Почему система мотивации на основе KPI не дает результата

KPI (англ. Key Performance Indicators) и мотивация персонала в России в последнее время стали неразрывными понятиями. Считается, что с помощью данных показателей (KPI) можно создать эффективную систему мотивации и стимулирования всех сотрудников компании.

Но, к сожалению, это заблуждение. Консультанты Boston Consulting Group (BCG), анализируя эффективность внедрения KPI на отечественных предприятиях, констатируют: «Управление по ключевым показателям эффективности для России сравнительно новая практика. В большинстве компаний ее внедрили, но работает она плохо».

Чтобы понять истинную причину отсутствия результата от внедрения KPI в российских организациях, разберем опыт немцев и японцев.

Как стимулируется труд в Германии и Японии:
у них нет KPI и других систем мотивации

Рассмотрим, как оплачивается труд немцев. Вся их заработная плата состоит из оклада. Любые выплаты сверх оклада крайне редки и очень незначительны. Даже продавцам не принято платить процент с продаж. Немецким работникам этого не нужно. Они и так работают хорошо и производительно.

Аналогичным образом обстоят дела и в Японии. Японские работники дисциплинированы и изначально нацелены на эффективный труд. Они неукоснительно выполняют все распоряжения своих непосредственных начальников и строго соблюдают все инструкции. Большинство компаний используют так называемую систему плавающих окладов (разновидность окладной системы).

Получается, что залог эффективной работы персонала находится совсем не там, где ищут российские руководители – не в KPI, не в других системах стимулирования. Тогда что же сподвигает немцев и японцев на производительный труд?

Почему немцы и японцы производительно трудятся

Эффективность организаций в каждой стране напрямую зависит от особенностей национального менталитета, под влиянием которого на предприятиях формируется организационная культура и коллективное мышление. Именно менталитет и коллективное мышление заставляют человека вести себя определенным образом.

Жители Германии и Японии благодаря особенностям менталитета исполнительны, дисциплинированы, тяготеют к порядку и организованности. Как следствие, в немецких и японских компаниях формируется соответствующая организационная культура – «неписаные» правила, которые строго исполняются всем персоналом организаций. У них «принято» соблюдать трудовую дисциплину, работать производительно и качественно, неукоснительно выполнять распоряжения своих руководителей.

Такое поведение работников обусловлено менталитетом и культурой этих стран. Именно организационная культура является залогом высокой производительности труда.

Особенности управления в России

В России особенный менталитет, особенная культура. У нас «не принято» хорошо работать, «не принято» неукоснительно выполнять распоряжения руководителей. Как следствие, на уровень высшего руководства предприятий постоянно выходят всевозможные организационные проблемы: нарушения сроков, нарушение инструкций, несогласованность между подразделениями, простои, брак, высокие издержки производства и т. д.

Таким образом, проблема мотивации персонала в российских организаций всецело лежит в области менталитета и коллективного мышления. Как следствие, все известные системы оплаты и мотивации персонала оказываются бесполезными.

KPI: отсутствие результатов в Америке

В 1950-х годах известный теоретик менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) заложил концепцию KPI. Для американцев в то время, учитывая особенности их менталитета, это было определенным прогрессом в области повышения производительности труда.

Однако в 1970-е годы японские компании стали открывать свои производственные филиалы в США, в которых нанимали на работу американцев. Они даже не пытались решать проблему мотивации персонала на основе KPI. В свои американские филиалы японцы с помощью стажировок успешно «копировали» эффективную организационную культуру и коллективное мышление из Японии.

В результате данные производства были «на голову» эффективнее местных американских предприятий. Стало понятно, что не KPI и другие методы стимулирования труда лежат в основе производительной работы персонала, а рациональная организационная культура и эффективное коллективное мышление. Поэтому с 80-х годов транснациональные корпорации во всем мире при открытии новых филиалов так же начали использовать метод стажировок, так как с помощью KPI не удавалось замотивировать персонал на слаженный и производительный коллективный труд.

KPI: отсутствие результатов со времен СССР

Стимулирование персонала на основе показателей эффективности (зародившихся в США задолго до этого — в 1950-х годах), казалось, должно было решить проблем советских организаций, так как производительность труда в СССР в 70-80-х годах 20 века была в четыре раза ниже производительности развитых стран.

На многих предприятиях для руководителей и служащих вводились различные премиальные системы. Исключение составляли рабочие: для них вводились системы стимулирования труда на основе коэффициента трудового участия. Стимулирование персонала на основе показателей эффективности, казалось, должно было решить проблем советских организаций. Тысячи предприятий были охвачены идеей стимулирования персонала и активно разрабатывали всевозможные показатели эффективности.

Но все системы премирования, построенные на принципах KPI, оказались бесполезными. Они никак не влияли на существующую в советских предприятиях организационную культуру и коллективное мышление. Поэтому производительность труда в СССР не повысилась и сегодня все также отстает в четыре раза от США и Западной Европы.

Так почему же миф о важности KPI оказался живуч в нашей стране, хотя система мотивации на основе KPI не дает ожидаемого результата в управлении персоналом?

Причина проста: KPI – «модная» англоязычная аббревиатура; бренд, имеющий определенную 60-летнюю историю, связанную с именем Питера Друкера. При этом сегодня действенность этого инструмента и область его применения значительно преувеличены.

KPI не решает и не может решить проблемы организационной культуры в любых организациях. Поэтому они не дают ожидаемого от них результата в области управления персоналом, в чем убедились многие российские руководители. По этой же причине транснациональные корпорации в своих зарубежных филиалах не пытаются решить проблему управления персоналом с помощью данных систем, а применяют метод стажировки.

Метод стажировки дает хорошие результаты, но, к сожалению, неприменим для российских предприятий. Во-первых, высокая стоимость метода. Во-вторых, ни одна транснациональная корпорация не возьмется за продолжительную стажировку персонала сторонней иностранной организации.

Как решить проблему российским предприятиям

Российские предприятия можно сделать эффективными. Для этого в каждом из них необходимо искусственно создать такую же организационную культуру, как и в зарубежных компаниях — где весь персонал дисциплинирован и исполнителен.

Для этого необходимо специальное решение, которое не только позволит эффективно мотивировать каждого работника организации на производительный труд, но и, что самое главное, позволит преобразовать организационную культуру и коллективное мышление, сделать их такими же, как в ведущих мировых компаниях.

12-этапная система подбора сложных показателей и KPI

Поиск и внедрение подходящих индикаторов эффективности может быть непростой задачей. Существуют отличные примеры простых показателей, однако в случае необходимости отслеживать нечто менее конкретное, кажется невозможным найти хороший индикатор. На самом деле это не так.

Эта система предлагает пошаговый подход к поиску и внедрению самых сложных показателей. В следующий раз, когда вам понадобится отследить чью-либо производительность, оценить качество или проанализировать созданную ценность, используйте эту проверенную систему для поиска верного показателя.

Этапы KPI-системы

1. Декомпозиция
2. Заинтересованные стороны
3. Контекст
4. Ментальные ловушки
5. Взгляд с высоты птичьего полёта
6. Измерение неизвестного

7. Настройка показателя
8. Сортировка показателей
9. Реализация
10. Воздействие
11. Затраты или ценность
12. Автоматизация

Эта система состоит из 12 этапов. Внимательно изучите 1-3 этапы. Они представляют собой основу работы со сложными показателями!

1. Декомпозиция. Что является объектом измерения?

