Scrum революционный метод управления проектами – Книга: «Scrum. Революционный метод управления проектами» — Джефф Сазерленд. Купить книгу, читать рецензии | Scrum. The Art of Doing Twice The Work in Half the Time | ISBN 978-5-00146-509-6 | Дропшиппинг

Содержание

Управления проектами — методология SCRUM

SCRUM — управление проектами

Scrum — наиболее действенная и популярная методология управления проектами при разработки информационных систем и программного обеспечения.

Созданная сравнительно недавно, изначально свою известность методика обрела благодаря применению в работе передовых технологичных корпораций Apple и Google. Теперь же она повсеместно используется в различного рода цифровых онлайн-компаниях, небольших стартапах, традиционных, а также некоммерческих проектах, получив заслуженное признание, поскольку её применение существенно увеличило показатели эффективности разработки проектов и задач.

В чём заключается суть методики Scrum?

Авторы этого революционного направления Джефф Сазерленд и Кен Швабер ввёли понятие Scrum, позаимствовав его из известной командной игры «регби». Выражаясь простым языком, оно означает слаженную и ответственную командную работу коллектива над проектом.

Методология позволяет максимально эффективно использовать имеющиеся в наличии трудовые и материальные ресурсы команды, весь её технический потенциал, когда персонал разбивается на группы, каждая из которых отвечает за своё конкретное направление.

Соответственно, руководитель проекта контролирует и координирует работу всех команд, руководит процессами выработки, обсуждения идей и контролирует их доведение до конечного результата. Такой метод позволяет грамотно собирать все необходимые данные, осуществлять полный контроль и владение ситуацией по выполнению рабочих процессов, при необходимости задать правильную мотивацию сотрудникам.

Зачастую отсутствие слаженности и непонимание конечной цели разработки, как правило, приводят к нарушениям планов и графиков работ, увеличению бюджета, а также созданию нездорового внутреннего микроклимата в коллективе.

Все эти неприятности и призвана устранить методология Scrum, которая была создана как альтернатива устаревшему классическому подходу поэтапной реализации проектов и задач. Используя её, команда разработчиков сможет навсегда избавиться от излишних споров, утечки драгоценного времени, выполнения разными группами дублей одних и тех же задач, а также многих других текущих проблем.

По аналогии с игрой в регби, авторы методики предлагают всем участникам коллектива «вступать в схватку, действовать слаженно и доводить игру до нужного результата». Для этого требуется чёткое понимание намеченной цели, единство намерений всех членов. Только в этом случае командная работа становится успешной и позволяет выполнять в разы больше за меньше потраченное время.

ЗАКАЗАТЬ ТРЕНИНГ «AGILE MENAGEMENT — ТРАНСФОРМАЦИЯ МЫШЛЕНИЯ» ВЫ МОЖЕТЕ ПОЗВОНИВ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЬ ФОРМУ НА САЙТЕ.

Манифест гибкой методологии, его основные принципы.

Авторы методики Scrum подписали, в числе других 17 участников, знаменитый манифест Agile Manifesto, в основу которого заложен определённый набор принципов, применяемых при разработке цифровых продуктов.

Они включают следующие моменты:

Главным приоритетом становится удовлетворение всех потребностей клиента.
Основу проектов составляют самоуправляемые команды профессионалов, без начальников и боссов, где члены коллектива обладают равными правами и все решения принимаются коллегиально, на основе совместного голосования. В этом случае процесс формирования команд отражается более полно, и сразу становится очевидным, кто стремится к достижению результата, а кто просто числится в коллективе и тянет его вниз.
Работающий продукт, удовлетворяющий все потребности клиента, является основополагающим показателем прогресса.
Для качественного выполнения работ нужно во всём довериться разработчикам. Именно это позволит создать оптимальные условия для быстрого прорывного решения комплексных задач, на основе полного понимания сути самой идеи всеми участниками процесса.

Простота и минимум лишней работы является необходимым элементом.
Команды на систематической основе производят анализ способов улучшения эффективности, качества проектирования, а также выполняют коррекцию стиля своей работы.
Непрерывный процесс обмена информацией между владельцами продукта, разработчиками и конечными потребителями, поддержание рабочего ритма и ежедневная совместная работа способствуют повышению технического совершенства.
Рабочий продукт должен выпускается как можно чаще, а изменение требований допускается на всех стадиях разработки.

Ценности методологии SCRUM

Положительный эффект применения технологии Scrum достигается благодаря действию системы ценностей, изложенной в знаменитом манифесте:

Люди являются более важным фактором в достижении результата, чем сами процессы. Сотрудники, которые недовольны тем, чем они занимаются, отталкивающие проблемы и потребности клиентов, зачастую портят всё намного больше, чем неправильно выстроенные процессы в компании.

Продукт более важен, чем документация. Создание больших объёмов документации приводят к затягиванию сроков выполнения работ, но нисколько не помогут команде создать именно тот продукт, который нужен потребителю.
Взаимосвязь и сотрудничество с клиентом является более важным, чем составленный контракт. Для успешной реализации проекта и создания качественного продукта нужно, прежде всего, организовать тесное взаимодействие с заказчиком, вовлечь его в процесс, чтобы он также мог принимать непосредственное участие в работе и понимал перспективы получения нужного результата. Необходимо построить тесные и доверительные отношения, стать добрыми и честными партнёрами, и в этом случае не придётся тратить уйму времени и средств на составление и заключение контракта.
Способность к гибким изменениям важнее исполнения намеченных планов.
Изначально составленные и утверждённые планы со временем могут кардинально меняться, и важно продвигаться к своей цели пошагово, не пытаясь предугадывать её в далёкой перспективе. В этом случае, можно будет избежать глупых провалов, и не питать ненужных иллюзий.
То, что вы делаете — важнее наличия высоких должностей и регалий. Когда речь заходит о практической деятельности по созданию продукта, который разрабатывают увлечённые профессионалы своего дела, классические начальники с громкими должностями и регалиями в современных условиях теряют свою роль, иерархии упраздняются, а организации обретают плоский статус.

Методология Scrum создаёт доверие, приводящее к интерактивному развитию и созданию подлинных ценностей. Вокруг её ключевых принципов разрабатываются различные инструменты, позволяющие в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами добиваться поставленных результатов.

