Расчет KPI можно представить в виде трех этапов.

Этап 1. Определяемся с тремя показателями эффективной работы специалиста. На примере менеджера микрофинансовой компании они будут выглядеть следующим образом:

• Количество выданных микрозаймов за месяц.
• Число клиентов, которые решили оформить микрозайм повторно после успешного погашения предыдущего долга.
• Качество сформированного портфеля кредитов – какой процент заемщиков рассчитались с долгами своевременно.

Этап 2. Определяем вес каждого из показателей в виде коэффициентов. Их общая сумма должна равняться единице. В нашем примере:

• Количество выданных микрозаймов – 0,25.
• Число вернувшихся повторно клиентов – 0,25.
• Качество кредитного портфеля – 0,5.

Для расчета используем формулу:

Индекс KPI = Вес KPI * Факт / Цель,

где Цель – запланированный результат для менеджера МФО, который поставлен начальством. А Факт – реальный результат.

Конечный результат измеряется в процентах. 100% – это точное выполнение цели. Больше 100% – перевыполнение, а меньше 100% – невыполнение задач.

Этап 3. Расчет зарплаты. Допустим, что оклад менеджера МФО составляет 500 долларов. Это базовая сумма, к которой начисляются надбавки. Переменная часть зарплаты по договору, например, не может превышать 50% от оклада. Поэтому при KPI в 110% менеджеру нужно начислить бонус в 10% от оклада, то есть 50 долларов. Общая сумма к получению составит 550 долларов. При KPI в 90% оклад может быть понижен на 50 долларов.

Другая система начисления зарплаты – выплата фиксированной и премиальной частей при KPI 100%. В примере выше – 750 долларов. Если KPI превысит 100%, то к 750 долларам добавляют дополнительную премию. При закрытии KPI ниже 100% премиальную часть зарплаты уменьшают, но оклад (фиксированная часть) в любом случае остается неизменным по сумме. Можно уменьшить оклад только в том случае, если KPI упал ниже 70%. Размер дополнительной премии обычно ограничивают. Иногда вводят дополнительные штрафы и премии, которые мотивируют сотрудников на выполнение целей.

Что делать, если персонал не приветствует введение ключевых показателей эффективности? Об этом читайте в статье «Внедрение KPI в компании».

Понравилась статья? Появились вопросы? Напишите нам!

Количество учетных операций на одного сотрудника | KPI бухгалтерии и финансового отдела

Transactions Processed per Person

Описание

В бухгалтерии крупной компании основная часть персонала занята обработкой различного вида учетных операций, таких как биллинг, денежные поступления и платежи поставщикам. Если уделяется мало внимания повышению эффективности этих базовых функций, то компании приходится оплачивать труд гораздо большего количества персонала, чем в сопоставимых финансовых отделах конкурирующих компаний.

Показатель количества обработанных учетных операций на одного человека можно применить к любым повторяющимся транзакциям и отслеживать его динамику на линии тренда, чтобы увидеть изменения в эффективности в этих областях.

Формула

Разделите общее количество транзакций, обработанных в течение отчетного периода, на количество штатных сотрудников, занятых полный рабочий день, необходимых для завершения транзакций (FTE, эквиваленты полной занятости). Расчет:

Общее количество
обработанных транзакций /
Количество
эквивалентов полной занятости,
необходимых для завершения транзакций

Альтернативой является использование количества компонентов транзакций в числителе (например, количество отдельных бухгалтерских проводок или первичных документов), на том основании, что некоторые учетные операции требуют гораздо больше действий, чем другие. Этот вариант особенно полезен при измерении производительности отдельных сотрудников.

Пример

Компания содержит большой штат для обработки тысяч инвойсов, которые она выставляет своим клиентам. Контролер хочет повысить эффективность функции обработки заказов и решает отследить количество обработанных транзакций биллинга на одного сотрудника.

Контролер хочет проанализировать динамику эффективности на линии тренда за последние три месяца. Расчет приведет в таблице.

Контролер правильно выбрал область для улучшения, так как показатель свидетельствует о том, что уровень эффективности снижается. Вероятная причина заключается в том, что в феврале в отдел наняли сотрудника с неполной занятостью, уровень эффективности которого, вероятно, ниже, чем у более опытных коллег, которые проработали там дольше.

Контролер, вероятно, может улучшить показатель эффективности, сосредоточившись на обучении персонала, чтобы можно было исключить дополнительную позицию с неполной занятостью.

Меры предосторожности

KPI количества учетных операций на одного человека не очень эффективен, если компания настолько мала, что у нее нет обособленных отделов, которые занимаются исключительно конкретными видами транзакций, такие как расчеты с поставщиками. Если штатный сотрудник должен выполнять различные виды транзакций, становится трудно четко определить время, затрачиваемое на каждый тип транзакций.

Еще одна проблема заключается в том, что показатель не должен использоваться на итоговом уровне для расчета среднего количества нескольких типов транзакций за один период измерения.