Рассмотрим для примера такой сложно измеримый объект, как качество. На первый взгляд оно кажется неосязаемым и неизмеримым. При этом мы можем попробовать выполнить небольшое упражнение, чтобы понять, чем, к примеру, является качество программного продукта.

Качественное ПО отвечает следующим критериям:

• Его легко установить и поддерживать (точка зрения пользователя).
• Оно хорошо документировано (точка зрения пользователя).
• Оно не показывает сообщения о критических ошибках (точка зрения пользователя).
• Любую поломку можно легко починить (точка зрения пользователя).
• У него есть много маркетинговых материалов, его легко продать (точка зрения партнёра).

• У него четкая архитектура, вносить в него изменения несложно (точка зрения инженера).
• Оно проходит все тесты (точка зрения тест-инженера).
• У него есть уникальные качества, которые можно продвигать (точка зрения маркетолога).
• Оно генерирует высокую прибыль (точка зрения акционера).

Смысл упражнения состоит в раздроблении неосязаемого понятия «качества» на мелкие, конкретные (=измеримые) части. Некоторые из этих частей поддаются дальнейшему дроблению. У нас уже есть кое-что конкретное. Например, мы можем количественно представить и измерить:

• Количество минут, необходимых для установки продукта
  («простота установки») и
• Тестовое покрытие, % (часть «проходит все тесты»).

Подобная декомпозиция может быть проведена для других неконкретных понятий: ценности, производительности, вовлечения и т.д. Больше примеров и различных статистических инструментов вы найдёте в книгах Дугласа Хаббарда серии «How to Measure Anything…«.

Если вы хотите продолжить изучение темы качества, советую ознакомиться с идеями KPI для качества.

2. Кем являются заинтересованные стороны?

Другим важным результатом предыдущего упражнения является понимание того, что качество имеет различное определение для разных заинтересованных сторон. Формальное определение термина «заинтересованная сторона» вы найдёте в глоссарии Тома Гилба:

Заинтересованные стороны – это любой человек, группа или система, заинтересованные в нашем проекте. Или мы хотим, чтобы они были в нём заинтересованы.

Я уже упомянул несколько заинтересованных сторон, однако список этим не ограничивается. Например, говоря о качестве ПО для системы безопасности, мы должны учитывать определённые легальные аспекты, которые должны соблюдать разработчики. Будьте уверены: в список ваших заинтересованных сторон входят не только конечные пользователи и акционеры!

3. Контекст: зачем нужно измерение?

Ответ «чтобы получить значения показателей/проанализировать/подтвердить/оценить» не принимается! Хороший ответ звучит примерно так:

• Для достижения согласия относительно {здесь указана конкретная задача};
• Чтобы принять наилучшее решение для {здесь указана конкретная задача};
• Чтобы отследить прогресс реализации плана в контексте {здесь указана конкретная задача}.

Ответив на этот вопрос, вы можете ещё более сузить набор действий, направленных на измерение. Например:

Мы хотим измерить качество программы, чтобы понять, как улучшить пользовательский опыт в течение 30-дневного пробного периода.

Этот ответ меняет фокус процесса измерения. Нам придётся обратить внимание на то,

• Насколько интересны маркетинговые материалы;
• Насколько просто установить программу;
• Насколько быстро служба поддержки отвечает на предпродажные запросы;
• С какими критическими проблемами сталкивается пользователь во время пробного периода.

4. Ментальные ловушки. Слепые пятна и неудобные показатели.

При поиске новых показателей учитывайте человеческую природу и постарайтесь избежать типичных «ментальных ловушек».

4.1. Показатели без контекста

Если индикатор не связан с конкретной целью, в этом контексте он бесполезен. Удалите его из системы показателей!

4.2. Важные цели без показателей

Почему не у всех ваших целей есть показатели? Не потому ли, что вам не удалось их найти? Однако настоящая причина отсутствия индикаторов заключается в том, что цель не была хорошо определена. Для определения цели разбейте её на части подобно тому, как мы это сделали на этапах 1-3 с «неизмеримым» качеством ПО.

4.3. Сосредоточенность на простых, показателях не предлагающих ценные данные

Прочитав предыдущих параграф, многие могут решить добавить любой показатель лишь для того, чтобы поставить галочку — «у нас у всех целей есть показатели». Если такое решение приняли и вы, вы рискуете! Отслеживая простые, но не очень ценные индикаторы, вы решаете проблему лишь на короткое время. При этом вы можете упустить действительно ценные показатели.

4.4. Избегание «плохих новостей»

Люди стремятся избегать некоторых неудобных метрик, способных окрасить их красивые системы показателей и информационные панели в красный цвет. Например, вы знаете о том, что локализация программы на китайский язык устарела, поэтому, если вы поместите на панель индикатор «Покрытие локализации, %», он будет в красной зоне, пока команда наконец не решит эту проблему. Вместо этого вы просто решаете… не помещать на панель этот показатель.

Что было бы лучшим решением в этом случае?

• Во-первых, необходимо решить, являются ли китайские пользователи заинтересованной стороной (= покупают ли они продукт, являются ли они потенциальными покупателями?).
• Если вы дали положительный ответ, учитывайте это при расставлении приоритетов бизнеса (этап 8. Сортировка показателей).

4.5 Решение для сложных случаев

Существуют ли исключения, с трудом поддающиеся измерению? Безусловно! Иногда стоимость измерения гораздо выше ценности, которую даёт индикатор. В этом случае переходите к 6 этапу. Неизвестное.

5. Взгляд с высоты птичьего полёта. Ограничения, показатели результата и действия.

5.1. Показатели действия и результата

Показатели бизнеса могут быть разделены на индикаторы результата и действия.

• Индикатор действия связан с факторами успеха, помогающими достигать цели.
• Индикаторы результата демонстрируют результат, важный для заинтересованных сторон.

Проанализируйте свои показатели:

• Какой индикатор действия является парой для индикатора результата?
• Какой показатель результата является парой для индикатора действия?

На этом этапе необходимо освоить два навыка:

• Находить факторы успеха и отличать их от других вводных данных.
• Рассматривать результаты с точки зрения заинтересованных сторон и отделять ценные результаты от прочих выходных данных и действий.

Больше о показателях действия и результата вы можете прочитать здесь.

5.2. Ограничения и сдерживающие факторы

Вновь проанализируйте задачу бизнеса. Что ограничивает создание ценности для заинтересованных сторон? Пропустите очевидные временные и денежные лимиты. Ответ на этот вопрос может помочь вам найти хорошие показатели, связанные с созданием ценности для клиентов.

6. Неизвестное. Есть ли что-то, не поддающееся измерению?

Иногда, несмотря на прохождения этапов декомпозиции, определения заинтересованных сторон и контекста, вы всё ещё не можете понять, как работает определённый процесс и, соответственно, как его отслеживать. Обратите внимание на модель Кеневин (Cynefin). Вероятно, ваш случай относится к «сложной» области.

Что можно сделать в подобных случаях? У вас есть несколько вариантов.

6.1. Наблюдения

Не недооценивайте простое наблюдение. Большинство астрономических открытий были сделаны посредством простых наблюдений без применения методов прямого измерения или физического взаимодействия с объектом (за возможным исключением исследования преломления света).

Беседуя с клиентами по Skype, мы получаем большое количество интересной информации посредством простого наблюдения за их реакцией. Безусловно, для этого команда должна быть способна читать между строк.