Роли в SCRUM

Методика Scrum разбита на определённые ролевые показатели, которые выполняют участники проекта, а именно:

Владелец продукта, является своеобразным «связующим звеном» между конечными потребителями и разработчиками проекта. Он несёт ответственность за составление концепции, а также общается с командой разработки и клиентами, обсуждает с ними текущие и спорные моменты. Принимает решения и отвечает за ценность продукта. Для получения эффективного результата, способствующего извлечению максимальной прибыли, должен отлично разбираться в рынке и обладать рядом полномочий для принятия решений. Поэтому, при разработке крупных проектов, как правило, задействуют нескольких владельцев продукта.
Команда разработчиков продукта, т.е. непосредственные исполнители проекта. Отвечают за темпы, сроки и качество выполнения работ.
Скрам-мастер. Это ответственное лицо, которое следит за ходом выполнения проекта и оказывает помощь команде в решении и устранении разного рода препятствий и проблем. Также, занимается повышением эффективности её работы, выявляет точки роста и способствует мотивации сотрудников. Занимается организацией всех встреч и совещаний.

Планирование в SCRUM

Процесс начинается со сбора нужной команды и составления списка требований к разрабатываемому продукту, определяющего движение к конечной цели. После чего задачи расставляются в порядке приоритетности; в случае необходимости наименее важные пункты могут быть удалены.

Осуществляется планирование, как правило, в несколько этапов:

Выбор владельца продукта.
Создание профессиональных команд, включающих всех необходимых специалистов для выполнения проекта.
Выбор скрам-мастера.
Создание списка требований (бэклога) для продукта, расстановка по каждому пункту, в соответствии с приоритетом. По мере выполнения работ этот список может меняться.

Оценка бэклога. Уточнение размеров проекта. Члены команд производят оценку всех пунктов списка, учитывают все материальные и временные затраты на создание каждого из них.
Планирование спринтов (временных этапов по выполнению отдельных задач). Определение приоритетных целей спринта, объёмов, определение сроков и скорости выполнения работ. Балльная оценка выполнения спринтов.
Создание скрам-доски и диаграммы выполнения задач. Все задачи, которые выполняются, уже сделаны или готовятся к выполнению, помечаются стикерами и помещаются в соответствующие столбцы на доске.
Ежедневные оперативные собрания (короткие совещания с отчётами, выявление сложностей, запланированные на день задачи).
Обзор спринта (демонстрация готовой части проекта, выполненного за данный спринт).
Ретроспективный показ (презентация выполненного спринта, обсуждение рабочих моментов по внедрению улучшений).

В зависимости от сферы применения методологии некоторые пункты могут меняться или быть удалены, но ключевые этапы и рамки структуры всегда остаются неизменными.

Командная работа в SCRUM

Суть работы в команде

Методика Scrum предполагает полную открытость информации, включая финансовую и отсутствие любого проявления иерархии.

В отличие от закрытых иерархических структур, скрам-команды предпочитают полностью раскрывать все сведения и знания о выполняемом процессе: сколько работы проделано на данный момент, в каких объёмах, что и как выполнено, что предстоит осуществить и в какие сроки.

Это позволяет группам хорошо знать собственную динамику выполнения задач, чтобы работать слаженно, быстро устранять возникающие проблемы и в кратчайшие сроки достичь нужного результата.

Характеристики команд

Лучшие коллективы обладают следующими характеристиками:

Автономность и способности к самоорганизации, т.е. команда сама решает, как лучше добраться до цели.
Поиски совершенства рабочего процесса.
Многофункциональность коллектива и наличие культуры взаимопомощи, взаимозаменяемости. В команду подобраны такие люди, которые могут аккумулировать умения, необходимые для выполнения задач.
Очерёдность выполнения задач.
Отсутствие переработок.
Работа в «потоке» — состоянии наивысшей творческой концентрации.

Размеры команд

Командная работа успешно выполняется только при наличии небольшого слаженного коллектива. Чтобы ваш проект развивался удачно, для работы в нём потребуется 7-8 человек.

Если численность сотрудников будет меньшей, в таком случае производительность труда заметно снизится.

При большем количественном составе вероятно возникновение разного рода проблем: с коммуникацией, разным временем на адаптацию, высокими расходами. При сжатых сроках добавление в команду дополнительных сотрудников только снизит скорость выполнения проекта.

Почему именно SCRUM

Методика Scrum помогает командам быстро устранять любые проблемы на каждом этапе работ в проекте, находить и выбирать оптимальные решения сложных задач.

Она позволяет существенно минимизировать риски в отношениях с заказчиком, поскольку здесь предусмотрена пошаговая сдача проекта, налажена своевременная обратная связь с клиентом, продукт демонстрируется и утверждается на всех существующих стадиях разработки.

В этом случае владельцу продукта не придётся тратить много времени и средств, чтобы понять, что его проект не работает должным образом.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что, методология Scrum побуждает команду к более активной и плодотворной работе в проекте, способствует находить новые точки роста и стремиться к постоянному совершенствованию своих знаний и навыков.

Автор: Александр Леонов

SCRUM – эффективный метод управления проектами

Разработка проектов и управление ими сегодня все больше внедряется в деятельность человека. Если раньше с проектами можно было столкнуться лишь в отдельных – специфических областях, то сегодня они встречаются и в инженерной инфраструктуре, и в архитектурных и строительных разработках, и в сфере дизайна и программного обеспечения, и даже в работе госструктур и бизнес-предприятий.

Среди множества технологий наибольшую популярность обретают именно Agile-технологии, о которых мы рассказывали в одной из наших прошлых статей. Их основой служит гибкий итеративный (фазовый) процесс разработки, где в конце каждой фазы команда разработчиков получает работающую версию продукта. И вот Scrum как раз-таки относится к наиболее эффективным методологиям гибкой разработки проектов, по причине чего мы и решили вас с ним познакомить.

Scrum: определение и краткая история

Понятие «scrum» («скрам») впервые появилось в середине 80-х годов ХХ века в работах японских ученых Икуджиро Нонаки и Хиротаки Такеучи, когда они говорили об успехе проектов, в разработке которых участвовали небольшие команды без жесткой специализации. Эти команды они сравнивали с конструкцией схватки (от англ. «scrum») в регби, назначающейся судьей при остановке игры или при нарушении правил.

Позже, в 1993 году американский программист Джеф Сазерленд применил этот подход, когда разрабатывал методологию для компании «Easel» (детально об этом можно прочитать в его книге «Scrum – революционный метод управления проектами»). Тогда он и назвал его официально «Скрам». А два года спустя разработчик и консультант по разработке ПО Кен Швабер формализовал этот процесс применительно ко всей индустрии вообще.