Хотя это может показаться на первый взгляд разумным методом оценки общего уровня эффективности персонала, показатель предполагает, что совокупность транзакций остается неизменной из периода в период. На самом деле пропорции разных типов транзакций постоянно меняются, поэтому в течение одного периода требуется один объем трудоемких транзакций, а в следующем — другой. Это приводит к показателю эффективности, который не выявляет релевантной информации.

Оценка эффективности персонала | Определение эффективности персонала и способы её повышения

Образование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели – личностные данные, квалификация, опыт – учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

• объем выполненной работы;
• сложность поставленных задач;
• особенности возложенных функциональных обязанностей;
• результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

• Время, потраченное на достижение результата.
• Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про  «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они  стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что  польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

• уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
• справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
• «нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
• соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
• какие методы мотивации будут действенными для персонала;
• насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала – популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план – бонус (денежное вознаграждение), остальным – спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок – справедливая оплата труда.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом – дизайнерами или программистами – все намного сложнее.  Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

• опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
• сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
• непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
• разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
• достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
• необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

Устранить субъективность в оценках поможет автоматизированный профайлинг. Алгоритм, который заложен в «СёрчИнформ ProfileCenter», беспристрастно составляет психологические профили сотрудников, определяя их сильные и слабые стороны. Собранная информация позволяет принимать справедливые управленческие решения.

Особенности оценивания качества труда

Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:

• итоговая прибыль организации;
• задействованный персонал.

Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.

Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

• объема теоретических знаний сотрудников организации;
• умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

1. Аттестация.
2. Тесты.
3. Целевое упрвление (Management By Objectives).
4. Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

• теоретические знания персонала;
• умение применять их в работе;
• соответствует ли работник своей должности.

Аттестация – единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории. Квалификационное – претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

1. с предложенным вариантом ответа;
2. с развернутым ответом;
3. на умение отнести понятия по классам;
4. на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

• активность;
• инициативность;
• быстрый ум;
• креативность;
• предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

1. Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.
2. Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью – усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

• Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
• Увеличение продуктивности труда.
• Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

1. Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
2. Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
3. Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
4. Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование  перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий.  Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

• Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
• Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
• Количество подчиненных и их оклад.
• Количество благодарностей от клиентов.
• Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
• Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
• Количество отрицательных отзывов заказчиков.
• Сумма дебиторского долга.
• Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков – «фантов» – отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. 

Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. 

Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять – решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

KPI в зарплате. Примеры в 2019 году

Автор: Наталия Зимина, кадровый специалист

Выполнение KPI (ключевых показателей эффективности) — главный критерий оценки результатов работы сотрудника на предприятиях, использующих «западные» системы мотивации работников и расчета переменной части заработной платы. В чем суть «кипиай» и как грамотно их использовать в управлении персоналом?

Что такое KPI простыми словами 

Мотивационная система KPI — в русской версии иногда используют аббревиатуру КПЭ (ключевые показатели эффективности) — индикатор эффективности и успешности выполнения поставленных целей. Задача этой системы — направить действия сотрудников всех подразделений в едином направлении при помощи выполнения конкретных показателей. КПЭ каждого отдельного работника определяет эффективность выполнения его конкретной работы и находит финансовое отражение в его заработной плате, а в общем направлен на решение бизнес-целей всего предприятия.

Ключевые параметры можно разделить на два типа:

1. Оперативные, которые полностью отражают действующую деятельность предприятия и позволяют решать задачи в связи с изменчивыми условиями.
2. Стратегические, которые отражают работу предприятия за весь период и позволяют вводить коррективы плана на следующий рабочий период.

• KPI затрат — иллюстрируют сумму затрат;
• KPI эффективности — характеризуют отношение полученного результата к затратам;
• KPI функционирования — оценивают соответствие какого-либо процесса заданному алгоритму;
• KPI производительности — оценивают отношение результата ко времени, потраченному на его достижение;
• KPI результата — показывают, какой результат получили.

Что такое KPI в зарплате

Например:

• увеличить оборот на 20 %;
• занять 5 место по узнаваемости бренда среди производителей данного товара;
• снизить логистические издержки на 15 %;
• увеличить рентабельность продаж на 25 %;
• снизить среднее время обработки заявки до 5 минут; повысить количество просмотров сайта на 1000;
• обработать большее количество адресов в единицу времени и т. д.

У секретаря это может быть: качество обработки входящей и исходящей документации, скорость ответа на входящие звонки по телефону, а у бухгалтера — время обработки документов или качество взаимодействия в вопросах документооборота с бухгалтерами контрагентов.
Внедрение системы KPI предусматривает:

• четко сформулированные цели, стоящие перед бизнесом; разработку самого низкого и высокого показателей эффективности;
• правильное распределение полномочий и обязанностей среди сотрудников;
• определение, как и на какие индикаторы для достижения целей влияет каждое подразделение; выяснение, на что именно в рамках подразделения может влиять сотрудник компании;
• поиск и формулирование конкретных индикаторов для каждого работника;
• создание нового алгоритма начисления заработной платы с учетом КПЭ.