Речь не всегда идёт о наблюдении за чем-то. Иногда необходимо наблюдать за отсутствием какого-либо феномена:

• В одном из рассказов о Шерлоке Холмсе собака не залаяла во время совершения преступления. Это навело сыщика на мысль о том, что животное знало преступника (здесь вы найдёте дополнительные детали истории).
• Астрономы не могут наблюдать чёрные дыры напрямую, однако они исследуют их опосредованно, изучая их влияние на ближайшую материю.

6.2. Контролируемые эксперименты

Следующий шаг – контролируемые эксперименты. Делайте то же, что и ученые: задайте условия и наблюдайте, как реагируют заинтересованные стороны. Проведите анализ, сделайте выводы и повторяйте эксперимент, пока не получите полную картину того, что необходимо делать, чтобы удовлетворить интересы заинтересованных сторон.

Рассмотрим, к примеру, процесс творчества. Одним из способов его измерения является измерение его воздействия. Мы проводим контролируемые эксперименты, пробуя различные варианты дизайна и отслеживая реакцию на них в социальных сетях и среди подписчиков на рассылку. Подобные эксперименты помогают нам сфокусировать творческий процесс на действительно эффективных вещах.

Принцип неопределённости

Необходимо учитывать, что проводя эксперименты, мы взаимодействуем с объектом исследования, что может сказаться на результатах эксперимента (в квантовой механике подобный принцип называется принципом неопределённости Хайзенберга).

7. Настройка показателя. Шкала, формула, вес.

Предположим, в результате измерения простоты установки программы, мы выяснили, что её загрузка, установка и первый запуск в среднем занимают 2 минуты 15 секунд.

7.1. Шкала измерения

Что означает это число? 2 минуты 15 секунд – это много или мало? Для ответа на эти вопросы мы можем использовать

пороговые значения:

• Сколько времени занимает установка ПО конкурентов?
• Сколько времени занимала установка нашего ПО в прошлом?

При этом лучший вопрос фокусируется на заинтересованных сторонах:

Какая загрузка считается пользователями быстрой, а какая – слишком медленной?

Наша цель – получить шкалу, при помощи которой мы можем понять, что означает полученное нами число. К примеру:

• Меньше 1 минуты – отлично,
• 1-5 минут – удовлетворительно,
• Более 5 минут – неприемлемо.

Теперь мы знаем, что значение 2:15 относит нас к «удовлетворительной» зоне. Измерительная шкала может содержать значения от 0 до 5, где каждая единица будет означать минуту.

7.2. Направление оптимизации

Что вы собираетесь делать со значением показателя? Планируете ли вы его максимизацию или минимизацию? Каков наш случай?

• Чем
  выше значение показателя, тем выше производительность.
• Или чем ниже значение показателя, тем выше производительность?

Очевидно, в нашем случае мы хотим минимизировать значение показателя.

7.3. Как определить значение

Для большей конкретизации мы должны определить, как именно мы будем вычислять время установки программы:

• Спросим ли мы о времени загрузки у случайной выборки пользователей?
• Будем ли мы использовать автоматизированный скрипт?
• Проанализируем ли мы логи программы?

Каким бы методом мы ни воспользовались, для получения искомого числа у нас должен быть четкий поэтапный алгоритм действий (рекомендуется использовать формулу).

7.4. Расчет производительности

Я хотел быть задать вопрос:

• Что лучше: «продолжительность установки, равная 2 минутам 15 секундам» или «2000 посетителей сайта в день ?»

Этот вопрос не имеет смысла. Мы не можем на него ответить, так как единицы измерения отличаются («минуты» и «посетителей в день»).

Для ответа на подобные вопросы мы должны нормализовать значения в соответствии с определённой шкалой и выразить значение производительности в процентах.

Для этого мы должны поместить значение (2:15 минут) на шкалу ¹ минут). В данном случае используется простая линейная формула:

• [(макс. – значение) / (макс. – мин.)]

Таким образом, мы можем рассчитать значение показателя в процентах: он равен 100%*(5-2,15)/(5-0)=57%!

7.5. Вес показателя

Если у вас лишь несколько показателей с примерно одинаковой важностью (строго говоря, речь идёт о том, насколько важны цели, с которыми согласованы показатели), вы можете пропустить этот шаг. В противном случае назначение веса показателям может быть очень полезным.

Вес индикаторов должен сообщать нам о том, насколько его производительность влияет на производительность всей системы.

Например:

• Мы измеряем эффективность службы поддержки клиентов при помощи двух показателей: «Время до ответа» и «Качество ответа«.
• Будет несложно дать короткий ответ на полученное сообщение (способствует улучшению значения показателя «Время до ответа«), однако дать качественное объяснение гораздо важнее (что влияет на показатель “Качество ответа”).

Чтобы отразить эту идею, мы можем присвоить индикатору «Время до ответа» вес, равный 20%, а индикатору «Качество ответа» – вес 80%. Эти значения веса могут быть использованы для расчета производительности.

Для выполнения этой задачи вы можете использовать программу BSC Designer. Измените вес индикаторов и обратите внимание на то, что производительность контейнеров изменится соответственно.

7.6. Не смешивайте цели, показатели и целевые значения

Знаю, цели вроде «Улучшить производительность на 5% в течение года посредством увеличения сегмента рынка» кажутся полностью соответствующими критериям S.M.A.R.T.: они измеримы, выполнимы, ограничены по времени и так далее. Однако не вносите такие цели в систему показателей. Не смешивайте:

• Цель (улучшить производительность),
• Показатель (рост производительности, %),
• Целевое значение (5% в течение одного года) и
• План действий (расширение сегмента рынка).

Объяснения и другие рекомендации вы найдёте в в статье, содержащей ответы и вопросы о KPI.

8. Сортировка показателей. Как вы определяете приоритетность показателей в ССП?

Когда вы смотрите на показатели своей системы, думаете ли вы, что

• Вам нужны все они, и все они имеют первостепенное значение?

Или…

• Существуют несколько показателей, на которых вы хотите сосредоточиться прямо сейчас.
• Некоторые показатели имеют большее значение в долгосрочной перспективе.
• Другие представляют некоторый интерес, однако они не так важны для вашего отдела.

В первую очередь, вы можете ещё раз пересмотреть контекст своего бизнеса (этап 3) и разделить цели на оперативные (подразумевающие внедрение передовых методов) и стратегические (цели изменения). Различие между двумя типами целей было рассмотренно здесь.

Воспользуемся матрицей Эйзенхауэра. У нас есть две оси: «Важное» и «Срочное». В этом случае «Важное» подразумевает «имеющее значение для заинтересованных сторон».

Я предлагаю сортировать показатели следующим образом:

• Важное и срочное: оперативные цели и их показатели.
• Важное, но несрочное: стратегические цели и их показатели.
• Неважное, но срочное: работа, которую можно передать другому отделу.
• Неважное и несрочное: почему ваша система показателей всё ещё содержит эти цели и индикаторы?

Этот простой анализ предлагает вам 4 базовых сценария работы с метрикой:

• Поместите её с стратегическую систему показателей;
• Поместите её на функциональную информационную панель/систему показателей;
• Передайте её коллегам, которые поместят её в свои системы;
• Удалите её.

Эта матрица не идеальна, однако она предлагает отличную исходную точку. В этой статье мы рассмотрели другие методы приоритизация.

9. Реализация. Есть ли у вас план действий?

Измерение эффективности должно сопровождаться управлением эффективности. Какой план действий вы разработали для достижения цели и/или улучшения значения согласованного с ней показателя? «Отслеживать» — вероятно, не лучший план, его выполнение вы можете поручить системе автоматизации.

