Digital проекты: «Итоги года — 2021»: лучшие digital-проекты

Содержание

#001. Картина мира digital-проекта / Хабр

Начинаю потихоньку публиковать избранные параграфы из книжки Управление digital-проектами. Ссылки на следующие части буду потихоньку добавлять в конце материала.

§2. Тонкости делегирования в IT

Возьмем такую задачку: довести сайт до ума.

Нет, я не пошутил с формулировкой. Таких задач — доделать за предыдущими разработчиками — на фриланс-биржах пруд пруди. И несчастные в них периодически вляпываются. Допустим, вы — менеджер, у вас — микрокоманда: дизайнер, программист, аналитик, тестировщик. С которыми вы раньше не работали. И есть еще бизнес-заказчик, не шибко разбирающийся в digital-премудростях, но уже почему-то раздраженный. Он эту карусель оплачивает, если его устроит цена и качество. Понятно, что его в первую очередь интересует деньги и сроки. Ваши действия?

Правильно, бежать! 

А что нас смущает? Запредельная степень неопределенности? Тухлая перспектива? Неуверенность в команде? Непонятки с оплатой? Неадекватный заказчик? Поехали, потом заведешься? Гарантированный геморрой при негарантированном результате?

Давайте мысленно представим, как выглядит картина мира digital-проекта и сколько возни тут вырисовывается.

§2.1 Картина мира digital-проекта

Картина мира Digital-проекта

Итак, в нашей минимальной картине мира сразу получается куча объектов. И с каждым из них дофига делов и неопределенности. Объекты связаны, влияют друг на друга, за всеми приходится следить и что-то делать. Давайте разбираться, пока верхнеуровнево, потом пойдем в дебри.

Заказчик. Бывают два типа заказчиков. Внутренний, когда разработка идет in-house. И внешний, когда проект разрабатывается на заказ. 

Заказчик может быть чертовски сложно устроен: не один человек, а группа (с противоречивыми интересами, требованиями к проекту и даже конфликтами). А еще бывают скрытые агенты влияния, например, у заказчика — жена, с которой он советуется, и ее мнение в итоге будет определять эстетическую сторону проекта. Но вы об этом не узнаете. 

У заказчика определяющая роль. Он формирует концепцию проекта, приоритеты, финансирует весь карнавал. От него, в конечном итоге, зависит все: что бы вы, как менеджер, ни делали, всегда остается шанс упереться в стенку на той стороне. В конечном счете именно заказчик определяет степень успешности проекта. Подробнее о работе с заказчиком поговорим в главе об аккаунтинге.

Деньги. Энергия проекта, без них ничего не получится. Даже если это фановые, волонтерские проекты в свободное время или за долю в будущих прибылях. Тогда деньги не присутствуют в явном виде — источником может стать сама команда. Классика провала: два друга пилили проект вместе, по вечерам, а потом один женился и взял кредит. И все, приоритеты поменялись, разошлись дорожки… 

Различают два ключевых формата работы. Time&Material — оплачивается время, затраченное командой, а задачи можно менять как угодно. И Fixed Price — цена и задачи оговариваются на берегу. У обоих вариантов есть как плюсы, так и минусы. Time&Material переносит риски на заказчика, но работу можно организовать быстрее и гибче. Fixed Price — заставляет разработчика зашивать риски и подстраховку в смету, лишает гибкости и снижает скорость выпуска функций из-за процедуры согласования бюджета, но яснее воспринимается клиентом. Существуют гибридные модели. 

Требования. Постановки задач, технические задания (ТЗ), тикеты, рисунки на салфетках, бэклоги (список всех хотелок, отсортированный в порядке приоритетов)… Управление требованиями, выявление, уточнение, актуализация, расстановка приоритетов занимают массу времени. Рассмотрим подробно работу с требованиями и способы приоритизации в главе 5.

Юридические документы. Бюрократия, это актуальнее для заказной разработки. NDA, договоры, приложения, акты и т.д. Схему документооборота, в том объеме, как она нужна руководителям проекта — разберем отдельно.