Важно, чтобы разработкой системы KPI не занимались только сотрудники одного отдела, например отдела персонала. Это должна быть командная работа руководителей всех подразделений, чтобы не ошибиться в определении ключевых параметров. В рамках отдела необходимо разрабатывать систему сверху вниз, т. е. сначала руководителю, а потом уже его подчиненным, чтобы цели и задачи в рамках подразделения были едиными. А не получилось бы, что, например, руководитель отдела должен увеличить продажу низкорентабельных позиций, а менеджеры получают процент от продажи позиций с высокой доходностью. При таких показателях менеджеры вообще не заинтересованы продавать позиции с низкой доходностью, и задачи руководителя будут трудновыполнимы.

В правильно построенной системе каждый коэффициент KPI — это четко продуманные и определенные величины.

Также очень важно понимать: оклад KPI — что это. У одного сотрудника не должно быть много индикаторов, за которые он отвечает (3-5 — самое оптимальное количество). У каждого показателя должна быть определена его финансовая стоимость, которая будет отражена в зарплате. Также рекомендуется сохранять оклад работника, а мотивационный компонент делать дополнительным, а не частью бывшего оклада.

Разработка KPI, правила и принципы внедрения:

• показателей не должно быть много;
• каждый индикатор должен быть измерим;
• затраты (временные и финансовые) на измерение параметра не должны превышать его стоимость.

В целом разработка системы KPI — очень неоднозначная тема для любого руководителя. Этот процесс может оказаться достаточно затратным и болезненным для сотрудников, но при правильном подходе является отличным инструментом мотивации и стимулирования работников к труду.

Как оценивать выполнение

В крупных компаниях оценка выполнения обычно автоматизирована, и результаты определяются «с кнопки». В небольших компаниях оценкой результатов занимаются либо руководители, либо представители отдела персонала. На основании выполнения показателей и начисляется премия. Обычно используется следующая формула расчета:

где:

• вес KPI — вес каждого показателя системы в общей сумме, равной единице. Максимальный вес отдается максимально значимому показателю. Например, основным достижением менеджера по продажам будет являться увеличение суммы продаж;
• план — плановый результат, которого должен достичь работник;
• факт — фактически достигнутый результат.

Наиболее удобно считать показатели с помощью таблицы следующего вида:

Для определения целесообразности премирования и расчета премиальной составляющей заработной платы используют общий коэффициент результативности, представляющий собой сумму всех индексов.

Если он больше единицы, то это свидетельствует о перевыполнении поставленного плана, а значит, работника можно премировать.

Такой подход позволяет сделать процесс распределения бонусов более прозрачным и понятным как для работника, так и для руководящего персонала компании, распределяющего премии.

Помимо выплаты премии, работника можно поощрить и каким-либо другим образом. Например, предоставить внеплановый выходной, передать ему более перспективный проект, включить в кадровый резерв на вышестоящую должность и пр.

Оптимально скомбинировать материальное и нематериальное стимулирование. Именно такая мотивационная система позволит работникам хорошо и эффективно трудиться, а компании — достигать высоких финансовых результатов.

Плюсы и минусы системы KPI

• возможность сотрудника влиять на свою зарплату;
• ответственность работника за свой участок работы и прозрачность задач;
• участие сотрудника в достижении общей цели компании;
• возможность корректировки целей руководителем в процессе работы;
• взаимодействие руководителя с подчиненным в более плотном режиме.

• недостижимость выполнения поставленных параметров;
• малая доля каждого индикатора в общем бонусе из-за их большого количества;
• трудозатратность внедрения системы;
• неравномерность решения задач в связи с некорректным определением стоимости нормативов.

KPI-примеры для разных должностей

Рассмотрим примеры показателей для реализации цели «увеличение рентабельности (дельта между доходной и расходной частями) продаж» в компании, которая продает конфеты.

Что такое матрица KPI

Данная таблица содержит показатели системы KPI работника, плановые и фактовые значения, а также коэффициент KPI по каждому пункту. Итоговое среднее значение в данной матрице отражает эффективность работника в его деятельности в рамках поставленных задач и определенных для его должности показателей.

Пример матрицы KPI для вышеуказанных работников компании, которая продает конфеты, в рамках определенных для них показателей. 

Источник

Эффективность

В любой компании сотрудники выполняют огромное количество задач. Для отслеживания того, как сотрудники справляются со своими задачами, в Битрикс24 есть страница Эффективность.

Для чего она нужна?

Для сотрудников это удобный способ контролировать время выполнения своих задач. Руководитель, например, может определить размер премии или зарплаты в зависимости от эффективности, показанной его подчиненным.

Как рассчитывается эффективность?

Вверху страницы в фильтре вы можете указать, за какой период будут производиться расчеты.

Эффективность рассчитывается по следующей формуле:

Эффективность = 100 — (Замечаний к задачам / Всего в работе за период) * 100

• Завершено задач – сколько было выполнено задач в данный период.
• Замечаний к задачам – тут учитываются замечания в задачах, в которых был нарушен крайний срок. Одна и та же задача может быть просрочена несколько раз – общее количество будет отображаться в «Замечаниях». Неисправленные задачи также будут переноситься в следующий период, исправить их можно, завершив работу или продлив ее срок.
• Всего в работе – общее количество активных и завершенных задач.

