Электронная почта: [email protected]

B2B International Market Research Manchester

117-119 Portland Street, Manchester, M1 6ED

Позвоните нам: +44 5 060 0 4

Электронная почта: [email protected]

B2B International Market Research Edinburgh

Norloch House, 36 King’s Stables Road, Edinburgh, Eh2 2EU

Позвоните нам: +44 (0)131 561 7978

1, Wallich Street, #22-01 Guoco Tower, Singapore (078881)

Звоните нам: +65 6911 7788

Электронная почта: singapore@b2binternational. com

9B Международные маркетинговые исследования Сидней

Статья (9 страниц)

Ключевые блюда на вынос

• Ожидается, что к 2024 году гибридные продажи — первоначально адаптация к пандемии — станут доминирующей стратегией продаж из-за изменений в предпочтениях клиентов и удаленного взаимодействия.
Продажи гибридных моделей
• позволяют увеличить доход на 50 % за счет более широкого и глубокого взаимодействия с клиентами и раскрытия более разнообразного кадрового резерва по сравнению с более традиционными моделями.
• Организации-победители B2B переходят на более гибридный отдел продаж, реализуя четыре действия, способствующие успеху.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Сегодняшние клиенты B2B очень четко понимают, чего они хотят от поставщиков: больше каналов, больше удобства и более персонализированный опыт. Им нужно правильное сочетание личного общения, удаленного контакта по телефону или видеосвязи и самообслуживания в электронной коммерции на протяжении всего пути к покупке. Адаптация к этой новой динамике требует от организаций B2B перехода от «традиционных» и «внутренних» продаж к «гибридным», чтобы двигаться вместе с клиентом.

Наше исследование более чем 2500 торговых организаций, десятилетние интервью с менеджерами по продажам и наши данные B2B Pulse ясно показывают, почему более 90 процентов предприятий планируют поддерживать изменения, внесенные в структуру их отдела продаж в прошлом. год, чтобы включить гибрид. Клиенты хотят, чтобы их обслуживали таким образом, а продавцы хотят гибкости в том, как они работают. Для достижения этих целей и оптимизации рентабельности продаж организациям, занимающимся продажами в сфере B2B, необходимо будет продолжить переход к гибридной модели с приоритетом удаленного доступа и использовать четыре проверенных фактора успеха.

Несмотря на то, что переход к более гибридной цифровой модели продаж уже был на подъеме до пандемии, наше последнее исследование B2B Pulse показывает, что ожидается, что к 2024 году гибридная стратегия станет доминирующей стратегией продаж.

Вездесущность многоканальности

Гибридные продажи организуют путь клиента через несколько точек соприкосновения и, следовательно, являются критически важной возможностью в многоканальной экосистеме. Гибридные продажи — это больше, чем просто удаленный колл-центр с продавцами, работающими из своих домашних офисов, — это гибкий, масштабируемый и часто более прибыльный способ привлечь покупателей. Он использует комбинацию каналов, включая удаленную и электронную коммерцию, чтобы обслуживать клиентов там, где они предпочитают покупать. Благодаря многоканальному характеру он обеспечивает более широкое и глубокое взаимодействие с клиентами в режиме реального времени.

Что касается продавцов, то по состоянию на декабрь 2021 года более 90 % организаций, занимающихся продажами в сфере B2B, считали сегодняшнюю реальность омниканальности B2B столь же или более эффективной в привлечении и обслуживании клиентов, чем это было до пандемии COVID-19. Этот процент неуклонно увеличивался с 54 процентов с начала пандемии (Иллюстрация 1).

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Точно так же покупатели B2B все чаще обращаются к цифровым и онлайн-каналам для удовлетворения своих покупательских потребностей. Фактически, B2B-покупатели используют до, а иногда и более десяти каналов, включая онлайн и цифровые, в рамках любой конкретной покупки, что вдвое больше, чем пять лет назад, и больше, чем семь каналов всего два года назад (Иллюстрация 2). ).

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

В то время как покупатели явно хотели и могли участвовать в постоянно расширяющейся многоканальной экосистеме, торговые организации часто не поспевают за ними, задаваясь вопросом, действительно ли покупатели потратят полностью удаленную или полностью гибридную модель, и если да, то сколько. Ответ заключается в том, что многие покупатели готовы тратить большие деньги на одну транзакцию, используя удаленную модель или модель самообслуживания. Семьдесят один процент покупателей готовы потратить более 50 000 долларов за одну транзакцию, а 27 процентов готовы потратить 500 000 долларов и более.

