Говард Шульц спас Starbucks от катастрофы во время финансового кризиса 2007-2008 годов. Поскольку Starbucks пережила беспрецедентные потрясения, он смог сохранить основные ценности компании, внеся при этом некоторые изменения, которые привели к окончательному триумфу. Обнаружение и устранение неэффективности в цепочке поставок было самым простым улучшением, которое позволило Starbucks изменить ситуацию. Руководство прислушивалось к внутренней обратной связи, а также предложило клиентам возможность предлагать идеи непосредственно в Starbucks. Внедрение новых машин и модернизация технологий были другими улучшениями, которые помогли Starbucks вернуться к прежнему уровню успеха. Ценности всегда сохранялись при всех изменениях.

УЧИТЕСЬ У ОСНОВАТЕЛЯ STARBUCKS

• Сохранение верности ценностям и культуре вашей компании может принести большие дивиденды
• Преодоление беспрецедентных времен может привести к успеху, если верить в себя и в компанию
• Нематериальные ценности, такие как счастье партнера, так же важны, как и материальные ценности, такие как управление цепочками поставок, для получения прибыли
• Устранение неэффективности цепочки поставок имеет решающее значение для успеха во все времена, но особенно во время экономического кризиса
• Важно прислушиваться как к внутренним, так и к внешним предложениям по улучшению
• Представляйте новый продукт только в том случае, если он отвечает потребностям клиентов и соответствует их ценностям

Избранное в этом обзоре

Далее

$7

Это история взлета, падения и нового подъема Starbucks благодаря дальновидному лидеру Говарду Шульцу 6

Книга Onward , опубликованный в 2011 году, дает представление о том, как предприниматель спас компанию от дальнейшего упадка. До финансового кризиса Starbucks демонстрировала экспоненциальный рост, но ценой повышения неэффективности, отхода от основных ценностей компании и плохого выбора недвижимости. Когда Шульц вышел на пенсию, он думал, что покидает компанию с тем, что в книге «От хорошего к великому » называется «великая ДНК» для долгосрочного успеха. Несмотря на бурю критики в СМИ и сомнения акционеров, Шульц смог возродить эту культовую компанию. Эта книга — его история о сложных решениях, которые ему пришлось принять, чтобы сохранить репутацию бренда и экономическую жизнеспособность компании.

Одними из наиболее важных решений Шульца были те, которые оставили значения без изменений. В то время как Шульц был непреклонен в требовании участия сотрудников — он описывает, что член его управленческой команды должен работать, пока жена члена команды рожает — он также усердно работал, чтобы отблагодарить своих сотрудников, даже во время финансового кризиса. Например, в и далее отмена пособий по болезни на неполный рабочий день была одной из мер экономии, которая была недобросовестной для Шульца во время финансового кризиса. Как постоянно объясняют бизнес-эксперты, как в книге Решение для вовлечения сотрудников на рабочем месте , достижение высокой вовлеченности сотрудников имеет решающее значение для успеха в бизнесе. Сделать вовлечение сотрудников главным приоритетом после его возвращения в Starbucks было правильным решением.

Хотите купить такой обзор книги?

Нажмите здесь, чтобы узнать, как получить рецензию на вашу книгу!

Шульц объясняет, что не все новые продукты, представленные за это время, были успешными. Летний напиток со льдом Pike Place Roast и растворимый кофе были разработаны и выпущены под руководством Шульца. Летний напиток со льдом потерпел неудачу из-за более высоких, чем ожидалось, затрат на производство и более низкого, чем ожидалось, спроса. По словам Шульца, это происходит, когда разрабатываются новые продукты, которые не соответствуют потребностям рынка. В данном случае в напитке было слишком много сахара, чтобы его можно было считать полезным для здоровья. Другие дополнения, такие как Pike Place Roast и растворимый кофе Via, имели оглушительный успех, потому что отвечали потребностям клиентов. Шульц проявил целенаправленную настойчивость, как описано в книге 9.0008 GRIT , поскольку он пробирался через то, что работало и что не работало.