Эффективность считается для задач, где вы ответственный либо соисполнитель.

Если задача изначально была поставлена с нарушением крайнего срока, то замечание не появится и эффективность не снизится.

По умолчанию ваша эффективность равна 100%.

Если вы просрочили задачу, когда были в ней ответственным или соисполнителем, ваша эффективность понизится.

В расчет эффективности не попадают задачи, где постановщик и ответственный – один и тот же человек, т.е. поставленные на самого себя. Поэтому накрутить себе высокую эффективность искусственно невозможно.

Как следить за эффективностью подчиненных?

Руководитель может видеть эффективность всех своих подчиненных во вкладке Руковожу.

Если же вы являетесь руководителем проекта, то можете оценить, как эффективно выполняются задачи на странице Проекты.

Рекомендую также прочитать:

KPI как показатель оценки сотрудника

1. Руководители любого уровня. В большинстве случаев именно руководители среднего и высшего звена заинтересованы во внедрении ключевых показателей эффективности. Как топ-менеджеру оценить, насколько хорошо работают все подразделения, если нет возможности вникать в детали на ежедневной основе? Только благодаря емким и комплексным индикаторам, желательно рассчитываемым автоматизированно. Финансовые отчеты не дает всеобъемлющей картины развития предприятия, а KPI эта задача под силу. Руководители привыкли оперировать десятками различных KPI и отлично умеют их составлять. Если в компании есть аналитический отдел, тогда у руководства есть возможность создать сбалансированную систему показателей, включающую в себя множество различных KPI, связанных между собой.

2. Менеджеры по продажам. Речь идет о KPI в виде результатов продаж и рентабельности. В подавляющем числе случаев KPI в отделе продаж играет мотивирующую роль, определяющий сумму денежной мотивации каждого сотрудника. Далеко не всегда таким показателем будет прибыль от продаж, поскольку тогда менеджеры будут нацелены на реализацию только наиболее маржинальных видов продукции и вообще не заниматься продвижением остальной линейки. Если стратегия компании предполагает диверсификацию продуктового портфеля, то KPI в отделе продаж будет намного сложнее и учитывать вес каждого релевантного товара или услуги.

3. Менеджер по рекламе. Это должность, аналогичная менеджеру по продажам, с отличием в плоскости реализации продукции – через интернет или прямую рекламу на оффлайн носителях. Принцип простой: чем выше результативность и эффективность продаж через digital-инструменты, тем выше премия у сотрудника и компании.

4. Финансовые менеджеры. Если менеджеры отдела продаж нацелены на максимизацию выручки, то финансовый департамент должен держать под контролем все издержки предприятия. ROI, рентабельность продукции, окупаемость и многие другие показатели являются важными общекорпоративными KPI, которые использует именно финансовый менеджмент.

5. Аналитики. Когда в компании появляется аналитик, роль КПЭ значительно меняется. Грамотный специалист начинает создавать систему ключевых показателей организации. В подавляющем большинстве случаев делается это в интересах руководства предприятия, а многие сотрудники воспринимают появление таких индикаторов довольно плохо, ведь с помощью них практически любой бизнес-процесс можно контролировать до мелочей, а у менеджмента появляется гораздо больше рычагов управления.

6. Специалисты по развитию. Их функции часто очень схожи с аналитиками, однако смысл внедрения КПЭ здесь другой. Чаще всего, такие сотрудники занимаются открытием новых филиалов, подразделений, отвечают за узкие участки продаж, и для оценки деятельности по этим направлениям им нужны специфичные нефинансовые индикаторы. Денежная мотивация специалистов по развитию может определяться итоговым комплексным KPI, составленным из нескольких актуальных на текущий момент индикаторов.

7. Юрист. Эффект очень простой: руководство компании получает информацию о рентабельности работы юриста в штате, а сам специалист – бонус по результатам своей деятельности. Обычно таковым КПЭ является рентабельность выигранных дел – отношение прибыли от выигранных дел к общим затратам и убыткам от проигранных.

8. Специалист по качеству на производстве. Производительность труда сотрудников и станков, загрузка оборудования, КПД и множество других индикаторов могут быть включены в KPI цеха или участка производственной линии. Благодаря им специалист по качеству получает возможность оценить практически все: эффективность работы персонала, оборудования, качество продукции, быстро выявить угрозы и слабые стороны.

9. Менеджеры по закупкам. Рентабельность и возврат на инвестиции – лишь 2 примера того, какие показатели эффективности могут применяться при оценке качества закупок. Их внедрение носит, скорее, контролирующий характер, а сами менеджеры нечасто получают бонусы за их высокие значения.

10. Операторы кол-центра. Наряду со сферой продаж, воронка телемаркетинга хорошо поддается ежедневному мониторингу, что и активно использует руководство компании. KPI таких сотрудников может включать в себя много индикаторов: доля отказов, процент успешных звонков, процент неотвеченных вызовов и многие другие.