Многие покупатели даже предпочитают эти каналы. На вопрос, чего они больше всего хотят от своего торгового представителя, один руководитель сказал нам: «Пожалуйста, перестаньте просить о встрече со мной лично. Я и так достаточно занят». Другие руководители говорят нам, что им нравится быстрый и легкий доступ к экспертам по продуктам и предметным областям их поставщиков, который позволяет удаленное взаимодействие. Как прокомментировал один руководитель: «Мне больше не нужно ждать по три месяца даты, когда все смогут отправиться в одно и то же место в одно и то же время. Я могу общаться с экспертами чаще и в более короткие сроки». Длинный хвост COVID-19продолжает усложнять логистику личных встреч. С начала пандемии компании публично объявили о сокращении офисных площадей на 20–50 процентов и на неопределенный срок продлили условия работы на дому с полным или неполным рабочим днем ​​для своих сотрудников, что сделало удаленные встречи проще и практичнее для покупателей в много экземпляров.

Команды по продажам также чувствуют себя более комфортно с удаленной моделью. В то время как некоторые команды стремятся стряхнуть пыль со своего дорожного снаряжения, многие не спешат возвращаться к образу жизни дорожных воинов. Они считают, что цифровое взаимодействие работает так же хорошо, в основном благодаря лучшему технологическому соединению.

Большой охват, больший рост

Самая веская причина, по которой удаленные продажи никуда не исчезнут, заключается в том, что они работают. Удаленные торговые представители могут обслуживать в четыре раза больше клиентов за то же время и получать до 50% больше дохода. Даже частичные смены могут дать значительный прирост производительности. Покупатели B2B, по-видимому, согласны. В 2021 году более двух третей выбрали дистанционное взаимодействие с людьми или цифровое самообслуживание в процессе продаж, что подчеркивает необходимость того, чтобы продавцы предлагали личное, удаленное и цифровое самообслуживание в равной степени, если они хотят удовлетворить ожидания покупателей (Приложение 3).

Экспонат 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Хотите узнать больше о нашей практике маркетинга и продаж?

Четыре способа увеличить продажи гибридных автомобилей

Лучшие команды инвестируют в системные изменения, чтобы улучшить способность удаленных продавцов определять потребности клиентов и реагировать на них, уделяя особое внимание гибкости, пониманию клиентов, возможностям и технологиям. Расстановка приоритетов в следующих четырех областях может позволить другим торговым организациям пополнить ряды лидеров.

1. Гибкость: работайте удаленно там, где это возможно и там, где клиенты предпочитают это, но не отказывайтесь полностью от личных продаж

Гибридные структуры продаж расширяют предпандемическую версию внутренних продаж, создавая гибкую организацию, в которой большая часть продаж осуществляется виртуально, а ресурсы используются динамически в ответ на возможности клиентов. Личное взаимодействие не исчезает полностью, но оно сохраняется для конкретных учетных записей и моментов, которые имеют значение, таких как очень крупные клиенты со сложными потребностями, или для важных возможностей, таких как покупка нового продукта или решения, когда покупатели сообщили о своих намерениях. предпочтение личному общению.

Сорок процентов клиентов, использующих нового поставщика, предпочитают покупать только в том случае, если они лично встречались с торговым представителем. Возможность личного взаимодействия, когда клиенты предпочитают это, — это вариант взаимодействия, который необходимо предоставить большинству торговых организаций.

также обеспечивают большую гибкость планирования для менеджеров. Вместо того, чтобы пересматривать охват учетной записи один раз в год, как это обычно бывает, лучшие B2B-компании обновляют приоритеты учетной записи и перераспределяют ресурсы не реже одного раза в месяц. Гибкие структуры планирования и совместной работы также лучше подходят для компаний, которые в первую очередь продают решения, потому что они упрощают для продавцов партнерство со специалистами по всему бизнесу при разработке наиболее подходящих предложений для клиентов. Многие лидеры, например, создают специальные маркетинговые и инженерные группы, которые могут помочь продавцам работать со всеми линейками продуктов, переводить технические спецификации и разрабатывать индивидуальные предложения.

Наконец, для достижения гибкости также необходимо знать, как и как часто должны происходить личные взаимодействия, и соответствующим образом согласовывать ожидания с отделами продаж. Например, покупатели заявляют, что они ожидают баланса традиционного (лично), удаленного (видеоконференция или телефон) и самообслуживания (электронная коммерция) взаимодействия на протяжении всего пути к покупке в равной мере — «правило третей». ». Чтобы найти правильный баланс между каналами, организациям нужно слушать и реагировать по-разному.