Тикет-система. Хранит задачи для команды и статусы по ним. Может быть частью системы управления требованиями или существовать отдельно. Может быть чисто для внутренних нужд команды, а может пускать заказчика внутрь.

Команда проекта. В digital может сжиматься до одного человека, а-ля веб-мастер, и включать в себя заказчика. Либо наоборот: разрастаться, выделяя отдельные функции в роли. Тут и появляется делегирование. Например, менеджер справится с задачами аналитика и тестировщика, но с ростом проекта целесообразно выделить это в отдельные роли. Или программист может админить серверы, если квалификация соответствует. Но как только серверного хозяйства становится много — приходится выносить это в отдельную роль — администратора. Для примера будет такая команда: 

  • Менеджер. Ну тут все понятно, это — вы. Головой отвечаете за проект, работаете в области высоких энергий и мгновенной ответственности за базар. Про вас вся эта книга.

  • Разработчик (программист). Бородатый чувак, который пилит код. Пока без дебрей на чём, бэкенд-фронтенд. Универсальный боец.

  • Дизайнер. В простом случае отвечает за весь визуал и интерфейсы. Хотя пошла мода на специализации UI/UX-дизайнеров и т.д. Подробнее об организации дизайна поговорим в главе 6.

  • Аналитик. Конкретизирует требования. Подробнее об этом поговорим в главе 5, посвященной аналитике.

  • QA (quality assurance, тестировщик). Тестирует продукт. О стратегия организации тестирования еще поговорим.

Поле власти. Что-то типа электрического поля, к которому подключаются менеджерские инструменты, типа “делегирования”. Подробнее про власть разберем в главе 3.

Руководство. Ваш непосредственный руководитель и бизнес-заказчик могут быть разными людьми. С одной стороны, у руководства свои требования и интересы, с другой — у него есть ресурс, который недоступен вам, но полезен проекту. Власть, опыт, переговорные навыки, право закупать оборудование и софт, менять процессы работы и т. д.

Кто для вас главнее — Заказчик или Руководитель, и что делать, если у них противоречивые требования? Например, Заказчик попросил изменить процесс: нарисовать дизайн до аналитики. Можно ли? Да, если согласуете с Руководителем. Приоритет отдавайте Руководителю. При этом никто не против, чтобы клиент был счастлив.

Знания и опыт. Экспертиза команды. То, благодаря чему заказчик обратился к вам, а не к конкурентам. Персональны для каждого члена команды.

Регламенты, правила, обычаи, стандарты отрасли. Документы или принципы, по которым организован рабочий процесс в команде. Формализуют знания и опыт команды. Такие регламенты собираются в корпоративные базы знаний и доступны всем участникам. Что не гарантирует осведомленность или применяемость. 

Инструменты и технологии. Компьютеры и софт, который нужен для разработки другого софта. Навыки владения такими инструментами принято называть Hard Skills.

График загрузки команды. Чтобы спрогнозировать сроки готовности каждой функции, приходится планировать календарную загрузку каждого члена команды и учитывать зависимости задач. Если же вы работаете в мультипроектной среде — приходится учитывать загрузку команды на других проектах. Тут помогут сетевые графики, теория ограничений и метод освоенного объема. Далее мы это разберем.

Проект. Это набор артефактов, в основном — файлов:

  • Код, как правило, в репозитории. 

  • Визуал — макетов, прототипов, гайдлайна и т.д. 

  • Серверная инфраструктура, на которой ведется разработка, тестируется или работает сам проект. 

  • Еще потребуется организовать разноуровневый Доступ и хранение паролей. 

  • Кроме кода и визуала в проекте обязательно есть Данные. Это либо база, либо контент, ради обработки которых проект и затевался. 

  • В развитых проектах код покрывают Тестами и пишут формальные Тест-планы выпуска продукта. 