В 1995 году на конференции «Объектно-ориентированные системы, языки и приложения для программирования» Швабер указал, что основой Scrum-методологии является итеративная разработка, а сама она определяет несколько характеристик при работе с проектами:

Правила планирования и управления списком требований к разрабатываемому продукту
Правила планирования итераций
Правила взаимодействия между членами проектной команды
Правила анализа и корректировки процесса разработки

Несмотря на то, что первоначально метод Scrum был рассчитан на разработку IT-проектов, сегодня он применяется и в других областях. При этом он ориентируется не столько на процесс управления, сколько на сам процесс разработки. Таким образом, Scrum-управление может как дополнить собой любой другой управленческий процесс, так и выступать в качестве самостоятельного.

Каждая итерация проекта может быть представлена в виде цепочки: планирование – фиксирование – реализация – анализ. Благодаря фиксированным требованиям к одной итерации, как к фазе выполнения проекта, а также возможности менять длину итераций, можно эффективно управлять балансом гибкости и планируемости разработок.

Естественно, чтобы успешно применять на практике Scrum-управление проектами, необходимо разобраться и в концепции этой методологии. Но прежде чем мы перейдем к ее рассмотрению, ознакомьтесь с этим небольшим видео, в котором очень креативно рассказано о ключевых принципах и сути Scrum-методологии.

Концепция Scrum-методологии

В системе Agile Scrum-управление проектами состоит из трех основополагающих частей:

Роли
Практики
Документы (артефакты)

Чтобы уяснить суть, лучше разобрать эти части отдельно.

Роли в Scrum

Всего в Скрам есть три роли:

Владелец продукта (Product Owner)
Скрам-мастер (Scrum Master)
Команда разработчиков (Delivery Team)

О них тоже имеет смысл сказать в отдельности.

Владелец продукта

Владельцем продукта является человек, который отвечает за его разработку. Как правило, это либо официальный представитель, либо доверенное лицо заказчика. Также он может представлять рынок, на котором продукт будет реализовываться.

Владелец продукта в обязательном порядке составляет бизнес-план, где отражается ожидаемая доходность, и план развития, включающий требования, отсортированные по коэффициенту окупаемости вложений.

Руководствуясь имеющейся информацией, владелец продукта разрабатывает список требований, который также рассортирован по значимости. По сути, владельца продукта можно назвать центром принятия окончательных решений для проектной команды. По данной причине это всегда только один человек, но никак не группа людей.

Краткий перечень обязанностей владельца продукта:

Формирование видения продукта
Управление ожиданиями заказчика (и других заинтересованных лиц)
Координация и приоритизация бэклога (журнала) продукта (см. ниже)
Предоставление команде понятных и тестируемых требований
Взаимодействие с командой проекта и заказчиком
Прием и оценка результата работы в конце каждой итерации

Скрам-мастер

Скрам-мастер – это самый важный человек во всем процессе. От него зависит инициативность и самостоятельность всех остальных членов команды, удовлетворенность получаемыми результатами, атмосфера в коллективе и итоги работы вообще. Скрам-мастером должен быть один из участников команды; необходимо, чтобы он тоже был задействован в процессе разработки.

Важен этот человек еще и потому, что от него зависит своевременное решение задач, независимо от их масштаба (от починки ножки стола до информирования команды о новых требованиях), поддержание необходимых технических скрам-практик (см. ниже), которые будут использоваться в разработке проекта.

Помимо прочего, скрам-мастер обязан обеспечивать максимальную работоспособность и продуктивность команды, четкое взаимодействие всех участников проекта; устранять проблемы, тормозящие или останавливающие работу, ограждать команду от любых внешних воздействий в течение каждой итерации, обеспечивать следование рабочему процессу.

Краткий перечень обязанностей скрам-мастера:

Создание доверительной атмосферы
Участие в общих встречах и обеспечение успешной коммуникации участников
Устранение препятствий в работе
Обозначение проблем и открытых вопросов
Обеспечение соблюдения практик процесса

Команда разработчиков

Командой разработчиков называется группа из 5-9 инициативных и самостоятельных человек – членов команды. Ее первостепенная задача состоит в постановке реально достижимой, прогнозируемой, интересной и значимой цели для каждой итерации.

Следующая задача состоит в достижении поставленной цели в указанные сроки и в надлежащем качестве. Цель итерации можно считать достигнутой лишь тогда, когда реализованы все поставленные задачи, прописаны коды (если это IT-разработка), протестирован рабочий вариант продукта, установлены и устранены все дефекты.

Члены команды разработчиков должны быть в состоянии планировать и оценивать свою работу, уметь работать в команде, систематически анализировать качество своего взаимодействия и работы и улучшать его.

Краткий перечень обязанностей команды разработчиков:

Оценка элементов бэклога продукта (см. ниже)
Разработка продукта и предоставление его заказчику
Отслеживание своего прогресса (совместно со скрам-мастером)
Предоставление результата владельцу продукта

Все вместе участники проекта проделывают не только основную работу, но и реализуют скрам-практики.

Практики в Scrum

Как и ролей, практик в Scrum-управлении проектами существует три:

Ежедневные Скрам-встречи (Daily Scrum Meeting)
Встречи по обзору спринта (Sprint Review Meeting)
Аварийная остановка спринта (Sprint Abnormal Termination)

Все эти практики имеют самое прямое отношение к спринтам, поэтому сначала скажем несколько слов о том, что вообще такое спринт.

Спринт

Спринтом в Scrum-проекте называется одна итерация (фаза) проекта. В большинстве случаев спринт длится 30 дней. В результате каждого спринта команда должна получить рабочую версию продукта, которую уже можно демонстрировать заказчику.

Подготовка к самому первому спринту начинается после подготовки владельцем продукта плана проекта, определения требований и их сортировке в объеме, подходящем для одной итерации. Этот список и называют бэклогом (или журналом) продукта.

В процессе планирования спринта детально разрабатываются сессии его планирования. Спринт всегда начинается с разработки владельцем, скрам-мастером и командой разработчиков плана развития продукта, плана релизов и требований.

Команда разработчиков определяет оценки требований, чтобы убедиться, что они точны в степени, необходимой для начала работы. Затем определяется объем работ, который может быть успешно выполнен за один спринт. При этом нужно исходить из численности команды, доступного времени и производительности. Очень важно, чтобы команда разработчиков внимательно изучала журнал продукта и выбирала требования, первые по приоритету.