Компания из списка Fortune 500, предоставляющая финансовые услуги, воспользовалась гибкостью, чтобы адаптироваться к меняющимся ожиданиям клиентов и увеличить количество встреч с клиентами на 20 процентов. В начале пандемии организация столкнулась с падением вовлеченности клиентов за пределами традиционных личных встреч, а уверенность отделов продаж в навыках удаленных продаж была низкой. Организация обратилась к своим клиентам, чтобы понять, как они хотят быть вовлеченными, и обнаружила, что более 90 процентов не спрашивали о предпочтениях взаимодействия с начала пандемии.

Компания решила действовать быстро. Для решения ключевых проблем были задействованы многофункциональные agile-команды, в том числе определение правильного баланса удаленных и личных продаж для удовлетворения меняющихся потребностей клиентов и определения того, какие новые навыки необходимы для победы в среде удаленных продаж. Взгляд на воронку продаж с точки зрения клиента дал новый подход и подтвердил, что клиенты предпочитают дистанционное взаимодействие для более чем 50 процентов операций по продажам.

Параллельно с этим другие команды применяли подход «тестируй и учись», чтобы определить, какие навыки, контент, возможности и технологии необходимы для реализации многоканальной комбинированной стратегии продаж и маркетинга. Результаты обеспечили конкурентное преимущество: более удовлетворенная клиентская база, более продуктивный отдел продаж и более разнообразный кадровый резерв, не ограниченный физическим местоположением.

2. Аналитика: комплексное использование информации о клиентах и ​​продавцах

Необходимость для торговых представителей регистрировать точную и подробную информацию в системах управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) не исчезает в гибридной среде, но усилия приносят более высокую отдачу. Когда качественные и ручные входные данные сочетаются с данными цифрового взаимодействия с клиентами, появляется более богатый и своевременный набор практических идей. В традиционной модели продаж, основанной на личных встречах, многие отделы продаж изо всех сил пытаются собрать и проанализировать информацию о процессе продаж. Качественную информацию особенно сложно собрать, поскольку она зависит от того, будут ли отдельные представители делать четкие записи, добросовестно протоколировать звонки и встречи и точно вспоминать разговоры. В гибридном мире сбор информации и создание практических идей становится несколько проще, поскольку цифровые и автоматизированные взаимодействия могут автоматически записываться и анализироваться. Автоматизированная аналитика может отслеживать взаимодействие с клиентами по цифровым каналам, генерировать конкретные рекомендации и упрощать обмен знаниями. Системы цифровых возможностей и инструментов также позволяют представителям быстрее регистрировать заметки, например, посредством расшифровки телефонных или видеоразговоров.

Во время процесса продажи электронные письма, телефонные звонки и чаты могут быть записаны и интегрированы в CRM, создавая большой пул данных для анализа действий на уровне лидов и возможностей. Эта информация может помочь продавцам определить, каким покупателям отдавать предпочтение и как наиболее продуктивно проводить свое время, в конечном итоге формируя решения о выходе на рынок, включая сегментацию, каналы взаимодействия и контент-стратегию.

Например, в верхней части воронки данные о выражении заинтересованности покупателем могут дать продавцам важные сигналы, например, как долго покупатель задерживается на определенной веб-странице, к каким отчетам или видео обращаются покупатели и какие материалы они пропускают. вообще. Одна технологическая организация смогла запустить кампании в три раза быстрее, используя поведенческие данные и A/B-тестирование, чтобы определить, какие маркетинговые материалы были наиболее информативными и какие вспомогательные материалы были наиболее полезными для повышения репрезентативной производительности. Это позволило отделу продаж расставить приоритеты в отношении самых «горячих» лидов и увеличило ежеквартальный коэффициент конверсии лидов в возможности примерно на 10 процентов.

Другая организация стремилась стимулировать рост своего B2B-бизнеса, поскольку роль представителя по развитию продаж (SDR) была узким местом в преобразовании потенциальных клиентов в возможности. Они реструктурировали команду, чтобы специализировать роли, улучшить многоканальные последовательности (цифровые и человеческие прикосновения) и направить потенциальных клиентов по разным каналам на основе недавно внедренной системы оценки потенциальных клиентов. Это привело к двукратному увеличению коэффициента конверсии лидов в встречи в SDR и пятикратному увеличению коэффициента конверсии между встречами и возможностями.