Просмотрите начальные этапы системы. Вы согласились с тем, что этот показатель имеет определённую ценность. Теперь необходимо сделать так, чтобы эта ценность приняла осязаемую форму (=план действий).

10. Влияние. Какое поведение обуславливают эти показатели?

У международной корпорации была цель: сделать так, чтобы сотрудники оставались здоровыми. Хорошее здоровье сотрудников подразумевает меньшее число больничных и более высокую продуктивность. Компания быстро нашла техническое решение: каждому сотруднику был выдан фитнес-браслет. Улучшается то, что измеряется, не так ли?

Для дальнейшего улучшения результатов компания решила проводить между отделами соревнование. Сотрудники должны были носить фитнес-браслеты и считать число ежедневно сделанных шагов. Побеждала команда с наибольшим количеством шагов.

Отлично, правда? На практике, чтобы обмануть систему и получить более высокую оценку, многие участники просто надевали браслет на лапу своей собаки! Была ли достигнута первоначальная цель? Не совсем.

Основной вывод: время от времени необходимо пересматривать показатели, чтобы понять, к какому поведению они приводят на самом деле.

О неправильном использовании KPI и других подобных случаях мы говорили в этой статье. Нередко проблема не исчерпывается лишь одним неверным показателем. Поэтому полезно анализировать модели поведения (=культуру), которые приводят к нежелательным результатам.

11. Затраты и ценность. Как снизить затраты и увеличить ценность измерения?

Как я упоминал ранее, нахождение ценных показателей требует больших затрат, чем использование метрик, не дающих ценной информации. В этом разделе мы поговорим о максимизации ценности и контроле над затратами.

11.1. Стоимость измерения

Ключевые идеи контроля расходов:

• Если вы хотите контролировать затраты, первым делом рассчитайте их для различных методов измерения.
• Чем более точным является измерение, тем выше его стоимость.
• Вы сможете значительно сократить стоимость измерения, продумав его заранее (этап 11.3. Измерение по умолчанию).

11.2. Ценность измерения

Как насчет ценности измерения? Люди склонны концентрироваться на том, что проще поддаётся измерению. Зачем стараться определять качество службы поддержки (для её измерения требуется прилагать усилия), если можно просто отслеживать «Время до ответа»?!

Рассматривайте стоимость измерения сквозь призму ценности заинтересованных сторон.

• Какой показатель поможет вам добиться удовлетворённости заинтересованных сторон?
• В чём заключается ценность измерения?

11.3. План контроля. Создавайте системы, измеримые по умолчанию

Предположим, вы планируете представить свой продукт на выставке. Как вы будете оценивать успех своего в ней участия?

Методы, приходящие в голову в первую очередь:

• Собрать визитки и внести данные в систему управления информацией о клиентах;
• Раздавать посетителям купоны на скидку, а затем отслеживать их возвращение.

Эти методы могут сработать в небольших компаниях, однако из-за длительности цикла принятия решения-покупки в крупных организациях результаты подобной работы будут размыты.

Ключевой вопрос: какие изменения вы можете внедрить в систему сегодня, чтобы завтра вам было проще её отслеживать?

Вернёмся к примеру с выставкой: предложите всем посетителям пройти бесплатную самопроверку по релевантной с вашим продуктом теме (автоматизированную при помощи смартфона или планшета). Вашими лидами являются посетители, прошедшие тест. Результаты участия в выставке не только станут более осязаемыми, но и отдел продаж сможет работать с более заинтересованными лидами.

12.

Автоматизация. Получите ли вы уведомление, если что-то произойдёт?

Последний, но не менее важный этап. Обновление и отслеживание показателей вручную значительно повышает стоимость измерения (см. этап 11).

Профессиональная программа для автоматизации ССП (например, наше ПО BSC Designer) поможет вам автоматизировать KPI и упростит вашу жизнь (=снизит затраты на измерение). Программа поможет:

• Настроить шкалу, направление оптимизации, единицы измерения и целевые цифры показателя.
• Рассчитать производительность в процентах. Так вы сможете в одной системе показателей сравнить «деньги», «посетителей в день» и «минуты».
• Отслеживать KPI в течение определённого периода.
• Визуализировать информацию на стратегических картах и информационных панелях.
• Установить оповещения для показателей.

Excel и подобное ПО отлично работает на фазе прототипа, однако если масштаб измерения меняется, использование профессионального инструмента будет гораздо более удобным. Прежде чем начинать поиск инструмента для отслеживания KPI, убедитесь в том, что вы понимаете, чем отличается программа для автоматизации KPI от инструмента автоматизации ССП.

Примеры и вопросы

Несколько рекомендаций для дальнейшего изучения темы:

• Дополнительное руководство вы найдёте в статье, посвященной ответам на вопросы о KPI.
• На сайте bscdesigner.ru вы можете найти конкретные примеры систем показателей с соответствующими KPI.

12 этапов или 10 этапов

Через год после публикации статьи и инфографики «12-этаптаная система KPI» я написал книгу, в которой сократил количество шагов с 12 до 10. Здесь вы найдёте краткое объяснение того, почему в книге «10 этапов системы KPI» количество шагов было сокращено:

Впервые формальное описание системы KPI было опубликовано в 2014 году. Она включала 10 этапов и удобную одностраничную диаграмму, которая помогала командам находить решения сложных задач. Следующая версия включала 12 шагов: описание декомпозиции, заинтересованных сторон и контекста были разбиты на отдельные этапы. Вскоре стало ясно, что три отдельных этапа, которые хорошо вписывались на уровне теории, не имели смысла на практике. Первый этап данной системы KPI включает описание трёх концепций, а их обоснование содержит примеры. Я считаю, что подобная форма работы является более полезной для читателей.

Книга представляет собой детализированный анализ области KPI, возможных сложностей применения показателей и способов их преодоления. В качестве бонуса вы найдёте в книге версию шаблона KPI для скачивания. Узнать о книге больше.

Загрузить шаблон и примеры в формате PDF

Хочу подписаться на рассылку Шаблон KPI-системы.

Отправляя данные через эту форму, вы даете согласие на обработку ваши персональны данны, включая вашу электронную почту, с целью отправки вашей электронной рассылки. Ваше согласие может быть отозвано в любое время.

Шаблон KPI

Для создания идеальных KPI выполните 12 шагов системы.

Как подобрать KPI

Краткий обзор статьи, описывающий 12 этапов создания идеального KPI.

1. Определите объект измерения.
2. Определите, кем являются заинтересованные в объекте стороны.
3. Определите причины измерения.
4. Избегайте простых в измерении показателей с низкой ценностью.
5. Определите ограничения, найдите показатели результата и действия.
6. Проводите наблюдения и эксперименты.
7. Настройте шкалу, вес и формулу производительности показателя.
8. Анализируйте обусловленное индикаторами поведение.

Ждем ваших комментариев!

Надеюсь, эта система поможет вам значительно улучшить систему показателей, и вскоре станет полезным инструментом для ежедневного использования. Прошу вас поделиться своим мнением по следующим вопросам:

• Что именно оказалось для вас эффективным?
• Что может быть улучшено?

В комментариях вы можете поделиться своими идеями или задать вопросы.

Цитирование: admin, «12-этапная система подбора сложных показателей и KPI», BSC Designer, 18 ноября, 2020, https://bscdesigner.com/ru/kpi-system.htm.

КАК РАЗРАБОТАТЬ KPIS / ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Структура Измерение-Выполнение-Обзор-Адаптация (MPRA) Института сбалансированных систем показателей (BSI) представляет собой дисциплинированный, практичный и проверенный подход к разработке и внедрению системы КПЭ. Это дает организациям возможность систематически формулировать общее видение того, чего вы пытаетесь достичь, ставить практические цели, разрабатывать значимые показатели, которыми можно управлять и использовать для принятия решений, а также устанавливать долгосрочную дисциплину в отношении выполнения задач.