  • Большинство проектов взаимодействуют с Внешними сервисами. Например, авторизуют пользователей через социальные сети или рассчитывают стоимость доставки товара. Для этого разработчики выполняют интеграцию через API

Наконец, в зрелом проекте обязана быть Документация. Ее главная задача — отчуждение знаний о проекте из голов конкретных исполнителей. Снижает риски.


Этот материал — черновик книги по управлению digital-проектами. Автор заранее приносит извинения за возможные неточности. Любая конструктивная обратная связь приветствуется. Продолжение следует.

#002 — Продолжение

Успешный digital-проект | Eventum Premo

Давайте вместе подумаем, каким должен быть успешный проект Digital-агентства?

Вот некоторые размышления по этому поводу:

Благодаря специальным digital-проектам в социальных сетях, таких как Facebook, Instagram, Snapchat, Vkontakte, cервисах, как Youtube, Vimeo или даже мессенджерах, как Telegram создается большой охват аудитории. Если идея оригинальная и привлекает интерес аудитории — пользователи будут просматривать ролики, участвовать в конкурсах и делиться в своих эккаунтах социальных сетей, таким образом увеличивая общую аудиторию проекта.

В этом смысле организация специальных мероприятий в комбинации с проектами Digital-агентства создает повод или качественный вовлекающий контент, который удобно распространять через социальные медиа. Эффект от мероприятия мультиплицируемая, значительно превосходя охват обычного мероприятия. А у digital-проекта появляется уникальный и настоящий, невиртуальный контент, что всегда ценно.

В этом случае удобно и правильно для Digital-агентства использовать стримы (streams) — прямую трансляцию в режиме реального времени к которой может подключаться аудитория, чтобы следить за происходящим на мероприятии. 

Вот несколько примеров

Презентация самолета Airbus Neo для компании S7 Airlines.

Количество участников мероприятия — 600 человек. Однако, проект прошел в необычном месте — ангаре на краю летного поля. Участники — инфлюэнсоры, лидеры мнений, которые вели трансляции с мероприятия. Мы, как Digital-агентство получили большой охват тизингового и отчетного ролика и, в результате — миллионы просмотров.
http://newandwow.ru/portfolio#!?q=ajax_portfolio&nid=2915

S7 Airlines / Presentation Airbus A320neo from Eventum Premo on Vimeo.

 

Night Flight Show — типичная Digital-кампания в сочетании с ярким мероприятием

Розыгрыш 1000000 миль компании S7 проходил в виде мероприятия на 80 человек, которые участвовали в иммерсивной постановке где непредсказуемым образом выбирались выигрышные номера, чтобы определить победителя. Аудитория стрима и тизинговой кампании — миллионы человек.
http://newandwow.ru/portfolio#!?q=ajax_portfolio&nid=2927

 

S7 / Night Flight Show vol.2 from Eventum Premo on Vimeo.

 

Digital-проект — Лига Чемпионов + Nissan

Коммуникационный проект по поддержке спонсорства компанией Nissan Лиги Чемпионов 2017. Для того, чтобы расширить аудиторию кампании, мы разработали концепцию, вовлекающую не только болельщиков, но и их друзей. Каждый участник мог делиться своими аргументами «за» и «против» футбола. Лицами проекта стали Стиллавин и Вахидов, продвижение осуществлялось посредством digital-каналов и радио. Охват проекта — более 40 млн.
http://newandwow.ru/digital#!?q=ajax_portfolio&nid=2716

Подводя итог
Наиболее перспективный инструмент в арсенале маркетолога — проведение оригинального мероприятия + обеспечение охвата большой аудитории через Digital-проект.

Что такое цифровое управление проектами?

Поскольку организации успешно реализуют только 25 % проектов и 50 % заинтересованных сторон удовлетворены результатами, понимание управления проектами имеет решающее значение, особенно в сфере цифрового опыта.

Начнем с определения управления цифровыми проектами.

Ключевые вынос:

  • Цифровое управление проектами использует инновационные технологии для улучшения процесса управления проектами.

  • Менеджер проекта должен оценивать современные инструменты и программное обеспечение для управления проектами на предмет их актуальности, простоты внедрения и легкости в освоении.