12 КПЭ текучести и удержания сотрудников для измерения в 2021 году

Организации с большей вероятностью будут добиваться высоких и стабильных результатов, если их сотрудники мотивированы, продуктивны и постоянно стремятся к достижению новых целей. Тем не менее каждый год часть работников добровольно покидает свои рабочие места.

Для большинства компаний практически невозможно полностью исключить текучесть кадров. Независимо от того, насколько продуманной является стратегия найма в организации, не каждый сотрудник подойдет идеально, или они могут получить предложение, слишком убедительное, чтобы от него отказаться.Более того, новые сотрудники могут привнести в организацию энергию и свежие идеи.

Но чрезмерная текучесть кадров увеличивает расходы и отвлекает время и внимание от целей организации. Это может привести к потере институциональных знаний и помешать усилиям по развитию корпоративной культуры. К счастью, большинство факторов текучести кадров можно предотвратить и исправить. Меры по снижению текучести включают переосмысление стратегий найма, расширение возможностей карьерного роста и предоставление дополнительных предложений по обучению и развитию.

Что такое текучесть кадров?

Текучка кадров отражает количество работников, покидающих бизнес по собственному желанию или вынужденно. Смена кадров может произойти из-за того, что конкурент предлагает сотруднику повышение или потому, что несколько сотрудников были уволены или уволены из-за плохой работы.

Компании часто измеряют текучесть кадров в процентах. Он рассчитывается путем деления количества сотрудников, увольняющихся за год (или другой период времени), на среднее количество сотрудников в организации за тот же период.

Например, предположим, что 10 сотрудников из 150 сотрудников уволились в прошлом году. Уровень текучести составит около 6,7%, исходя из этого расчета:

10/150 x 100 = 6,7%

Специалисты по персоналу и менеджеры могут быстро выяснить, соответствует ли текучесть кадров организации показателям коллег по отрасли с помощью широкого набора онлайн-тестов и / или целей организации.Если это не так, они могут предпринять шаги для снижения текучести кадров, например, повысить вовлеченность сотрудников и подготовить более сильных менеджеров. Руководство также могло установить цель по текучести кадров, которой хочет достичь HR.

Текучесть кадров — один из нескольких ключевых показателей эффективности (KPI), которые организации используют для измерения эффективности своей работы, поскольку она может иметь длительное влияние на успех бизнеса. Это может быть так же важно, как и другие ключевые финансовые показатели и показатели, связанные с клиентами.

Почему имеет значение текучесть кадров?

Текучесть кадров влияет на организацию множеством способов, многие из которых являются негативными. Во-первых, это требует затрат, начиная с времени и ресурсов, используемых для замены уходящих сотрудников и приема на работу и обучения новых сотрудников.

Оборот также предполагает более низкие затраты. Хотя эти более низкие затраты труднее измерить количественно, они могут оказать ощутимое влияние на организацию.Они могут включать снижение морального духа и плохую репутацию среди привлекательных кандидатов на работу. Оборачиваемость также отвлекает ресурсы, которые в противном случае могли бы быть потрачены на достижение основных целей организации.

Более того, если сотрудники регулярно уходят, потому что видят ограниченные возможности продвижения по службе, организация теряет амбициозных и потенциально перспективных сотрудников. Действительно, главная причина, по которой сотрудники уходят, — это поиск лучших возможностей трудоустройства.

Почему важно измерять текучесть кадров?

Компаниям необходимо измерять текучесть кадров из-за затрат и потенциала, которые могут ослабить моральный дух и отвлечь внимание от целей организации.Поэтому важно, чтобы руководство установило отправную точку, чтобы знать, когда возникает проблема.

Расчет текучести кадров также позволяет компаниям видеть, как их текучесть по сравнению с отраслевыми аналогами и как она изменяется с течением времени. Те, кто отслеживает их текучесть кадров, будут знать, высока она или внезапно начинает расти, поэтому лидеры могут выявить потенциальные причины, а затем попытаться остановить любые тенденции.

Что такое высокая текучесть кадров?

Трудно определить, что считается высокой текучестью кадров, поскольку она зависит от отрасли и должности.Например, в розничной торговле оборот в среднем составляет около 37%. По данным исследовательской компании Mercer, это намного выше среднего показателя текучести кадров в 22% для всех американских компаний. Таким образом, розничные торговцы, у которых уровень оборота, скажем, 30%, превышает средний показатель по отрасли, даже несмотря на то, что их показатель превышает аналогичный показатель во многих других секторах.