Резка предметов, которые были слишком далеки от миссии Starbucks , стала еще одной причиной для реорганизации компании. Бутерброды на завтрак были удалены из меню, так как они источали неприятный запах, который доминировал над ароматом свежемолотого кофе. Поскольку запах свежемолотого кофе важен для основной миссии Starbucks, это изменение представляет собой множество других небольших изменений, внесенных в то время. Модернизация оборудования также означала, что кофейные зерна перемалывались перед приготовлением каждой чашки, что способствовало проникновению аромата свежемолотого кофе. Вы можете думать об аромате кофе как об одной из его стратегий лидерства, демонстрирующей детализацию и настойчивость в отношении качества во всех отношениях для достижения успеха наравне с тем, что обсуждается в книге 9.0008 Создание магии .

Помимо материальных изменений, нематериальные изменения также стали причиной того, что Starbucks смогла восстановиться. Одно из этих нематериальных изменений включало в себя прислушивание и реализацию предложений как из внешних, так и из внутренних источников. Вся книга «Дай им рассол » посвящена тому, чтобы дать клиентам то, что они хотят, и, очевидно, это тот же принцип, по которому работал Шульц. Слушайте своих клиентов, а затем удовлетворяйте их потребности. Еще одна тактика, которую он использовал, заключалась в том, чтобы обеспечить не только проведение дорогостоящего собрания менеджеров в Новом Орлеане, но и перезарядку каждого участника.

До второго срока Шульца на посту генерального директора Starbucks идеям, выдвинутым клиентами или сотрудниками, было очень трудно получить поддержку. Чтобы услышать идеи от клиентов, был запущен новый веб-сайт, который позволил клиентам и Starbucks напрямую взаимодействовать. Результатом этого веб-сайта стала программа лояльности Starbucks, которая с тех пор пользуется огромным успехом. Чтобы восстановить предпринимательский дух, Шульц позволил менеджерам магазинов начать вносить небольшие изменения, чтобы найти лучшие практики. Некоторые из них включали новую систему заваривания кофе для сокращения времени ожидания клиентов и реорганизацию складского помещения для повышения эффективности пополнения запасов. В этом случае Закон Сингулярности, описанный в книге 22 непреложных закона маркетинга , не применялись. В нем говорится, что только один ход даст существенные результаты, а Шульц сделал много ходов. Получение и внедрение этих предложений от заказчиков и рядовых работников повысило удовлетворенность обеих сторон, а также сократило потери и неэффективность.

Шульц объясняет, что одной из причин выживания и триумфа Starbucks было то, что он настаивал на том, чтобы компания придерживалась определенных элементов, которые соответствуют ценностям компании. Одним из примеров был его отказ пойти на компромисс со страховым покрытием для работников, занятых неполный рабочий день, даже несмотря на то, что Starbucks дважды подвергалась увольнениям. Другой заключался в том, чтобы продолжать платить справедливую цену фермерам, выращивающим кофе.

Сохранение этического сознания Starbucks было одним из руководящих принципов Шульца. В книге «Вуден о лидерстве » автор проводит большую часть дискуссии о важности этического лидерства и построения команды, которая придерживается своих принципов и ценностей. Шульц глубоко верил, что эффективность его компании в области корпоративной социальной ответственности была одной из самых важных нематериальных причин, по которой клиенты продолжали выбирать Starbucks по сравнению с другими недорогими вариантами. Вперёд описывает, как Starbucks работает над устойчивым развитием и производством продуктов, произведенных с соблюдением этических норм. Сегодня Starbucks признана одним из первых сторонников таких принципов, как экологическая устойчивость и корпоративная социальная ответственность, которые теперь должны быть приняты всеми компаниями в качестве основных ценностей.

Вперед освещает процесс, используемый для выветривания, тщательного изучения СМИ, подробно освещается, поскольку каждое действие, предпринятое Starbucks, сразу же считалось заслуживающим освещения в печати. Один извлеченный урок заключался в том, что ничто никогда не бывает по-настоящему личным, что стало очевидным, когда в СМИ просочилась личная записка. В основном Шульц стоял твердо, когда знал, что принимает правильные решения, и он рекомендует такую ​​же позицию другим корпоративным лидерам. Однако получение поддержки как внутри компании, так и за ее пределами очень много значило для него и укрепляло его дух. Требуется много смелости, чтобы внести изменения, о которых другие спрашивают, особенно в средствах массовой информации, которые влияют на репутацию бренда. Шульц следовал сценарию, описанному в книге «Возвращение к мужеству », неуклонно играя в нападении, преодолевая страхи и проводя трансформацию бизнеса.