Как только команда разработчиков объявляет о своей готовности к реализации выбранных требований, скрам-мастер планирует спринт. Затем команда делит выбранные требования на задачи, которые нужно реализовать для успешного окончания спринта. В идеале на этот этап (разделение на задачи) не должно уходить более 4 часов, а в итоге нужно получить перечень разбитых на задачи требований, т.е. журнал спринта. Все участники команды разработчиков в обязательном порядке должны взять на себя ответственность по достижению поставленной цели.

На протяжении спринта должны выполняться все работы, которые нужны для получения рабочей версии продукта. Объем работ спринта должен быть фиксированным. Благодаря этому команда может взять ответственность за его реализацию. Исходя из этого, журнал спринта не может изменить никто, кроме команды.

В деталях обо всем этом вы можете узнать из книги «Scrum – революционный метод управления проектами» Джефа Сазерленда, а мы продолжим разговор на тему практик. Познакомившись с ними, вы сможете понять, как реализуется Scrum-проект.

Ежедневные Скрам-встречи

Ежедневные встречи проходят по утрам перед началом работы. Они необходимы, чтобы каждый член команды знал, кто и конкретно чем занимается в текущем проекте. Оптимальная продолжительность таких встреч составляет 15 минут. В процессе не решаются никакие проблемы, т.к. участники просто делятся информацией. Если есть вопросы, требующие разрешения, они выносятся за пределы встречи.

Проводит ежедневные встречи скрам-мастер. Поочередно каждому участнику он задает вопросы:

Что ты сделал вчера?
Что ты сделаешь сегодня?
С какими проблемами ты столкнулся?

Все открытые вопросы скрам-мастер заносит в список «Пункты действий». Здесь очень подходит формат «Что? Кто? Когда?». Вот простой пример такого списка:

Обсудить детали дизайна бэкграунда
Толя и Коля
Сразу после обеда

Участвовать в ежедневных встречах может любое заинтересованное лицо, однако все решения принимаются только членами команды разработчиков. Причиной этому служат обязательства участников по достижению цели спринта. Если кто-то иной будет вносить свою лепту в принятие решений, тем самым он снимет ответственность с членов команды.

Встречи по обзору спринта

По окончании каждого спринта принято проводить демонстрационную встречу, на которой происходит обзор спринта. Оптимальная продолжительность этих встреч – не более 4 часов.

В начале встречи команда разработчиков показывает владельцу продукта его рабочую версию (демонстрирует результаты проделанной работы). Встреча проходит под контролем самого владельца, причем он имеет право пригласить на нее всех заинтересованных людей и их представителей.

В процессе встречи владелец продукта оценивает, какие требования из журнала спринта выполнены, а также обсуждает результаты с командой и заказчиком, и вместе с ними планирует задачи для выполнения в новом спринте.

Во второй половине встречи скрам-мастер вместе с остальными участниками анализирует прошедший спринт. Команда разработчиков определяет эффективные и неэффективные методы совместной работы, проводит их анализ, делает выводы и принимает решения, которые улучшат дальнейшую работу.

По окончании встречи резюмируются итоги, и планируется следующий спринт (это происходит по уже рассмотренному нами обычному алгоритму планирования спринта). Закончив второй спринт, проводится новая демонстрационная встреча, и так по кругу вплоть до полного завершения Scrum-проекта.

Аварийная остановка спринта

Аварийная остановка спринта необходима только для особых случаев. Команда может остановить спринт до наступления дедлайна (крайнего срока завершения спринта), если осознает, что добиться поставленных в этом спринте результатов не получается. Также спринт может остановить владелец продукта в случае, когда необходимости в достижении цели спринта больше нет.

Если спринт остановлен, все участники проекта собираются на общей встрече, обсуждают причины остановки и дальнейшие действия. После этого дается отмашка к началу нового спринта и его планированию, для чего используются все те же алгоритмы.

Несложно заметить, что скрам-практики достаточно просты. Но кроме ролей и практик в Scrum-управлении проектами существуют еще и важные документы, называемые артефактами. Вкратце мы о них уже упоминали, но будет лучше, если немного углубимся в эту тему.

Артефакты в Scrum

В любом Scrum-проекте есть три основных артефакта (документа):

Журнал продукта (Product Backlog)
Журнал спринта (Sprint Backlog)
График спринта (Burndown Chart)

У каждого из артефактов есть свои особенности.

Журнал продукта

Журнал продукта готовится еще в самом начале проекта. Он представляет собой перечень требований, отсортированных по значимости. Составляет его владелец продукта, а команда разработчиков дополняет его, включая оценки стоимости реализации каждого требования.

Журнал продукта должен включать в себя технические и функциональные требования, необходимые для его разработки. Эти требования необходимо приоритизировать, а самые приоритетные нужно детально прописать – так команда получает возможности их оценки и тестирования.

Своевременная и подготовленная детализация проектов, а также предоставление их в полном объеме и в нужное время – это задачи владельца продукта.

Журнал спринта

Журнал спринта отражает функциональность, которую выбрал владелец продукта из составленного ранее журнала продукта. Каждая из функций разбивается на задачи. Разбивка же делается так, чтобы на выполнение одной задачи не уходило более двух дней.

Благодаря качественной разбивке функций на задачи спринт может быть спланирован таким образом, чтобы к его окончанию не осталось ничего не выполненного, а значит, чтобы была достигнута цель итерации.

Как только детализация завершена, оценивается журнал спринта, и эта оценка сопоставляется с первичной оценкой журнала продукта. При выявлении существенных расхождений команда разработчиков вместе с владельцем продукта устанавливает объем работ, которые необходимо выполнить в течение конкретного спринта, а также объем, который можно перенести на следующую итерацию.

Из журнала спринта исключаются незначительные задачи, которые не оказывают особого влияния на достижение цели итерации.

График спринта

График спринта необходим для отображения ежедневного изменения общего объема работы, который остался до окончания спринта. С помощью него команда может анализировать текущую ситуацию и вовремя реагировать на изменения.

Ко всему прочему, с помощью графика спринта владелец продукта может отслеживать прогресс итерации. Поэтому ему очень легко установить: если объем работы не становится меньше с каждым днем, значит, в процессе есть какие-то отклонения и срочно нужно корректировать действия команды.