Связывание данных о покупках продуктов между различными хранилищами продуктов — еще один пример того, как можно добиться влияния на продажи с помощью аналитики поведения клиентов. Например, компания, занимающаяся электронным обучением, развернула алгоритм машинного обучения, чтобы предсказать на основе исторических моделей покупок и использования продукта, какие клиенты в их базе установки с наибольшей вероятностью купят другой продукт в портфолио организации. Упражнение выявило 5-процентное увеличение общего дохода.

Новое уравнение роста B2B

3. Технология: оптимизация технологий для удаленной среды

Пандемия привела к более широкому использованию огромного количества отличных технологических инструментов, которые отделы продаж могут использовать в своих интересах, а также радовать клиентов на всех этапах воронки продаж. Тем не менее, меню выбора может быть ошеломляющим, и торговые организации рискуют чрезмерно усложнить свою ИТ-среду, если они позволят наворотам следующего поколения отвлекать от основных потребностей.

Преуспевающие торговые организации применяют несколько стратегий для поддержки продуманного внедрения новых технологий. Они начинают с устранения критических проблем в своих основных процессах продаж. Большинство торговых организаций знают, где находятся их самые большие барьеры производительности. Например, в нескольких торговых организациях удаленные продавцы должны были войти в четыре разных приложения, чтобы получить необходимую информацию о клиентах: одно, чтобы узнать, кто был ключевым влиятельным лицом в организации покупателя, второе, чтобы изучить историю покупок организации, третье, чтобы получить доступ рекомендации по следующему продукту для покупки и четвертый для просмотра стратегического плана для учетной записи. Проблема была решена путем создания интегрированной панели продавца с единым входом. Это относительно простое исправление сильно повлияло на производительность продавцов, позволив торговым представителям тратить на 10–15 % меньше времени на поиск информации и больше времени на встречи с покупателями.

Организации, занимающиеся оптимизацией технологий, также ищут возможности для оптимизации удаленного взаимодействия с клиентами. В одной B2B-компании продавцы на переднем крае легко работали с клиентами по видеосвязи, но разговорам не хватало динамизма личного общения. Инвестиции в виртуальные доски помогли заполнить этот пробел, позволив продавцам и лицам, принимающим решения, вести более содержательный диалог и находить лучшие решения.

Другая B2B-компания создала дерево решений, чтобы помочь сотрудникам выбрать правильную форму взаимодействия в зависимости от ситуации (обмен информацией, принятие решений, совместная работа, обновление статуса, построение отношений). Результатом стало 30-процентное сокращение времени внутренних встреч и более динамичный ритм общения для тех, кто чувствовал «усталость от Zoom».

Наконец, лидеры оценивают, где , а не инвестировать в технологии и где оптимизировать существующие технологии. Некоторым организациям может быть полезно оптимизировать свои текущие платформы путем перенастройки информационных панелей, реорганизации порталов поддержки или улучшения интеграции между существующими системами.

4. Талант: развивайте возможности продаж нового поколения и привлекайте более разнообразные таланты, став обучающейся организацией

По мере того, как развивались структуры продаж, менялись и традиционные функции продаж, такие как продажи на местах и ​​внутренние продажи, причем многие придерживались гибридного подхода. Гибридный продавец имеет тот же набор обязанностей, что и традиционный выездной представитель, но гибридные продавцы используют видеоконференции, онлайн-чаты и поддержку электронной коммерции для заключения сделок, тратя не менее половины своего времени на удаленную работу, в то время как выездные продавцы тратят большую часть своего времени лично общаются с клиентами или путешествуют для встреч с клиентами. Согласно недавнему исследованию 9, гибридные роли также позволяют создавать более разнообразные и инклюзивные организации.0432 Forbes , устранив барьеры для талантливых людей, которые были исключены из возможностей трудоустройства в прошлом, потому что они не могли ежедневно ездить в офис, включая основных опекунов, людей с ограниченными возможностями и людей, столкнувшихся с экономическими жилищными ограничениями. ² 2. Стивен Т. Хант, «Как гибридная удаленная работа улучшает разнообразие и инклюзивность», Forbes , 12 мая 2021 г.

Многие компании пользуются этой возможностью, активно сосредотачиваясь на росте новых продавцов и развитии талантов, которые их заполняют. В 2021 году 60 % компаний увеличили гибридные команды продаж, а 62 % добавили свои команды цифровых продаж. Эти изменения превзошли рост более традиционных продавцов, где рост также произошел, но более медленными темпами. Компании заявляют, что ожидают сохранения этих тенденций в 2022 году и далее (рис. 4).