12 Показатели текучести и удержания сотрудников и ключевые показатели эффективности для отслеживания и измерения

Действительно, организации, которые вдумчиво применяют «кадровую аналитику», т.е.е. использовать данные о сотрудниках для оптимизации бизнес-решений и управленческих решений, средняя прибыль за три года на 82% выше, чем у других фирм. Чтобы точно и тщательно измерить текучесть кадров, компании должны отслеживать несколько различных показателей, включая следующие:

1. Общий уровень удержания: Показатель удержания является обратной величиной текучести кадров, поскольку он измеряет процент сотрудников, которые остаются в организации в течение определенного периода.Выражается как среднее количество сотрудников минус количество уволившихся, деленное на среднее количество сотрудников снова. Используя числа в приведенном выше примере, где 10 сотрудников из 150 сотрудников уволились в прошлом году, коэффициент удержания составит 93,3%:

   (150-10) / 150 x 100 = 93,3%

   Безусловно, не каждый сотрудник останется навсегда, какой бы звездной ни была организация.Тем не менее, можно реализовать политики, которые повышают удовлетворенность сотрудников и их опыт, чтобы увеличить удержание. Это включает в себя предложение различных возможностей карьерного роста и частое информирование сотрудников о том, как их усилия помогают организации достичь своих целей.

2. Общая текучесть кадров: Общая текучесть кадров является отправной точкой для оценки того, насколько хорошо организация удерживает своих сотрудников.Скорость оборачиваемости обратна удержанию. Он измеряет процент сотрудников, которые покинули компанию в течение определенного периода времени, и рассчитывается путем деления количества сотрудников, которые ушли, на среднее количество сотрудников. В случае компании, в которой в год в среднем работает 300 сотрудников, а количество сотрудников — 20, это будет рассчитываться как:

   20/300 x 100 = 6,7%

   Предположим, что это соотношение выше среднего по отрасли или то, что организация сочла приемлемым.В этом случае руководство захочет изучить потенциальные движущие силы текучести кадров, такие как отсутствие возможностей карьерного роста, плохой баланс между работой и личной жизнью, сложное поведение менеджера и характеристики работы.

   Оборачиваемость отличается от увольнения, которое происходит, когда сотрудники уходят добровольно, а организация решает не замещать их должности.

3. Счастье / удовлетворение сотрудников: Еще до того, как сотрудники подадут заявление об увольнении, те, кто рассматривает возможность уйти, могут потерять мотивацию и негативно взаимодействовать с коллегами или даже клиентами.Их действия могут повлиять на производительность организации и усложнить работу других сотрудников.

   Наблюдая за признаками недовольства сотрудников, руководство может вмешаться до их ухода. HR должен провести опросы или опросить членов определенной команды об их опыте, если несколько коллег ушли за короткий период времени. Руководители могут предпринять несколько шагов, в том числе поговорить с сотрудником, чтобы узнать, можно ли решить проблему, которая может побудить его задуматься об уходе, выразить признательность за свою работу и предложить поддержку.

4. Добровольная текучесть: Добровольная текучесть кадров, как подразумевает этот термин, относится к сотрудникам, которые покидают организацию по собственному желанию, будь то для работы в другой компании или для поиска возможностей за пределами рабочего мира, например, возвращения в школу. Здесь применяется та же формула, только с использованием добровольного ухода: добровольный уход, деленный на среднее значение от общего числа сотрудников:

   Добровольные увольнения / в среднем от общей численности сотрудников x 100 = Коэффициент добровольной текучести

   Если сотрудники часто уходят, потому что находят более эффективные возможности в других организациях, руководство может пересмотреть свои методы набора, найма и продвижения по службе.Возможно, усилия по набору персонала нацелены на сотрудников, которые не обладают необходимыми навыками или, наоборот, более опытны, чем того требует должность. Большее количество штатных сотрудников, увольняющихся в большем количестве, чем кажется целесообразным, может указывать на отсутствие возможностей для продвижения по службе.

   Когда сотрудники с определенной этнической, расовой, сексуальной или иной принадлежностью увольняются в количестве, превышающем средний уровень, бизнесу следует изучить причины, по которым они увольняются. В дополнение к расходам, связанным со всей текучестью, предположение о том, что организация изо всех сил пытается удержать сотрудников разного происхождения, может привести к проблемам с имиджем и судебным разбирательствам.

5. Уровень вынужденной текучести: Принудительная текучесть кадров измеряет сотрудников, уволенных, уволенных или уволенных иным образом. Он рассчитывается как количество сотрудников, которые ушли непреднамеренно, деленное на среднее значение от общего числа сотрудников за период времени. Используя приведенные выше числа, предположим, что шесть из 10 уволившихся сотрудников уволились по собственному желанию.

   Уровень вынужденной текучести составит 4%:

   6/150 x 100 = 4%

   Безусловно, немногие компании полностью защищены от макроэкономических и геополитических сдвигов, которые могут вызвать увольнения.Однако по-прежнему важно измерять и отслеживать непроизвольную текучесть кадров. Ставка, которая не соответствует аналогичным фирмам или выросла с течением времени, может сигнализировать о недостатках в процессе найма и / или адаптации в организации. Например, возможно, менеджеры ищут кандидатов, чьи навыки не соответствуют должностям, на которые они нанимают.

   (Примечание: организации должны вести записи о вынужденной смене сотрудников на случай, если они понадобятся для будущих судебных разбирательств.)