Таковы общие особенности Scrum-методологии. Если у вас возникло желание разобраться в этом методе более детально, то вам поможет в этом Джеф Сазерленд – познакомьтесь с уже упоминаемой книгой «Scrum – революционный метод управления проектами». А нам остается только подвести итоги этого краткого обзора Скрам.

Выводы о Scrum

Итак, относящийся к системе методов гибкого управления Agile, Scrum можно смело назвать настоящей находкой для людей, чья деятельность связана с проектами. Среди его достоинств выделяется, в первую очередь, ориентированность и адаптивность. Метод позволяет изменять требования к проекту в любое время (пусть и не дает гарантии того, что эти изменения будут реализованы). А такая возможность очень привлекает заказчиков.

Во-вторых, Скрам очень легко освоить. К тому же метод не отнимает огромного количества времени. А благодаря тому, что система работы построена по итерационному принципу (и у каждой итерации есть своя цель), с помощью Scrum-метода можно получать рабочие версии продукта по окончании каждого спринта.

В-третьих, упор в методе делается на многофункциональную и самоорганизующуюся команду, которая способна решать большинство задач с минимумом координации. Именно по этой причине Scrum-проекты подходят для стартапов и небольших компаний, избавляя их от необходимости обучать специализированный штат руководителей или нанимать профессионалов со стороны.

Но не стоит думать, что Scrum-методология – это решение всех проблем и гарантия успеха. У нее есть и несколько минусов. Например, ее минималистичность и простота обуславливают, пусть и немногие, но все же жесткие правила, в частности – правила взаимодействия внутри команды, которые в некоторых случаях могут доставлять заказчику определенные неудобства.

Еще один недостаток состоит в отсутствии плана реагирования на непредвиденные риски, ведь все действия участниками проекта осуществляются в режиме реального времени. И, наконец, упор на команду тоже не всегда полезен. Несмотря на то, что в координации команды нет особой необходимости (а значит, и нет затрат на нее), могут увеличиться затраты на подбор персонала, его обучение и мотивацию. Если, например, на рынке труда не хватает подходящих специалистов, придется нанимать либо дорогостоящих профи, либо не нанимать вообще никого.

Однако преимущества Скрам-методологии не идут ни в какое сравнение с ее недостатками, и при определенной доле упорства овладеть ей не составит никакого труда. Использование же Scrum помогает компаниям реализовывать самые разные проекты и становиться более конкурентоспособными. Метод ориентирован на изменения и постоянное развитие, а его гибкость достигается посредством непрерывного взаимодействия участников проекта друг с другом.

Но все же напомним, что этот обзор носит чисто ознакомительный характер, поэтому для получения дополнительной информации вам в любом случае придется обращаться к сторонним источникам. И уже из них вы сможете узнать о других тонкостях Scrum-управления проектами и особенностях его применения. Начать вы можете с этого небольшого видео, а мы желаем удачи вам и успешного осуществления всем вашим проектам!

«Scrum. Революционный метод управления проектами». Книга за 15 минут

«Порвите свои визитки. Избавьтесь от званий и титулов, от руководителей и иерархических структур. Дайте людям свободу делать то, что они считают правильным, и возможность нести за это ответственность. Результаты вас поразят».

Что такое Scrum. Суть методики

Те, кто занимается управлением проектами, да и просто управлением, хорошо знают, насколько сложно организовать слаженную командную работу. Из-за отсутствия слаженности постоянно нарушаются планы, происходит отставание от графика, бюджет проекта раздувается, деньги и время утекают сквозь пальцы, задачи разных подразделений дублируются, люди спорят и не помогают друг другу, хотя, казалось бы, их усилия направлены на достижение одной цели. Кроме того, заказчики часто бывают неудовлетворены окончательным вариантом созданного продукта.

Методика Scrum, которую разработали Джефф Сазерленд и Кен Швабер, призвана решить все эти проблемы. Scrum — это противоположность классическому поэтапному подходу, применяемому к реализации проектов. Методику Scrum взяли на вооружение многие компании как из технологических отраслей, откуда она сама родом, так и из традиционных и даже некоммерческих. Подход, лежащий в основе методики Scrum, можно применять в разных видах деятельности, в которых требуется коллективная работа.

Важными характеристиками Scrum является ее гибкость и ориентированность на клиента, так как она предполагает его (клиента) непосредственное участие в процессе работы.

Scrum не требует внедрения каких-либо дорогостоящих инструментов. Схему методики Scrum вкратце можно описать следующим образом:

Для начала необходимо выбрать «Владельца продукта» — человека, обладающего видением того, что вы собираетесь создать или достигнуть.
Затем нужно собрать «Команду», в которую войдут люди, непосредственно выполняющие работу. Они должны обладать навыками и знаниями, которые помогут воплотить идею владельца продукта в жизнь.
Нужно выбрать «Скрам-мастера» — того, кто будет следить за ходом реализации проекта, обеспечивать проведение коротких собраний и помогать команде устранять препятствия на пути достижения цели.
Приступая к работе, нужно создать максимально полный список всех требований, предъявляемых к продукту или цели. Пункты этого списка должны быть расставлены по приоритету. Список носит название «Бэклог продукта». Он может развиваться и изменяться на протяжении всего срока реализации проекта.
Участники команды должны оценить по своей системе оценок каждый пункт на предмет сложности и затрат, которые потребуются для его выполнения.
Затем участники, скрам-мастер и владелец продукта должны провести первое скрам-собрание, на котором они запланируют спринт — определенное время для выполнения части заданий. Продолжительность спринта не должна превышать один месяц. За каждый спринт команда нарабатывает определенное количество баллов. Команда должна постоянно стремиться к тому, чтобы превзойти в новом спринте количество наработанных баллов за предыдущий спринт, то есть ее цель — постоянно превосходить свои собственные результаты — «наращивать динамику производительности».
Чтобы все участники были в курсе состояния дел нужно завести скрам-доску с тремя колонками: «Нужно сделать, или бэклог»; «В работе»; «Сделано». На доску участники клеят стикеры с заданиями, которые в процессе работы поочередно перемещаются из колонки «Бэклог» в колонку «в работе», а затем в «сделано».
Ежедневно проводится скрам-собрание. По выражению Джеффа Сазерленда «это пульс всего процесса Scrum». Суть его проста — ежедневно, на ходу, пятнадцать минут на то, чтобы все дали ответы на три вопроса: «Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Какие препятствия встают на пути команды?».
По завершении спринта команда делает его обзор — проводит встречу, на которой участники рассказывают, что сделано за спринт.
После показа результатов работы за спринт участники проводят ретроспективное собрание, на котором обсуждают, что команда делала хорошо, что можно сделать лучше, что можно улучшить прямо сейчас.