Поскольку финансовый кризис усугубился, и у компаний начались серьезные проблемы, Вперёд рассказывает о способности Шульца вести свою легендарную компанию вперёд. Большое значение имеет особая культура Starbucks, которую поощрял Шульц. По словам Шульца, наиболее важными принципами во времена беспрецедентной финансовой неопределенности являются бесконечный предпринимательский напор, безжалостное отбраковывание всего, что не соответствует ценностям компании, и постоянное поощрение сотрудников. Именно эти принципы сегодня используют компании, чтобы добиться успеха в высококонкурентной и сложной бизнес-среде, которая может внезапно измениться без малейшего предупреждения.

Об авторе Говард Шульц

В течение 22 лет Говард Шульц был генеральным директором одной из самых знаковых компаний двадцатого века: Starbucks. Когда он начал работать директором по маркетингу Starbucks в 1985 году, в Starbucks было всего 11 магазинов. Когда он ушел из активного руководства в 2018 году, Starbucks насчитывала 28 000 магазинов в 77 странах9.0009 . Благодаря его руководству Starbucks не только пережила финансовый кризис 2007–2008 годов, но и достигла более высоких уровней успеха, чем когда-либо достигала какая-либо кофейная компания.

Шульц родился в 1953 году у родителей, которые так и не закончили среднюю школу. Он вырос в бруклинских проектах. Во время работы водителем по доставке отец Шульца поскользнулся на льду и сломал бедро и лодыжку. В то время семилетний Шульц описал образ своего отца, беспомощного, без медицинской страховки, без работы и без заработной платы, который неизгладимо врезался в его память. Получив степень бакалавра наук в области коммуникаций в Университете Северного Мичигана в 1975 году, Шульц стал первым членом своей семьи, окончившим колледж.

Его первая работа после колледжа была продавцом бытовой техники. Он делал до 50 холодных звонков каждый день и обнаружил подарок за продажи. Половина каждой зарплаты возвращалась на помощь его родителям. Эта позиция по продажам привела к другой позиции по продажам, где одним из клиентов компании был кофейный бизнес под названием Starbucks. В том же году он познакомился со своей женой Шери. Вскоре после этого Шульц был выбран директором по маркетингу Starbucks.

Во время работы в Starbucks Шульц посетил Италию в командировке. Именно тогда он обнаружил страсть к кофейням и вообразил, что эспрессо будет настолько повсеместным, что каждый человек, живущий в Соединенных Штатах, сможет его попробовать. Вернувшись в Соединенные Штаты, он смог открыть один эспрессо-бар, но в конечном итоге это не соответствовало видению Starbucks в то время.

Шульц начал свой собственный кофейный бизнес под названием Il Giornale, который воплотил его мечту. В 1987, Il Giornale купил Starbucks. С 1987 по 2000 год Шульц руководил бурным ростом Starbucks как в Соединенных Штатах, так и во всем мире. В 2000 году Шульц перешел к руководству долгосрочной стратегией в качестве председателя совета директоров. Он вернулся в качестве генерального директора еще на 10 лет, где руководил работой по адаптации к новым обстоятельствам.

Шульц является автором нескольких книг, , включая книгу «Влейте в нее свое сердце» (1999 г.) и книгу «С нуля» (2019 г.). Соавтор книги «Дело не в кофе» (2009 г.).

Сейчас, как соучредитель Фонда семьи Шульц, он работает над тем, чтобы предоставить возможности молодежи и ветеранам. В течение пяти лет он был основным владельцем NBA Seattle SuperSonics. После объявления в 2019 году, что он будет баллотироваться на пост президента на выборах 2020 года, некоторые медицинские проблемы привели к его решению отложить.

На YouTube есть множество видеороликов, в которых Говард Шульц рассказывает о предпринимательстве и лидерстве в бизнесе. Например, он обсуждал возвращение Starbucks на Лондонском бизнес-форуме. У него есть аккаунты в Facebook, Instagram, Twitter и LinkedIn.