6. Средняя продолжительность работы: Средний срок службы сотрудников организации — еще один показатель, который может дать представление об инициативах организации в области человеческих ресурсов. Бюро статистики труда США отслеживает эту статистику, что позволяет относительно легко понять, как одна фирма сравнивается с другими в своей отрасли или как она меняется с течением времени. Он рассчитывается как общее количество лет работы всех сотрудников, деленное на общее количество сотрудников.Если в компании 100 сотрудников, которые проработали в компании в общей сложности 400 лет, это будет рассчитываться как:

   400/100 = средний стаж работы 4 года

   Например, в январе 2020 года средний средний стаж работы сотрудников для мужчин составлял 4,3 года, а для женщин — 3,9 года. По отраслям у сотрудников обрабатывающей промышленности самый высокий срок пребывания в должности — 5.1 год. Самый низкий срок владения в сфере досуга и гостеприимства — 2,3 года.

7. Уровень удовлетворенности новых сотрудников: Оборачиваемость среди новых сотрудников, как правило, даже выше, чем среди сотрудников, работающих по долгосрочным контрактам, поэтому важно регулярно отслеживать их удовлетворенность на раннем этапе. Согласно отчету Work Institute об удержании сотрудников за 2020 год, главными причинами ухода в течение первого года являются недостаточный карьерный рост, сложные характеристики работы и плохой баланс между работой и личной жизнью.

   Эти сотрудники уходят слишком быстро, чтобы организация могла окупить вложения, вложенные в их найм. HR-отделы могут определить основные причины, по которым их новые сотрудники не могут оставаться на месте, с помощью опросов и интервью, а затем предпринять шаги для снижения текучести новых сотрудников.

8. Удержание новых сотрудников: Отправной точкой для удержания новых сотрудников является определение того, сколько из них уходит.Чтобы рассчитать коэффициент удержания новых сотрудников, разделите количество сотрудников, уволившихся в течение первого года работы в организации (или любого другого периода, который кажется уместным), на общее количество сотрудников, уволившихся за тот же период. Опять же, используя приведенные выше цифры, предположим, что пять из 10 уволившихся сотрудников проработали в компании менее года. Уровень удержания новых сотрудников составит 50%:

   .

   5/10 x 100 = 50%

   Организация не только вкладывает деньги в этих кандидатов, которые вряд ли окупятся, но и в случае ухода большого количества новых сотрудников, репутация организации может пострадать.

   Критическим шагом в исправлении этой ситуации является изучение процессов набора и проверка несоответствий между кандидатами и должностями, на которые их нанимают. Компании также должны изучить процесс адаптации, чтобы убедиться, что он помогает новым сотрудникам чувствовать себя желанными и подготовленными.

9. Уровень текучести кадров по отделам или менеджерам (и по должностям): Анализ текучести кадров по отделам или руководителям может помочь определить области или людей, на которых следует сосредоточить внимание.Таким образом, HR вкладывает свое время и ресурсы в те места, которые приносят наибольшую пользу организации.

   Также стоит понимать, на каких должностях обычно наблюдается более высокая текучесть кадров, независимо от отрасли или компании. Вакансии в контакт-центре и в отделе обслуживания клиентов имеют самый высокий годовой оборот — около 17%. Вооруженные этими знаниями, HR-команды могут найти способы улучшить удержание сотрудников на должностях, где удержать сотрудников зачастую сложнее.

10. Уровень удержания для звездных сотрудников: Не вся текучесть кадров одинакова. Когда лучшие сотрудники уходят, затраты организации обычно выше, чем когда уходят малоэффективные сотрудники. В конце концов, звездные сотрудники, как правило, действительно двигают организацию к ее целям.

    Один из способов учесть эту разницу — более серьезно взвесить потерю высокопоставленного сотрудника, чем потерю среднего или менее результативного сотрудника, при расчете текучести и удержания.

    Например, если двое из 10 уволенных сотрудников считаются звездочками, текучесть кадров увеличивается до 8%.

    8 + (2 x 2) / 150 x 100 = 8%

    Обычно шаги, которые являются ключевыми для удержания лучших сотрудников, аналогичны тем, которые важны для удержания любого сотрудника: признание выполняемой ими работы и предоставление возможностей для развития и продвижения в рамках организации.

11. Уровень удержания низкоэффективных сотрудников: Сохранение слишком большого количества низкоэффективных сотрудников может снизить производительность организации. Фактически, когда эти сотрудники уходят, у более вовлеченных и продуктивных сотрудников появляется больше возможностей для достижения успеха. По этим причинам некоторые организации обычно определяют тех, кого они определили, как самых низкоэффективных сотрудников.

    Однако, прежде чем сделать такой решительный шаг, специалисты по персоналу захотят выявить сотрудников, которым просто необходимо дополнительное обучение или наставничество для работы на более высоком уровне.Вы можете начать с того, что включите их в план повышения производительности с четкими ожиданиями. Таким образом, они могут извлечь выгоду из опыта сотрудников и часто повысить их лояльность и преданность делу, не просто принимая финансовые потери.

12. Стоимость оборота: Чтобы как можно точнее зафиксировать общие расходы, которые организация несет из-за текучести кадров, необходимо суммировать оценки всех реальных и менее материальных затрат.