Экспонат 4

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

В связи с быстрой эволюцией состава отдела продаж организациям необходимо будет активизировать набор, обучение и наращивание потенциала, чтобы гарантировать, что они не только привлекают новых гибридных продавцов, но и оснащают свои существующие поля и внутренних торговых представителей для перехода к гибридным ролям. . Одна торговая организация изменила свою структуру, чтобы сосредоточиться на модулях продаж — группах представителей, сосредоточенных на ряде конкретных клиентов или территорий. Это позволило группам стратегически подумать о своих территориях и создать возможности для наставничества и обучения новых членов. Другая организация, которая взяла на себя обязательство увеличить свой гибридный торговый персонал, сосредоточилась на расширении критериев найма, чтобы включить новые географические регионы и более разнообразный набор профилей талантов, чтобы привлечь потенциальных сотрудников, которых в прошлом меньше привлекала бы должность продаж на местах.

Ученичество и наставничество традиционно осуществлялись лично, поэтому, когда COVID-19 заставил продавцов сидеть дома, эта деятельность резко сократилась. Экспериментальное обучение также усложнилось, поскольку представители больше не могли задавать импровизированные вопросы своим более опытным коллегам. Кроме того, модели удаленных продаж привнесли новую культурную динамику, такую ​​как необходимость более преднамеренного сетевого взаимодействия по цифровым каналам, поскольку меньшее количество людей, ежедневно видящихся лично, уменьшило возможность развития новых отношений.

Эти проблемы заставляют торговые организации активизировать методы обучения новых и существующих сотрудников. Наше исследование показывает, что наиболее успешные отделы продаж с большей вероятностью внесли четыре изменения в свои модели обучения.

Что делают лучшие

1. Женщины на рабочем месте 2022
2. Как поколение Z видит свое место в мире труда? С трепетом
3. Упущенный из виду вклад и скрытые проблемы американцев азиатского происхождения
4. Решающий момент: как руководители европейских компаний могут повысить устойчивость, чтобы расти в сегодняшнем экономическом водовороте
5. Цифровые двойники: основа корпоративной метавселенной

В удаленном мире стратегическое преимущество будет у B2B, которые быстрее всех предпримут следующие четыре действия.

1. Сменить модель

Они адаптируют форматы обучения к виртуальной среде, сокращая занятия, разбивая длинные модули на серии и разрабатывая четкие дорожные карты обучения для отдельных ролей и, в некоторых случаях, для отдельных представителей. Прошли времена видеоконференций в течение всего дня, которые утомительны для сотрудников и снижают уровень сохранения информации. Разделение контента на несколько дней или недель и сочетание самостоятельного обучения с синхронным обучением с коллегами может помочь сотрудникам оставаться вовлеченными и быстрее прогрессировать.

2. Внедрение целостного обучения

Ведущие организации по продажам расширяют круг тем обучения, включая навыки, связанные с удаленной работой, такие как переговоры о продажах на видео, виртуальные переговоры, использование CRM и обучение инструментам цифрового ценообразования и рекомендаций по продуктам.

3. Тренируйте больше и чаще

Лидеры продаж создают структурированные возможности наставничества и обучения для новых и существующих торговых представителей. Они делают наставничество обязательным требованием для всех менеджеров и старших торговых представителей. Они назначают тренеров каждому торговому представителю и поощряют регулярные встречи один на один, такие как виртуальные «прогулки», когда подопечный может слушать звонки по продажам, и «виртуальные чаты за чашкой кофе» для неформального общения. Целевые подходы, подобные этому, помогают торговым представителям быстрее набирать обороты, развивать сильную партнерскую сеть и чувствовать себя более связанными с более широкой организацией.

4. Полное внедрение гибридных ролей

Успешные организации рассматривают гибридные продажи как новую возможность, которая никуда не денется и требует набора новых навыков. Люди, которые организованы, свободно владеют цифровыми технологиями, умеют выступать перед камерой и способны принимать решения на основе данных, часто хорошо подходят для гибридной среды продаж. Более того, поскольку добровольная текучесть кадров на рынке талантов растет — 40% опрошенных сотрудников заявили, что они, по крайней мере, в некоторой степени могут уволиться в ближайшие три-шесть месяцев, — переписывание описаний должностей с акцентом на эти способности может привлечь таланты из нетрадиционных источников. с более привлекательными ценностными предложениями.

Пандемия вынудила большинство организаций экспериментировать и проводить реструктуризацию на лету.