Недостатки традиционного подхода к управлению проектами

Как отмечает автор книги Джефф Сазерленд, у традиционного подхода к реализации проектов в виде каскадной модели, предполагающей поэтапное продвижение к цели, имеется масса недостатков. Весь процесс идет очень медленно, часто возникают непредсказуемые трудности и, более того, нередко бывает, что исполнитель создает продукт, который абсолютно не удовлетворяет заказчика.

Каскадная модель предполагает использование диаграмм Ганта — графиков, на которых обозначаются этапы работы и время на их выполнение. Ход проекта детально размечается и отражается каждый шаг работы. Предполагается, что каждая фаза проекта последовательно переходит в другую, — это и есть принцип каскада.

Изображение с сайта www.quickiwiki.com

«С распространением в 1980-е годы персональных компьютеров стало проще создавать разные затейливые диаграммы — и делать их по-настоящему комплексными — они превращались в подлинные художественные произведения. Весь ход проекта детально размечен. Каждый отдельный шаг. Любая стадия. Всякая дата поставки. Действительно, диаграммы Ганта производят глубокое впечатление. Существует лишь единственная проблема: они всегда неправильны — без исключения».

Почему? Как отмечает Джефф Сазерленд, Генри Гант придумал такие диаграммы еще в 1910 году. Они получили широкое распространение в Первой мировой войне. Однако, «каждый, кто изучал историю этой войны, знает, что ни подготовка кадровых ресурсов, ни система организации никогда не были ее сильными сторонами. Мне не дано понять, почему концепт времен Первой мировой войны становится-де-факто аналитическим инструментом проектирования и применяется даже в XXI веке. Мы отказались от принципов позиционной войны, но каким-то образом ее „окопные“ организационные идеи остаются популярными и по сей день».

В современных условиях эта схема неуместна и похожа на модель Политбюро ЦК КПСС, которое «верило» отчетам, которые оно получало накануне крушения Советского Союза и которые имели мало общего с реальным положением дел.

«Сегодня, как и в те годы, отчеты продолжают быть важнее действительности — а ведь они, судя по всему, призваны ее описывать, — но если вдруг всплывут несоответствия, то виновным назначают реальность, а не диаграмму».

Планы рассыпаются в прах. Альтернатива — это Scrum

В планах есть необходимость, но по убеждению Джеффа Сазерленда, следовать им крайне глупо, потому что при столкновении с реальностью все красивые таблицы и графики рассыпаются в прах. Поэтому так важно привнести в работу возможность изменений, открытий и реализации новых идей, что и происходит в Scrum. Применяя эту методику, можно на самом раннем этапе устранить ошибки, так как в Scrum работа ведется короткими циклами —спринтами, а также поддерживать постоянную связь с заказчиком, что исключает создание ненужного ему продукта.

Автор отмечает, что создавая свою методологию, он, прежде всего, смотрел на то, как работают успешные команды, а не слушал то, что они говорят.

Слово scrum («схватка») автор позаимствовал из игры в регби. Оно «обозначает метод командной игры, позволяющий завладеть мячом и вести его дальше по полю, а для этого нужны слаженность, единство намерений и четкое понимание цели. „Схватка“ представляет собой идеальную модель полного взаимодействия игроков». И это именно то, что требуется для успешной командной работы.

Изображение с сайта brendanmarsh.com

В отличие от традиционного подхода, предполагающего подконтрольность и предсказуемость, составление планов, таблиц и диаграмм, которые никогда не работают, методика Scrum дает возможность в четко обозначенные и непродолжительные циклы (спринты) добиваться поставленных целей.

«Каждый спринт планируется предварительно на специальных встречах. Участники оценивают, какой объем работ, на их взгляд, они смогут сделать, скажем, в течение следующих двух недель. Из списка задач, расставленных по приоритетам, они выбирают очередные единицы работы, предназначенные для выполнения, записывают их на стикеры, которые приклеивают на стену. Группа решает, сколько единиц работы они в состоянии выполнить за предстоящий спринт».На завершающей стадии спринта участники снова собираются вместе и показывают друг другу, чего удалось достичь за время совместной работы. Они смотрят, сколько единиц работы, занесенных на стикеры, действительно доведены до конца. Не все удается выполнить? Значит, для этого спринта было отобрано слишком много задач. Бывает наоборот — недостаточное количество задач. В данном случае важно другое: у группы развивается чувство собственной скорости».

Когда все участники поделятся своими результатами работы, команда начинает разбирать все, что было сделано за спринт, но делая упор не на обсуждение продукта, а на то, каким образом он делался. «Как улучшить сотрудничество в следующем спринте? Что препятствовало в последнем спринте? Из-за чего мы продвигаемся не так быстро, как хотим?» — вот вопросы, которые они ставят перед собой».

Такой подход позволяет всем участникам эффективно взаимодействовать как с заказчиком, так и друг с другом, понимать правильность своего направления, соответствие последующей работы поставленным задачам, учитывать выявленные в спринте ошибки.

Как отмечает Джефф Сазерленд, благодаря использованию Scrum, группы учатся добиваться «сверхэффективности», поднимая свою производительность на триста или четыреста процентов.

Философия scrum

В методике Scrum нашло свое отражение увлечение автором книги японскими боевыми искусствами. По его словам, в Японии к «Scrum не относятся как к сиюминутной причуде. Японцы расценивают Scrum как подход к решению вопросов, как образ действий, как способ существования бытия — в общем, как образ жизни. Когда я обучаю людей этой методике, я часто рассказываю о своем многолетнем опыте занятий японским боевым искусством айкидо».

Общее у айкидо и Scrum то, что ими можно овладеть лишь в процессе работы, когда «ваше тело, ваш разум и ваш дух соединяются в единое целое через постоянную практику и стремление к совершенству. Занимаясь айкидо, мы постигаем понятие сюхари (Shu Ha Ri) — это одновременно и концепция боевых искусств, и показатель уровня мастерства».

Суть командной работы в Scrum

Scrum — это, прежде всего, командная работа. Автор выделяет три характеристики лучших коллективов:

непрекращающийся поиск совершенства;
автономность — способность к самоорганизации;
многофункциональность. Наличие разных специалистов и культура взаимодействия и взаимопомощи.