    Фактические затраты обычно включают:

    1. Оплата сверхурочных и другие расходы, понесенные уволенными сотрудниками до того, как их заменят и они узнают свою работу.
    2. Время и расходы на набор кандидатов на замену.
    3. Стоимость набора и обучения новых сотрудников.

    Менее материальные затраты могут включать:

    1. Падение морального духа сотрудников, когда член команды уходит.
    2. Негативно сказывается на репутации компании. Это становится еще большим риском, учитывая популярность сайтов с обзорами компаний, таких как Glassdoor, и платформ социальных сетей, на которых бывшие сотрудники могут высказывать свои мысли о работодателе.
    3. Падение производительности при ускорении смены сотрудников.
    4. Ослабление культуры компании.

Отслеживание и измерение показателей текучести кадров с помощью программного обеспечения для управления персоналом

Поскольку текучесть кадров является запаздывающим показателем — то есть, когда сотрудник готов к увольнению, обычно уже слишком поздно вносить изменения, которые позволят ему или ей оставаться на работе, — предприятия получают выгоду, отслеживая этот показатель как можно ближе к реальному времени.Они будут лучше подготовлены к действиям по сокращению нежелательной текучести кадров в будущем.

HR-профессионалов, которые хорошо понимают процент увольняемых сотрудников и факторы, лежащие в основе их решений, могут предпринять шаги для улучшения удержания сотрудников. Часто это требует намеренного предоставления возможностей для роста, поддержания открытого диалога, внимательного отношения к проблемам и признания вклада сотрудников.

Более того, эти действия не только могут снизить текучесть кадров, но и часто повышают удовлетворенность и мотивацию сотрудников.Это может привести к тому, что сотрудники станут более счастливыми, а, как показывают исследования, они более продуктивны.

, такое как система управления персоналом (HRMS), может помочь отделам кадров контролировать и сокращать текучесть кадров и улучшать общую производительность организации. Например, NetSuite SuitePeople позволяет отделу кадров отслеживать тенденции найма и увольнения, распознавать производительность сотрудников и оптимизировать процессы адаптации, а также другие полезные функции.

Руководители организаций должны уделять пристальное внимание тенденциям текучести кадров, поскольку они часто указывают на более серьезные проблемы, которые могут подорвать успех бизнеса.Отслеживая некоторые или все описанные здесь показатели, компании могут нацелить улучшения, которые минимизируют ущерб текучести кадров и позволят им сохранить наиболее ценных участников.

21 Показатели эффективности сотрудников — AIHR

Показатели эффективности сотрудников являются ключом к отслеживанию того, насколько хорошо сотрудники выполняют свою работу. У HR должны быть методы измерения производительности и эффективности сотрудников. Отслеживание показателей эффективности сотрудников приносит пользу как организации, так и сотруднику.Мы перечислили 21 ключевой показатель эффективности сотрудников, за которым вы должны следить, с примерами.

Если вы хотите вооружиться полным набором навыков аналитики и управлять принятием решений на основе данных в HR, ознакомьтесь с нашей программой сертификации специалистов по аналитике.

В целом, мы можем разделить показатели производительности сотрудников на четыре основные категории.

1. Показатели качества работы
2. Показатели количества работы
3. Показатели эффективности работы
4. Показатели организационной производительности

Показатели качества работы сотрудников

Показатели качества работы отражают качество работы сотрудника.Наиболее часто используемый показатель — это субъективная оценка их непосредственного руководителя.

1. Управление по целям

Один из способов структурировать субъективную оценку менеджера — использовать управление по целям. Управление по целям — это модель управления, направленная на повышение эффективности организации путем преобразования целей организации в конкретные индивидуальные цели. Эти цели часто принимают форму задач, которые ставятся сотрудником и менеджером.

Сотрудник работает над достижением этих целей и отчитывается перед менеджером об их прогрессе. Этим целям можно даже придать определенный вес (количество баллов). При успешном достижении этих целей сотруднику начисляются баллы. В свою очередь, менеджеры могут сделать цели более осязаемыми и сделать обзоры эффективности более ориентированными на данные.

2. Субъективная оценка менеджером

В большинстве компаний оценка эффективности сотрудников проводится дважды в год в рамках обзоров производительности.Сотрудников оценивают по нескольким критериям, наиболее распространенным из которых является качество их работы.

Адаптацией этой схемы является так называемая сетка из 9 ячеек. Сетка из 9 ячеек основана на таблице 3 × 3, в которой сотрудник оценивается с точки зрения производительности и потенциала. Сотрудники с высокой производительностью, но с низким потенциалом идеально подходят для выполнения своей текущей должности.

Сотрудников в правом верхнем углу, которые имеют высокие показатели как по производительности, так и по потенциалу, часто назначают для быстрого продвижения по служебной лестнице, поскольку они могут повысить ценность работы по служебной лестнице.

Эта сетка из 9 ячеек — простой способ оценить текущую и будущую ценность сотрудников и полезный инструмент для управления преемственностью (т. Е. Вы хотите продвигать свой высокий потенциал).

Впереди еще один онлайн-курс! Продолжить чтение ниже ↓