Эти практические пошаговые методологии и инструменты были разработаны, чтобы помочь организациям:

• • Выберите и разработайте показатели производительности, которые гораздо более значимы, чем простой мозговой штурм или бенчмаркинг
  • Заручитесь поддержкой сотрудников и заинтересованных сторон, чтобы с энтузиазмом оценивать и улучшать свою работу
  • Реализуйте измерения согласованным образом, используя правильные данные и с правом собственности
  • Разработайте содержательные и действенные отчеты и информационные панели, которые фокусируют внимание на обсуждении улучшений
  • Убедительное достижение целевых показателей производительности и оценка трансформации

Развитие измерений — это только отправная точка процесса улучшения. После определения показателей цикл выполнения-обзора-адаптации дает организации возможность предпринять действия по улучшению, оценить воздействие и адаптироваться. Адаптация может принимать форму поэтапного перепрогнозирования на следующий квартал или более радикальных изменений в стратегических намерениях. Вместо того, чтобы «установить и забыть» свои KPI, команды используют этот цикл обзора в качестве дисциплины, необходимой для того, чтобы их команды не сбивались с пути и приспосабливались к изменениям в своей стратегической среде. Он заимствует ключевой принцип из мира agile, который предполагает, что мы не можем знать все о наших стратегических намерениях в начале процесса и поэтому нуждаемся в дисциплинированном процессе обучения.

Всегда начинайте с правильной формулировки стратегии. Используйте одну из многих популярных платформ для стратегии или постановки целей (Balanced Scorecard, SMART, MBO, OKR, WIG или другие), чтобы установить задачи/задачи и определить стратегию их достижения. Если вы не знаете, чего пытаетесь достичь, для KPI еще слишком рано!

Запуск программы

Программа запускается руководителями проекта и ключевыми заинтересованными сторонами. Изучаются существующие материалы и результаты измерений, проводится анализ пробелов в передовой практике управления эффективностью, проводятся интервью с ключевыми заинтересованными сторонами и выполняются другие оценочные мероприятия для настройки семинаров с учетом проделанной работы. Ключевые мероприятия, охваченные во время запуска программы, включают:

• • Вовлечение лидеров
  • Общение «Зачем формально измерять производительность?»
  • Создание команд и ролей
  • Согласование процессов и процедур
  • Принимая во внимание автоматизацию
  • Развитие культуры исполнения

Сформулировать стратегическое намерение

Прежде чем обсуждать показатели успеха, сначала нужно понять, чего вы пытаетесь достичь. Даже самые узконаправленные оперативные действия могут быть более эффективными, если лучше сообщать о намерениях. Мы рекомендуем использовать одну из многих популярных структур для стратегии или постановки целей (например, Balanced Scorecard, SMART, MBO, OKR, WIG или другие), чтобы структурировать обсуждение целей и вашей стратегии их достижения. Если вы не знаете, чего пытаетесь достичь, для KPI еще слишком рано!

На этапе разработки измерений структуры MPRA есть четыре компонента процесса:

• • Определение целей и предполагаемых результатов
  • Понимание альтернативных мер
  • Выберите правильные измерения для каждой цели
  • Определить и задокументировать выбранные показатели эффективности

Определение целей и предполагаемых результатов

Разработка значимых мер начинается с целей. Строительные блоки стратегического намерения. Цели являются стержнем успешной системы KPI, независимо от того, ориентирована ли она на стратегию или операции. Цели — это качественные, непрерывные действия по совершенствованию (результаты), имеющие решающее значение для успеха стратегии. После определения цели определяются недвусмысленные предполагаемые результаты этой цели. Как только достигнуто соглашение о цели и предполагаемом результате, становится легче четко определить, что измерять.

Понимание альтернативных мер

Когда цель и предполагаемый результат ясны, можно определить альтернативные меры. Первый вариант включает любое прямое измерение предполагаемого результата. Если предполагаемый результат не может быть измерен напрямую, будут определены более косвенные меры, обычно путем анализа измеримых компонентов цели на основе гипотезы о корреляции или вкладе в результат. Логическая модель, причинно-следственный анализ и/или анализ технологического процесса — три популярных инструмента, которые можно использовать для лучшего понимания измеряемых компонентов перед выбором косвенных измерений.

Выберите правильные меры для каждой цели

Сократите возможные меры, определенные на предыдущих шагах, и выберите окончательные меры, используя дисциплинированную систему, которая оценивает варианты на основе их относительной силы и доступности данных. Выберите метрики, которые имеют значение и релевантность, и:

• • Ответы на ключевые вопросы пользователей о деятельности организации по достижению стратегических целей
  • Предоставлять информацию, необходимую для принятия лучших стратегических решений
  • Действительны и проверены, измеряя то, что предназначено
  • Поощряйте желательное поведение сотрудников
  • Избегайте чрезмерного бремени сбора данных или непредвиденных последствий

Определение и документирование выбранных показателей эффективности

Таблица определения данных показателей эффективности используется для документирования важной информации, содержащей каждый показатель эффективности в оценочной карте. Это важный шаг для перехода от разработки системы управления эффективностью к внедрению и использованию. Важно задокументировать детали меры, чтобы показатель последовательно рассчитывался и представлялся от отчетного периода к отчетному периоду, что позволяет проводить более содержательный анализ эффективности и выводы.

Цикл обзора производительности следует регулярной схеме (обычно ежеквартально), организованной по простой схеме: поставьте цели, внедрите действия по улучшению, отслеживайте производительность и учитесь на результатах. На этапе выполнения сотрудники организуют свою деятельность вокруг двух компонентов процесса:

• • Установка целевых и пороговых значений
  • Внедрение инициатив по улучшению

Установка целевых и пороговых значений

Описание желаемых уровней производительности и определение способа интерпретации данных так же важно, как и выбор меры. Производительность основана на целевых показателях, желаемом уровне производительности для определенного отчетного периода и пороговых значениях, верхнем и нижнем пределах желаемой производительности вокруг целевого значения. Пороговые значения создают точные точки, в которых индикатор показывает зеленый цвет при хорошей работе, желтый при удовлетворительной или красный при плохой.

Внедрение инициатив по улучшению

Как правило, команда не достигает поставленных целей и показателей производительности без принятия мер. Действия или инициативы по улучшению разрабатываются, приоритизируются и реализуются для достижения целей. Вместо того, чтобы составлять длинный список потенциальных действий и проектов, организация сосредотачивается на коротком списке экспериментов, призванных максимально изменить желаемые результаты.

На этапе обзора данные преобразуются в основанные на фактических данных знания и понимание. Этап обзора состоит из двух компонентов процесса:

• • Сбор и визуализация производительности
  • Анализировать и делать выводы

Сбор и визуализация производительности

Сбор и отслеживание данных об исторических уровнях и текущих тенденциях производительности включает в себя больше, чем просто подсчет вещей и сбор данных. Создание осмысленных визуальных сравнений позволяет глубже интерпретировать и принимать лучшие решения. Визуализация производительности с течением времени выявляет тенденции, которые показывают направление и развитие данных и обеспечивают контекст для основной истории относительно стратегического намерения.

