курсе всего нового и проводить аттестацию, полностью себя оправдывают. Кроме того, важно синхронизировать программы заводской переподготовки с университетскими программами. Потому что даже в таком продвинутом вузе, как Морской технический университет, нет средств для такого глубокого погружения в профессию.

Да, студенту выделяется 66 тысяч рублей, но из этой суммы почти ничего не остается на научную деятельность, а большая часть идет на оплату преподавательской работы, которая сейчас, увы, не оценивается.Как может кандидат наук за 26 тысяч рублей, а врач за 34 тысячи? Но в советские годы зарплата доцента, кандидата наук составляла 320 — 380 рублей, как заместителя директора завода. Профессор получил 500-600 рублей — наравне с директором. Работа в университете была престижной и статусной.

Конечно, нужно повышать авторитет и зарплату учителей. Да и стипендии тоже. Если будущий специалист будет вынужден пропускать занятия или работать по ночам, чтобы заработать на полуфабрикатах, чему он научится? Какая польза от баллов, набранных на экзамене? Их не намазывают на хлеб.А заниматься серьезными науками нужно мотивировать, хотя, конечно, не у всех студентов горят глаза. Практически каждый третий поступает в университет только за дипломом, неважно за что. Но 40% прилежно выполняют свою работу, видят себя в профессии, готовятся сделать карьеру в хорошем смысле этого слова. Им важно обеспечить стартовые позиции. Но еще процентов вроде 30 и хотят, но еще не до конца определились. За них стоит бороться. Искусство педагога — полюбить свой предмет, показать его необходимость и перспективность, помочь молодому человеку выбрать подходящий путь: стать дизайнером или технологом, мастером-творцом или высококлассным исполнителем.Для этого наставнику неплохо быть самим профессионалом, зная тонкости отраслевой системы координат.

Производственники подсчитали, что современному российскому судостроению ежегодно требуется около тысячи молодых специалистов. Их обучением занимается почти два десятка вузов, и им пора договориться, кто кого и в каком объеме готовит. Ведь для того, чтобы выпускник вуза сразу включился в технологический процесс, нужны мощные исследовательские стенды и современная экспериментальная база.И здесь должны протянуть руку и компании, и отраслевые институты, где, кстати, зарплата в пять раз выше, чем в учебных.

Научная дисциплина

Меня очень беспокоит отраслевая наука и наша Российская академия. Сейчас они в лихорадке.

Когда мальчик пришел на Адмиралтейские верфи в 1967 году, были построены атомные подводные лодки проекта 705 — малые, водоизмещением менее трех тысяч тонн, быстроходные, способные оторваться от любых подводных лодок, сверхманевренные. , полностью автоматизированная, с наиболее совершенной и безопасной силовой установкой с жидкометаллическим теплоносителем.Кто создал этот замечательный проект? Академики. Анатолий Петрович Александров и Владимир Николаевич Перегудов создали уникальный корабль, Владимир Иванович Кирюхин создал турбину, Николай Антонович Доллежаль создал реакторную установку, а Александр Ильич Лейпунский установил автоматику. Выдающиеся ученые. Работали целые учреждения. У них было больше, чем теоретические разработки — новая электротехника и подводная акустика. Это действительно наука — такой, какой она должна быть.Академические и отраслевые исследования были тогда на небывалой высоте, они определяли перспективы развития всех стратегических направлений, а ведущие институты вместе с производственниками отвечали за результат.

Хорошо помню: 1979 год, Правление Минсудпрома. Директоров ругают — такой корабль на испытаниях не показал заданных характеристик. Поднимают начальника штаба: как такое могло случиться, а потом каждого директора отраслевого института: что делать, если корабль не укладывается в установленные параметры.Через два дня оперативная группа во главе с замминистра вылетает на корабль, на предприятия, и начинается предметный судебный процесс. И самое главное не то, чтобы кого-то сняли и наказали, а чтобы дело пошло, болевые точки устранили.

Сегодня важно вернуть ведущим институтам должный статус, чтобы они работали рука об руку с предприятиями.

Довольно свежий пример, подтверждающий эту мысль. Корабельные ракеты, которые осенью прошлого года блестяще атаковали позиции террористов, запрещенные в России ИГ, детище Павла Ивановича Камнева, ЦКБ «Рубин», Адмиралтейские верфи и Балтийский завод.В конце 90-х мы собрали 30 миллионов долларов на создание ракеты, которая резко повысила эффективность и, следовательно, конкурентоспособность на внутреннем и международном рынках подводных лодок. Таким образом, в нынешних условиях над одной задачей могут эффективно работать разные научно-производственные коллективы.

Спасибо президенту и правительству за выделенные огромные деньги на закупку оборудования, создание новых технологий и конструкторских систем. Остается только запустить как можно быстрее.

Правильно, позор, в XXI веке строить долго и нерентабельно. У нас традиционно есть большие припуски при маркировке материалов, которые потом практически вручную снимаются и обрабатываются. Это до 40 процентов неквалифицированной рабочей силы, не говоря уже о расходе материалов. У нас скорость индивидуального проектирования на 10-15 процентов больше, чем у фабрики. Это все дополнительные миллионы и миллионы …

Конечно, при постройке любого корабля необходимо строгое планирование и железная дисциплина.Я говорю студентам: помните, в кино, когда маршал Жуков принимает командование фронтом, он расписывается на карте, где фиксируется боевая обстановка на определенный час, и с этого времени он берет на себя ответственность за дальнейшее развитие событий. Точно так же и в судостроении. Если хотите похвастаться знаниями, спросите на заводе технологический график постройки корабля. Интересно, сколько он будет искать. И этот документ всегда должен быть под рукой, как оперативная карта для командира. Подписывают всю производственную цепочку построения заказа с указанием статуса на данный момент, сроков, сил, выделенных средств, ответственных.

Кстати, я не понимаю товарищей-судостроителей, которые постоянно жаловались на отсутствие финансирования. Еще в 90-х Минобороны отдавало 40 процентов стоимости корабля при подписании контракта. Нужен минимум до 20 процентов, чтобы рассчитаться с проектировщиками, закупить две тысячи тонн стали, предоставить необходимое оборудование. Таким образом, верфи могут вообще обойтись без кредитов при дальнейшем ритмичном поступлении средств и строгом соблюдении графика строительства. А поскольку в создании большого проекта задействованы сотни предприятий и организаций, необходим постоянный и четкий межведомственный контроль со стороны государства.

Сейчас у нас изобилие проверяющих органов с огромным аппаратом — на уровне Минпромторга, Военно-промышленной комиссии, Объединенной судостроительной корпорации и других отраслевых концернов. Но было бы здорово, если бы они договорились не только о контроле, но и о слаженной работе и совместном планировании в производстве стратегической продукции, например, кораблей. А главное — очертить контуры перспективных разработок со сложным высокотехнологичным оборудованием на десятилетия вперед, которые обеспечат самодостаточность, технологическую независимость и, в конечном итоге, безопасность нашей страны.

Программа создания машинного парка Сверстан до 2030 года, военного судостроения — до 2050 года. Если в ближайшем будущем будет обозначено разумное сочетание небольшого аппарата планирования и контролирующих служб с усилением работы отраслевых институтов и учебных заведений с техническими переоборудованием и наведением порядка на предприятиях и в организациях, при своевременном финансировании общими усилиями добьемся возрождения нашего автопарка.