На многофункциональности стоит заострить внимание особо. Автор приводит пример многофункциональной команды из спецназа — группу «Альфа» (команда «А»). Каждая такая «команда „А“ сформирована таким образом, чтобы все ее члены были разносторонними мастерами боевой подготовки, что позволяет им выполнять операции от начала до конца. Бойцы спецназа постоянно проводят обучение взаимозаменяемости по нескольким специальностям. Команда должна быть уверена, что если убьют обоих медиков, то, скажем, специалист по связи сможет оказать первую медицинскую помощь раненому товарищу. Существенная особенность, отличающая работу спецназа от действий„обычных“ армейских сил, заключается в том, что „зеленые береты“ самостоятельно выполняют и сбор разведывательных данных, и планирование операций. В их практике не допускается передача эстафетной палочки от одного подразделения другому — ведь именно в таких „швах“ таится слабое место, из-за которого возникают ошибки».

Какого размера должна быть команда? Джефф Сазерленд рекомендует малочисленные группы — около семи человек. Он приводит данные, что если группа состоит из более чем девяти человек, то скорость ее работы падает.

Кроме того автор напоминает о «законе Брукса»:

«Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше».

Главный в команде — это скрам-мастер. Его обязанность — обеспечивать короткие собрания, их открытость, помогать группе идти сквозь помехи, которые мешают работе, вести команду по пути постоянного совершенствования«и регулярно искать ответ на вопрос «Как нам делать еще лучше то, что мы уже делаем хорошо?».

Нет мультизадачности

Автор предостерегает от мультизадачности — на самом деле ее нет, наш мозг не может выполнять два действия одновременно, он просто переключается между задачами, а общее время выполнения каждой из них увеличивается по сравнению с тем, если бы мы выполняли их поочередно. Методика Scrum предполагает, что нужно поочередно выполнять все задачи, а не «сбалансированно вести пять проектов одновременно».

«Действуя традиционным методом, то есть пытаясь делать все и сразу, группа завершит свои три проекта до конца июля. Если группа подойдет к делу, вооружась гибкой стратегией, например, Scrum, и будет работать поочередно над каждым проектом, минимизируя затраты времени и сил на переключение контекста, она сможет закончить все к началу мая».

Никаких переработок

Уставшие сотрудники становятся более рассеянными и хуже выполняют свою работу. Недостаток энергии ведет к тому, что люди принимают больше импульсивных и неверных решений, и снижается их эффективность.

«Этот феномен окрестили „истощение эго“. Идея заключается в том, что принятие любого решения требует от вас энергетических затрат. Это странный вид истощения — вы не чувствуете физического утомления, но ваша способность принимать взвешенные решения снижается. Что на самом деле меняется, так это наш самоконтроль — наша способность быть дисциплинированными, вдумчивыми и просчитывать последствия».

Вывод: в нерабочее время отдыхайте, полностью отдалитесь от работы, заряжайтесь приятными впечатлениями.

«Методология Scrum подразумевает, что те, кто применяет ее, перестают измерять свою работу только часами. Часы отражают лишь затраты. Измеряйте лучше результат. Кого волнует, сколько кто-то потратил времени на то, чтобычто-то сделать? Единственное, что имеет значение, — как быстро и качественно это было сделано».

Суть работы — поток

Scrum помогает попасть в «поток» — состояние наивысшей концентрации, когда вы делаете то, что нужно, не затрачивая на это усилий, не заставляя себя и не подгоняя. Автор считает, что главное для успешной работы — достичь и управлять этим состоянием. «В своей работе вам нужно достичь главного — управления потоком, не требующего никаких усилий. В боевых искусствах или медитативных практиках мы достигаем чувства единения в движении, которое не требует усилий, — это энергия, беспрепятственно текущая сквозь нас. Когда вы смотрите на великих танцоров или певцов, то чувствуете, как они покоряются этой энергии. К достижению такого состояния мы должны стремиться в нашей работе».

Как его достичь? За состоянием потока стоит внутренняя дисциплина,

«Не должно быть ни одного движения впустую».

Скрам и счастье

Люди хотят быть счастливыми. Но Джефф Сазерленд уверен, что счастье — это не бездеятельное прозябание, а яркая, насыщенная и активная жизнь. Скрам вносит свой вклад в счастливую жизнь, так как помогает плодотворно работать и действовать.

В конце каждого спринта участники устраивают ретроспективное собрание, на котором рассказывают о своих работах и перемещают рассмотренные задачи в колонку «Сделано», а потом обсуждают, что хорошо, а что можно улучшить. Они находят основную помеху и думают, как ее устранить в следующем спринте. Это и есть решение проблемы непрерывного совершенствования.

«Анализируя только показатели производительности, вы никогда не узнаете о будущем снижении темпа, пока ситуация не выйдет из-под контроля. Но если вы внимательно следите за индексом счастья и замечаете его падение в коллективе, то сразу отмечаете будущую угрозу, даже при условии, что производительность продолжает расти. Вы предупреждены о проблеме и собираетесь с нею разобраться как можно быстрее».

Элементы скрам

Спринты

Как уже отмечалось выше, в начале спринта и для обеспечения открытости и наглядности, нужно завести специальную доску и поделить ее на три колонки: «Бэклог»; «В работе»; «Сделано». Перед каждым спринтом члены команды наклеивают в колонку «Бэклог» стикеры с задачами, которые, по их мнению, они могут выполнить за спринт. В течение спринта, любой член команды, взявшись за задачу, переклеивает стикер из раздела «Бэклог» в колонку«В работе». После выполнения задачи — в колонку «Сделано». Таким образом, каждый видит, над чем сейчас работают другие участники.

Изображение с сайта nyaski.ru

Однако есть важное замечание — «ничто не переносится в колонку „Сделано“ до тех пор, пока эта часть проекта не будет опробована клиентом».

«Еще один важнейший аспект спринта: как только команда утверждает список требований, задачи из этого списка „блокируются“. Никто не имеет права их менять или вносить добавления». Автор рекомендует это из-за того, что любое вмешательство замедлит работу команды.

Ежедневные собрания

Суть в том, чтобы они проводились стоя, каждый день, в одно и то же время, их длительность не превышала пятнадцать минут и на них участники задавали одни и те же три вопроса: «Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Какие препятствия встают на пути команды?».