Анализировать и делать выводы

Эффективный анализ помогает людям принимать лучшие решения, которые приведут к улучшению стратегических результатов. Ключевым моментом является постоянная оценка эффекта каждого действия по улучшению с использованием тех же принципов и методов, что и на предыдущих этапах, отслеживание данных о производительности для желаемых сигналов, относительных целей и пороговых значений, обеспечение возможности диалога по поводу выводов и поддержание непрерывного улучшения процесса. фокус.

На этапе адаптации процесса исследуется, были ли стратегии улучшения эффективными и правильно ли они выполнялись, а также оказались ли допущения верными. Он включает в себя оценку ежеквартальных результатов деятельности, которая может привести к перепрогнозированию целевых показателей эффективности, новому набору действий или инициатив или полной перекалибровке стратегии по мере необходимости. Иногда фаза адаптации приводит к продолжению текущей деятельности, а иногда означает переориентацию Стратегического намерения на основе меняющейся стратегической среды. На этом этапе основное внимание уделяется выявлению того, что сработало хорошо, а что нет, принятию корректирующих мер и превращению организации в высокоэффективную.

Сообщайте, делитесь и учитесь

Отчетность и обмен информацией — это первые шаги к принятию более эффективных решений и действиям на основе информации таким образом, чтобы повысить общую производительность. Совещания по обзору проводятся для рассмотрения, интерпретации и обсуждения информации о производительности. Эти встречи организованы вокруг желаемых результатов и освещают прогресс в достижении намеченных результатов, а также действия, направленные на устранение пробелов в производительности. Это дает команде постоянное представление о том, эффективны ли предпринятые действия. Информация и знания, полученные в результате этого процесса, должны постоянно подпитывать цикл стратегического планирования.

33 Ключевые показатели эффективности и показатели управления запасами на 2022 год

Узнайте все, что вам нужно знать о ключевых показателях эффективности и показателях управления запасами, в том числе о том, когда их использовать, формулах и различиях между продажами, получением, операционными показателями и ключевыми показателями эффективности сотрудников. Эксперты дают советы и подсказки для вашего успеха.

Что такое KPI в управлении запасами?

Ключевые показатели эффективности (KPI) в управлении запасами — это метрики, которые помогают вам отслеживать и принимать решения относительно ваших запасов. В управлении запасами ключевые показатели эффективности важны, потому что они предоставляют информацию об обороте, продажах, спросе, затратах, успешности процесса, отношениях и многом другом.

Вы можете легко отслеживать ключевые показатели эффективности с помощью систем управления запасами. KPI в системах управления запасами могут показать прогресс, где процессы нуждаются в доработке или где они достигают успеха.

Как вы измеряете управление запасами?

Предприятия оценивают управление запасами, используя разные показатели для разных бизнес-операций. Классификация KPI по типам операций позволяет руководителям сосредоточиться на областях, требующих изменений. Выявляя проблемные области, лидеры могут вносить коррективы в процессы и отслеживать их улучшение. Эти типы метрик:

• Ключевые показатели эффективности продаж
• Получение KPI
• Операционные КПЭ
• КПЭ сотрудников

Показатели запасов: ключевые показатели эффективности продаж

Вы можете использовать показатели продаж, чтобы лучше конкурировать на рынке и помочь своему отделу продаж заключать сделки и сотрудничать. Настройте эти ключевые показатели эффективности в соответствии с целями организации и используйте их для оптимизации работы отделов продаж.

Коэффициент оборачиваемости запасов

Также известный как коэффициент оборачиваемости запасов или оборачиваемость запасов, коэффициент оборачиваемости запасов представляет собой количество раз, когда компания продает и заменяет свои запасы за период, обычно один год.

Вы можете использовать уровень запасов, чтобы определить, слишком ли много запасов у предприятия по сравнению с тем, сколько его запасов продается. Уровень запасов измеряет, насколько хорошо компания продает свои запасы. Используйте эту формулу для расчета оборачиваемости запасов:

Оборачиваемость запасов = себестоимость проданных товаров / средний запас

Количество дней в наличии

Количество дней в наличии (DOH), также известное как среднее количество дней до продажи запасов (DSI) или средний возраст запасов, представляет собой показатель запасы оборачиваются в день. Этот дневной интервал является наиболее распространенным таймфреймом после годового диапазона.

Используйте эту формулу для расчета дней в наличии:

Количество дней в наличии = (средний запас за период / себестоимость продаж за период) x 365

Количество недель в наличии

Количество недель в наличии показывает среднее количество времени, в течение которого запасы продаются за неделю: высокий показатель количества недель в наличии указывает на неэффективное движение, а низкий показатель количества недель в наличии указывает на эффективное движение запасов.

Используйте эту формулу:

Недели в наличии = (средние запасы за период / себестоимость продаж за период) x 52

Отношение запасов к продажам

количество продаж. Этот широкий расчет можно использовать для корректировки запасов для поддержания высокой маржи.

Используйте эту формулу:

Отношение запасов к продажам = стоимость запасов в долларах / стоимость продаж в долларах

Коэффициент сквозных продаж

Коэффициент сквозных продаж представляет собой сравнение количества проданных запасов и количества запасов, полученных от производитель. Это помогает продемонстрировать эффективность цепочки поставок.

Вот формула для расчета коэффициента сквозных продаж:

Коэффициент сквозных продаж = (количество проданных единиц / # полученных единиц) x 100

Коэффициент невыполненных заказов

Доля невыполненных заказов — это показатель количества заказов, которые компания не может выполнить, когда клиент размещает заказ. Он показывает, насколько хорошо компания располагает запасами востребованных продуктов.

Рассчитайте процент невыполненных заказов по следующей формуле:

Коэффициент невыполненных заказов = (количество задержанных заказов из-за невыполненных заказов / общее количество размещенных заказов) x 100

Точность прогноза спроса

Точность прогноза спроса, также известная как спрос точность прогноза — это процент от того, насколько фактическое количество в наличии соответствует прогнозу. Он проверяет, что компания прогнозировала, заказывала и продавала в предыдущий период.

Используйте эту формулу для расчета точности прогноза спроса:

Точность прогноза спроса = [(факт – прогноз) / факт] x 100

Норма прибыли

Норма прибыли (ROR), также называемая рентабельность инвестиций (ROI) — это процент, показывающий прибыль от инвестиций за период. Этот процент представляет собой долю первоначальных инвестиций и обычно выражается за год.

Рассчитайте норму прибыли по этой формуле:

Норма прибыли (ROR) = [(окончательное значение – начальное значение) / начальное значение] x 100

Продажи продукции

Продажи продукции, также известные как выручка от продаж, представляют собой доход от покупок клиентов за вычетом любых возвратов или отмененные продажи. Этот показатель обычно сообщается за стандартный период, например месяц или год.

Используйте эту формулу для расчета продаж продукции:

Продажи продукции = валовой доход от продаж – возвраты от продаж – скидки – надбавки

Доход на единицу

Доход на единицу – это стоимость одной единицы продукта. Этот показатель особенно полезен для предприятий, работающих по подписке.

Рассчитайте доход на единицу продукции по следующей формуле:

Доход на единицу продукции = общий доход за период / среднее количество единиц, проданных за период производить или покупать. Его лучше всего использовать в компаниях, которые производят или продают большое количество одного и того же продукта.

Используйте эту формулу для расчета затрат на единицу продукции:

Стоимость единицы продукции = (постоянные затраты + переменные затраты)/количество произведенных единиц продукции

Валовая прибыль по продуктам

Валовая прибыль по продуктам – это сумма денег, которую компания хранит. на доллар продаж. Эта метрика исключает любые затраты на производство товара.