  • Регулярная связь позволяет быстро корректировать курс, если вы заметили отклонение от цели.

Определение управления цифровыми проектами

Управление цифровыми проектами

А) использование цифровых инструментов для достижения целей проекта?

B) надзор за проектом с цифровым активом в качестве результата?

Ответ А.

Методологии управления проектами включают краткосрочные усилия по созданию уникального продукта, услуги или результата. Есть команда, бюджет, сроки и цель. Проект отличается от повседневной деятельности компании тем, что после достижения цели сотрудничество прекращается.

Целью может быть что угодно, включая цифровой продукт. Некоторые примеры включают:

  • Новое программное обеспечение для оптимизации бизнес-процессов

  • Работы по оказанию помощи после стихийного бедствия или стихийного бедствия

  • Объясняющее видео

  • Реконструкция здания

  • Обновление сайта

  • Новая линия одежды

Цифровое управление проектами, с другой стороны, использует инновации в технологии для улучшения процесса управления проектами.

Процесс включает в себя сотрудничество, общение и соблюдение установленных сроков.

5 аспектов управления цифровыми проектами

Давайте изучим пять аспектов управления цифровыми проектами, а именно при создании цифрового опыта. Компания уже провела проверку концепции, и есть экономическое обоснование для реализации этого проекта.

1. Руководитель проекта

Прежде чем приступить к какой-либо работе над проектом, организации необходимо выбрать руководителя проекта. Эта роль является ключевой, поскольку управление проектами обычно включает:

  • Описание масштаба проекта

  • Планирование и управление сроками, ресурсами и бюджетом проекта

  • Делегирование назначений или задач в рамках жизненного цикла проекта

  • Поддержание постоянной связи между командой проекта и клиентом

  • Оценка состояния критического пути проекта в любой момент времени

  • Обеспечение удовлетворенности клиента конечным продуктом или услугой

Учитывая множество аспектов, которые влечет за собой ответственность, существуют особые навыки, которыми должен обладать или быстро овладеть эффективный руководитель проекта. Менеджер должен обладать хорошими навыками общения и тайм-менеджмента, быть открытым для предложений по улучшению процесса или продукта, не жертвуя временем, и знать баланс между микроменеджментом и отсутствием достаточного направления. В этом отношении характеристики традиционного управления проектами по-прежнему применимы к DPM.

В цифровом пространстве руководитель проекта должен оценивать современное программное обеспечение для управления проектами на предмет его актуальности для проекта и простоты внедрения и обучения. Word и Excel больше не являются лучшими в этой области.

Наконец, менеджер должен принять решение о подходе к проекту, таком как гибкий метод или схватка.

2. Планирование проекта

Чтобы начать проект, команда должна установить рабочий процесс с результатами, методологией, инструментами, потенциальными проблемами и графиком.

При создании цифрового опыта жизненно важно знать клиента. После получения информации о клиентах спросите:

  • Как этот продукт или услуга улучшит цифровой опыт клиента? Решит ли это болевые точки?

  • Четко ли мы понимаем, что заинтересованные стороны ожидают от проекта?

  • Есть ли у нас представители всех необходимых задействованных отделов (например, ИТ, маркетинга, продаж, поддержки клиентов)?

  • Какую методологию и процесс документации мы будем использовать?

  • Есть ли у нас график для каждого этапа проекта и крайний срок?

  • Выбрали ли мы подходящую цифровую платформу (например, систему управления контентом, цифровую платформу, систему управления веб-опытом)?

  • Является ли наш рабочий процесс, инструмент или конечный продукт модульным или масштабируемым?

Последний вопрос важен по двум причинам. Во-первых, если методология или инструмент являются жесткими, это может расстроить членов команды на протяжении всего проекта, не достигнув цели цифрового управления проектом. Во-вторых, если конечный продукт не масштабируется, это делает весь проект бессмысленным, поскольку он требует полной переработки продукта.