Делайте до конца

В Scrum важно научиться чувствовать ритм команды. Наихудший вариант — когда по завершении спринта что-то остается сделанным наполовину. Уж лучше вообще тогда не начинать это дело.

«Израсходованы ресурсы, силы, время, деньги, но полностью функционирующий продукт не получен».

Планирование в Scrum

Как происходит процесс планирования в Scrum? Для начала нужно составить список всех вещей, которые влияют на вашу цель. После этого расставить их по приоритетности. В случае если вы не будете укладываться во временные и финансовые рамки, тогда вы легче сможете исключить последние пункты списка.

Что делать потом? Каждый пункт списка нужно оценить на предмет того, сколько на его выполнение уйдет сил, времени и других ресурсов. Каким образом производить оценку? Автор предлагает шкалу относительных оценок. Например, можно сравнивать задачи «в собаках». Эта проблема — такса или ретривер? А может быть, дог?

Но в любом случае удобнее установить числовые значения. Например, «Такса — единица; дог — тринадцать; лабрадор стал пятеркой, а бульдог — тройкой».

Автор также предлагает использовать интересную методику покер планирования. Ее суть — каждому участнику процесса планирования дается колода карт с числами Фибоначчи — 1, 2, 3, 5, 8, 13 и так далее. Каждый пункт списка, единица работы, которая должна быть оценена, выкладывается на стол. «Затем каждый участник группы берет ту карту, число на которой, по его мнению, соответствует объему необходимых усилий, и кладет ее на стол рубашкой вверх. Затем все одновременно открывают карты. Если расхождение не больше чем на две карты (скажем, пятерка, две восьмерки и тринадцать), команда просто их складывает, берет среднее арифметическое (в данном случае 6,6) и переходит к следующей задаче. Помните, мы говорим об оценках, а не о жестких планах. И оценках небольших фрагментов проекта. Если расхождение получается более чем на три карты, тогда те, кто положил карты с самым большим и самым маленьким значением, объясняют, почему они так считают. Затем проводится еще один раунд покера планирования. В противном случае они лишь усреднят оценки, что сделает результаты слишком приблизительными».

Требования — это истории

Для того чтобы успешно и понятно для всех сформулировать список требований к продукту и составить бэклог, в Scrum применяется неординарный подход. Вместо простого списка заданий составляются пользовательские истории —короткие сюжеты, в которых содержатся пожелания пользователей конечному продукту.

«Представьте, что вы составляете „пожелание пользователя Amazon.com“. Пробный вариант выглядит так: „Мне как потребителю нужен крупнейший в мире магазин книг, где я могу купить любую книгу в любое время“.Это описание вполне отвечает характеру Amazon, но история получилась слишком расплывчатой, чтобы с ней можно было что-то сделать. Нужно фрагментировать нашу историю. Сделать ее действительно очень конкретной и функциональной. Приведу несколько образцов пользовательских историй, которые вы можете написать, имея в виду книжный интернет-магазин:Как потребителю мне удобно искать книги по жанрам, чтобы быстро найти те, которые я люблю читать.Как потребитель я, отбирая книги для покупки, хочу класть сразу каждую в корзину.Как управляющий по выпуску новой продукции я хочу иметь возможность отслеживать покупки наших клиентов, чтобы быть в курсе, какие книги им можно предлагать.Вот профессионально сделанные пожелания пользователя, характер которых группа должна принять во внимание».

Пользовательская история должна быть завершенной, независимой от разных обстоятельств, реализуемой на практике. Эти критерии говорят о готовности истории. Также важно, чтобы историю можно было оценить на предмет ее выполнимости.

Как планировать спринт

В Scrum процесс планирования происходит в начале каждого нового спринта и так и называется — «планирование спринта». «Все собираются вместе, просматривают список пользовательских историй, которые уже стоят в очереди на выполнение; выясняют, какое количество задач может взять на себя каждый участник группы; тщательно взвешивают, смогут ли они за этот спринт довести до полной готовности отобранные задания; смогут ли продемонстрировать заказчику сделанные единицы работ и показать ему готовые функции продукта; смогут ли сами себе в конце спринта сказать, что они со всем справились».

После этого команда дружно произносит: «Вперед!» — и принимается за работу

Но что такое работа? Рутина, обязаловка? С точки зрения скрам, работа — это история. Что это значит? Это означает, что вам следует представить человека, которому нужно то, что вы делаете; потом то, что это такое, и, наконец, зачем людям это нужно.

Командам нужно хорошо узнать свою динамику — сколько работы она может выполнить за один спринт. Это поможет ей работать разумнее и устранять все помехи на своем пути.

«Динамика x время = результат. Узнав, насколько быстро вы продвигаетесь, вы сможете понять, когда окажетесь на финише».

Открытость во всем

Скрам предполагает прозрачность всех действий и процессов.

Это выражается в доске с тремя колонками, к которой имеют доступ все участники команды.

«Секретность — яд. Ничто не может держаться в тайне. Все должны знать всё, включая финансовые данные. Запутывание следов нужно только тем, кто ищет собственной выгоды».

Расстановка приоритетов

Эту диаграмму нужно иметь в виду каждому предпринимателю. Суть работы заключается в поиске золотой середины — сбалансированной концепции между тремя крайностями:

Вы выдвигаете на первый план то, что вы можете предложить. Тогда возникает риск сделать никому ненужный продукт;
Вы ориентируетесь на рынок. Тогда вас могут опередить или уничтожить конкуренты;
Ваше главное стремление — большие продажи. Тогда вы рискуете выпустить на рынок посредственный продукт.

Бэклог

Как уже отмечалось, бэклог в скраме — это список требований и функций продукта, упорядоченный по степени важности задач. Он может содержать и сотни заданий или несколько.

«Смысл составления бэклога представляет создание максимально полного перечисления требований, предъявляемых к функциям продукта. На самом деле никто и не собирается выполнять подряд каждый пункт, но такой документ, содержащий все, что в принципе могло бы быть включено в концепцию проекта, всегда должен находиться под рукой. Некоторые требования отбираются в первую очередь».

Как правильно расставить приоритеты? «Для этого нужно выяснить, какие пункты списка:

имеют самое большое значение для хода работ над проектом;
важнее всего для заказчика или будущего потребителя;
принесут максимальный доход;
проще всего осуществить».

Джефф Сазерленд отмечает, что важно помнить в списке всегда есть задачи, которыми вы никогда не сможете заняться. Вам необходимо выбрать те, которые приносят максимальную пользу при минимальном риске.