Рассчитайте валовую прибыль по следующей формуле:

Валовая прибыль = [(чистые продажи – себестоимость проданных товаров) / чистые продажи] x 100

Валовая прибыль Возврат инвестиций

Валовая рентабельность инвестиций (GMROI) показывает, сколько компания заработала по сравнению с тем, сколько она вложила в покупку акций. Этот показатель измеряет, насколько эффективно компания покупает и продает свою продукцию.

Используйте эту формулу для расчета валовой прибыли от инвестиций:

Валовая прибыль от инвестиций = валовая прибыль / средняя стоимость запасов

операционные KPI, особенно в отношении хранения. Получение KPI относится к процессу поступления, получения и немедленной обработки запасов.

Время получения

Время получения — это скорость, с которой сотрудники вносят и готовятся продать новые запасы. Этот KPI измеряет эффективность процесса получения акций компании.

Используйте эту формулу для расчета времени получения:

Время получения = время проверки запаса + время добавления запаса в записи + время подготовки запаса к хранению

Время размещения

Время размещения – это сумма времени, которое требуется компании для размещения запасов. Хронологически действия, определяющие время откладывания, следуют за действиями, определяющими время получения. При повышении эффективности этого показателя время выполнения заказа уменьшается.

Рассчитайте время размещения по следующей формуле:

Время размещения = общее время размещения полученных запасов

Индекс качества поставщика

Индекс качества поставщика (SQI) суммирует и взвешивает производительность поставщика в таких важных областях, как качество материалов , корректирующие действия, быстрый ответ, качество доставки, системы качества и коммерческая позиция. Это самый широкий показатель, который компании могут назначать своим поставщикам.

Большинство компаний предпочитают сообщать ежемесячные взвешенные оценки, а затем рассчитывать SQI для среднегодового значения. Это один из примеров формулы для расчета взвешенного индекса качества поставщика:

Индекс качества поставщика = (качество материала x 45%) + (корректирующие действия x 10%) + (быстрый ответ x 10%) + (качество поставки x 20%) + (системы качества x 5%) + (коммерческие положение x 10%)

Показатели запасов: Операционные КПЭ

Операционные КПЭ показывают, насколько хорошо работает ваш бизнес. Улучшенные внутренние бизнес-процессы и показатели приводят к большему количеству довольных клиентов.

Коэффициент потерянных продаж

Коэффициент потерянных продаж — это количество дней, в течение которых конкретный товар отсутствовал на складе, по сравнению с ожидаемым уровнем продаж этого продукта. Это указывает на то, что компания слишком экономит на своих акциях.

Используйте эту формулу для расчета коэффициента потерянных продаж:

Коэффициент потерянных продаж = (количество дней, когда товара нет в наличии / 365) x 100

Доля совершенных заказов компания отправляет без каких-либо проблем, таких как повреждения, неточности или задержки. Каждая компания стремится к 100%. Этот показатель приводит к отличной удовлетворенности клиентов и обозначает эффективную компанию.

Используйте эту формулу для расчета доли совершенных заказов:

Доля совершенных заказов = [(# заказов, доставленных вовремя / # заказов) x (# заказов выполнено / # заказов) x (# заказов без повреждений / # заказов) x (# заказов с точной документацией / # заказов)] x 100

Уменьшение запасов

Уменьшение запасов — это количество запасов, которое компания должна иметь в наличии, но не может учитывать. Компания выставляет эти продукты на продажу, но либо не имеет, либо не может их продавать. Усадка обычно происходит в результате кражи, повреждения, неправильного подсчета или мошенничества.

Рассчитайте сокращение запасов по следующей формуле:

Уменьшение запасов = конечная стоимость запасов – физически подсчитанная стоимость запасов. Цель состоит в том, чтобы компании сохраняли свои средние запасы постоянными в течение года.

Рассчитайте средний запас по следующей формуле:

Средний запас = (начальный запас + конечный запас) / 2

Стоимость хранения запасов

Стоимость хранения запасов, также известная как затраты на хранение или стоимость хранения запасов, представляет собой процент от общей стоимости, которую компания платит за поддержание запасов на складе. Затраты включают складские помещения, страховку, аренду, рабочую силу и любые непродаваемые продукты.

Общая стоимость зависит от того, какие продукты несет компания, количества SKU, места хранения, оборачиваемости запасов и от того, использовала ли компания стороннюю фулфилмент-компанию.

Рассчитайте затраты на хранение запасов по следующей формуле:

Затраты на содержание запасов = [(затраты на обслуживание запасов + затраты на риск запасов + капитальные затраты + затраты на хранение) / общая стоимость запасов] x 100

Оценка удовлетворенности клиентов

Удовлетворенность клиентов оценка (CSAT) — это мера уровня удовлетворенности клиентов продуктом и компанией. Клиенты оценивают продукт и компанию по шкале с помощью короткого опроса. Используйте эту формулу для расчета оценки удовлетворенности клиентов:

Оценка удовлетворенности клиентов = (# положительных ответов / # общее количество ответов) x 100

Уровень заполнения

Уровень заполнения, также называемый коэффициентом заполнения линии, является мерой всех частей цепочки поставок, включая выполнение заказа, заполнение строки и заполнение блока. Этот важный показатель помогает компаниям отслеживать выполнение заказов и выполнение заказов.

Используйте эту формулу для расчета коэффициента заполнения:

Коэффициент заполнения = [(количество товаров – # отгруженных товаров) / # всего товаров] x 100

Процент валовой прибыли

Процент валовой прибыли — это часть продажной цены, которая составляет валовую прибыль. Этот показатель описывает уровень прибыли. Рассчитайте процент валовой прибыли по следующей формуле:

Процент валовой прибыли = [(общий доход – стоимость проданных товаров) / общий доход] x 100

Время цикла заказа

Время цикла заказа (OCT), также известное как заказ Своевременность – это среднее время, необходимое компании для выполнения заказа клиента. Он демонстрирует, насколько хорошо компании удовлетворяют спрос, включая готовность к отгрузке, отгрузку и доставку. Рассчитайте время цикла заказа по этой формуле:

Время цикла заказа = (время получения клиентом заказа – время размещения заказа клиентом) / общее количество отгруженных заказов не доступны в инвентаре, когда клиент размещает заказ. Этот показатель показывает способность компании удовлетворить спрос клиентов. Компании надеются сохранить этот процент низким. Используйте эту формулу для расчета уровня дефицита:

Отсутствует на складе = (количество товаров, которых нет на складе / # товаров, которые отгружены) x 100

Уровень обслуживания

Уровень обслуживания в контексте управления запасами — это метрика, учитывающая процент клиентов, у которых нет дефицита товаров. Используйте эту метрику, чтобы сбалансировать избыточные затраты на запасы и затраты на дефицит, возникающие из-за того, что запасов слишком много или недостаточно для выполнения заказов.

Он также помогает компаниям решать проблемы, связанные с цепочкой поставок, потребительским спросом и оборотом запасов. Используйте эту формулу для расчета уровня обслуживания:

Уровень обслуживания = (количество доставленных заказов / # полученных заказов) x 100

Время выполнения

Время выполнения — это время, которое требуется покупателю для получения продукта после того, как он его заказал. Этот KPI измеряет эффективность всей цепочки поставок или бизнеса. Используйте эту формулу для расчета времени выполнения заказа:

Время выполнения заказа = время обработки заказа + время выполнения заказа + время выполнения заказа

Мертвый запас/порча

Неликвидный запас — это запасы, которые никто не хочет покупать. Когда компания не может продать оставшиеся запасы через некоторое время, акции «мертвые». Порча — это та же концепция, но для свежих продуктов, таких как продукты с истекшим сроком годности.

Этот запас может быть списан в связи с уменьшением его стоимости. Процент мертвых запасов является важным показателем, поскольку он указывает на жизнеспособность компании. Компании с мертвым фондом более 25-30% неконкурентоспособны. Перед расчетом определите точку, в которой вы будете считать товар мертвым или испорченным. Например, в конце сезона некоторые непроданные запасы могут считаться мертвыми. Рассчитайте доли мертвого или испорченного скота по этой формуле:

Мертвый/испорченный скот = (количество непродаваемого запаса за период / количество доступного запаса за период) x 100

Доступная точность запасов

Доступная точность запасов относится к состоянию запасов компании. Этот KPI показывает разницу между количеством товаров, заявленных компанией в электронных записях, и тем, что есть на полке для продажи. Инвентаризация подтверждает итоговые данные в электронном файле. Разница может быть из-за кражи, поломки, мошенничества и потери.

Используйте эту формулу для расчета доступной точности запасов:

Доступная точность запасов = (количество подсчитанных товаров, соответствующих записи / количество подсчитанных товаров) x 100

Эффективность внутренней системы управления складом (WMS)

Эффективность внутренней системы управления складом (WMS) — это окупаемость инвестиций (ROI) для внутренней системы управления запасами компании. Лучше всего измерять это после того, как персонал освоится с системой.

ROI включает в себя прибыль и убытки, возникающие в результате покупки программного обеспечения и любого необходимого оборудования, непризнанные выгоды (например, экономия времени ввода данных) и новые возможности (например, клиенты, которых компания раньше не могла обслуживать). Каждая из этих категорий может включать множество факторов; компания должна решить, какие данные будут использоваться для ее собственных измерений рентабельности инвестиций. Используйте эту формулу для расчета внутренней эффективности WMS (ROI):

Внутренняя эффективность WMS (ROI) = (прибыль от инвестиций – стоимость инвестиций) / стоимость инвестиций

Метрики инвентаризации: КПЭ сотрудников

Также называемые КПЭ труда, КПЭ сотрудников измеряют производительность персонала. Чем лучше результаты для KPI сотрудников, тем лучше работает ваш бизнес в целом. Повышение производительности и эффективности сотрудников означает, что вы можете сэкономить клиентам.

Затраты на оплату труда на единицу продукции

Затраты на оплату труда на единицу продукции, также известные как удельные затраты на оплату труда, представляют собой то, сколько компания тратит на производство одной единицы продукции. Этот показатель включает в себя заработную плату рабочих и любые дополнительные затраты на продвижение продукта через производство для продажи. Рассчитайте стоимость рабочей силы на единицу по этой формуле:

Стоимость труда на единицу продукции = # общее количество единиц / общие трудозатраты

Стоимость труда в час

Стоимость труда в час — это то, во сколько работник обходится компании в час. Этот KPI напоминает работодателям о необходимости более эффективно использовать время своих сотрудников.

Например, исходя из заработной платы сотрудников, вы можете рассчитать, сколько стоит часовое совещание в масштабах всей компании, и решить, стоит ли тратить эти деньги соответственно. Используйте эту формулу для расчета стоимости рабочей силы в час:

Стоимость рабочей силы в час = (годовая валовая заработная плата / количество недель работы сотрудника в году) / количество часов, отработанных сотрудником в неделю

Как правильно выбрать ключевые показатели эффективности управления запасами — конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и своевременные (SMART) для вашего бизнеса.

Тратьте время только на ключевые показатели эффективности, которые продвигают ваш бизнес к достижению его стратегических целей.

Другие факторы, которые следует учитывать при определении ключевых показателей эффективности управления запасами

При разработке ключевых показателей эффективности важно ориентировать их на бизнес-подразделение. Иногда новые меры могут показаться персоналу непосильными. Для начала выберите несколько KPI для каждой области. Свяжитесь с руководителями отделов, чтобы понять:

1. Как изменятся рабочие задачи.
2. Повысит ли метрика эффективность, а не только эффективность.
3. Как сотрудники могут действовать в соответствии с информацией, которую вы узнали из показателей.
4. Как KPI могут повлиять на конкуренцию или сотрудничество сотрудников.
5. Соответствуют ли KPI миссии, целям и задачам компании.
6. Измеряет ли метрика то, что вы хотите знать.
7. Применяются ли показатели к областям, которые нуждаются в реальных улучшениях.
8. Являются ли выбранные KPI динамическими. Всегда ищите пути улучшения.

Передовой опыт в области показателей инвентаризации

Передовой опыт в области показателей инвентаризации всегда начинается с измерения правильных элементов. Цели для каждого параметра должны быть в пределах досягаемости, а не прогнозы журавля в небе. Расширенные цели не должны быть частью KPI. В каждой функциональной области должно быть не более 5–7 метрик.

Дополнительные передовые методы для KPI

После того, как KPI установлены, важно настроить сотрудников на успех. Убедитесь, что они понимают, какова цель, где вы хотите быть, и дайте им инструменты для успешного достижения этой цели. Не ставьте цели, которые недостижимы или у которых нет четкого пути к успеху. Прежде чем внедрять новые показатели KPI в функциональные группы, вы должны:

1. Определите и задокументируйте показатели.
2. Получите согласие сотрудников на измерение показателей, их производительности и возможных результатов.
3. Обучите команду, которая будет использовать метрики.
4. Убедитесь, что процессы группы поддерживают метрики.
5. Создайте целевые тесты. При необходимости отрегулируйте. Настройте график проверки результатов.
6. Разработайте информационную панель для отображения показателей и их прогресса.

Преимущества KPI и показателей инвентаризации

Показатели и KPI инвентаризации полезны, поскольку они создают метод измерения и достижения прогресса в компании. Без измерений компании не могут ставить цели или достигать их. Соответствующие KPI определяют поведение, производительность и принятие решений.

Другие преимущества, которые могут обеспечить метрики запасов и ключевые показатели эффективности:

1. Увеличение продаж и доходов.
2. Сделать бизнес финансово конкурентоспособным.
3. Улучшить отношения с клиентами и их удовлетворенность.
4. Повысить репутацию компании.
5. Повысьте производительность сотрудников и операций.
6. Снижение эксплуатационных расходов.
7. Устранение проблем с цепочкой поставок.
8. Свяжите управление запасами со стратегией и целями компании.
9. Обеспечение эффективности маркетинга и мерчендайзинга.

Как отслеживать ключевые показатели эффективности управления запасами

Упорядоченное и эффективное отслеживание ключевых показателей эффективности управления запасами. Используйте информационные панели, которые могут автоматически извлекать данные из систем данных, а не выполнять ручную сортировку, расчеты и отчеты. Программное обеспечение для управления запасами отслеживает и сообщает показатели запасов по всей компании.

На рисунке показана панель управления ключевыми показателями эффективности (KPI)

Используйте программное обеспечение для управления запасами NetSuite для упрощения ключевых показателей эффективности и показателей

Мониторинг ключевых показателей эффективности запасов необходим для отслеживания состояния вашего бизнеса. Вот почему так важно иметь инструмент управления запасами, который может работать на информационной панели продукта KPI и отображать изменения в режиме реального времени.

Надежная система управления запасами будет рассчитывать такие затраты, как выручка на единицу продукции, себестоимость единицы продукции, валовая прибыль по продукту и трудозатраты на единицу продукции — и это лишь некоторые из них.