3. Управление ресурсами

Команда (но особенно руководитель проекта) должна управлять различными ресурсами на протяжении всего проекта. Эти ресурсы:

  • Время. Разделение проекта на небольшие задачи помогает команде придерживаться курса к намеченной дате завершения. Программное обеспечение для управления проектами должно предоставлять уведомления о сроках выполнения задач.

  • Люди — Не все рабочие могут находиться в офисе. Сегодняшняя рабочая сила может находиться в офисе, работать удаленно из дома или в совершенно другой стране. Убедитесь, что у них есть инструменты для совместной работы, необходимые для их совместных заданий.

  • Бюджет. Помимо точного учета времени, инструментов и людей в начале проекта, включите в бюджет непредвиденные препятствия.

4.

Связь

Коммуникация, возможно, является наиболее важным фактором успешного проекта, но это борьба для всех организаций. Хотя способов связи никогда не было так много (например, электронная почта, телефон, текстовые сообщения, видеочат, личное общение), на протяжении всего проекта по-прежнему возникают разногласия. Хотя совершенство в этой области может быть нереалистичным, есть несколько шагов, которые члены команды могут предпринять для улучшения коммуникации:

  • Не бойтесь задавать вопросы, особенно для более сложных проектов

  • Не стесняйтесь давать разъяснения по определенному этапу проекта

  • Предоставление частых обновлений друг другу, руководителю группы и заинтересованным сторонам

Последний пункт ценен, так как он обеспечивает управление рисками и позволяет быстро корректировать курс, если вы заметили отклонение от цели. Программное обеспечение существует для облегчения обзора прогресса с заинтересованными сторонами и клиентами.

Источник изображения: https://sourceessay.com/role-of- Effective-communication-in-business/

5. Тестирование и развертывание

Заключительный этап на временной шкале проекта — развертывание. Прежде чем доставить готовый продукт, команда тщательно протестировала его. Вот еще один момент, когда группам разработчиков и обеспечения качества нужны правильные цифровые инструменты.

Прежде чем передать результат заинтересованным сторонам или клиенту, задайте последний вопрос: выполнили ли мы все требования проекта и удовлетворили ли объем?

Наконец, при предоставлении цифрового опыта ваше программное обеспечение должно быть способно развертываться по всем цифровым каналам.

Оцифруйте управление проектами с помощью Optimizely

Optimizely предоставляет надежное программное обеспечение для управления проектами, которое упрощает проект цифровой среды вашей организации от начала до конца. Функции включают централизованное хранение вашего контента, оценку незавершенной работы в соответствии с рекомендациями бренда и обмен информацией с заинтересованными сторонами и клиентами.

Хотите узнать больше? Свяжитесь с нами сегодня.

Управление цифровыми проектами: процесс управления цифровыми проектами

Поскольку большую часть нашей жизни мы проводим за компьютерами, смартфонами и онлайн-устройствами, популярность цифровых проектов значительно возросла .

Потребность в цифровых проектах и ​​контенте означает, что управление цифровыми проектами становится все более распространенным, и существует потребность в менеджерах цифровых проектов.

Если вам интересно, что именно это означает, и вы хотите узнать больше о процессе управления цифровыми проектами, вы пришли в нужное место.

Итак, приступим.

Но сначала, что такое цифровые проекты?

Что такое цифровой проект?

Цифровые продукты — это продукты, которые разрабатываются и поставляются в цифровом виде.

Давайте разберем это дальше. Проект — это когда ваша организация запускает, улучшает, изменяет или прекращает продукт, функцию или услугу. Если этот продукт, функция или услуга находятся на цифровой платформе, то их можно считать цифровым проектом.

Другими словами, цифровой проект — это индивидуальное или совместное предприятие, которое планируется таким образом, чтобы обеспечить внедрение, преобразование или управление цифровыми операциями и стратегиями.

Какие существуют виды цифровых проектов?

Если вы работаете менеджером цифровых проектов, вы можете работать над множеством различных типов цифровых проектов. Вот лишь некоторые из них:

  • Дизайн и разработка веб-сайтов
  • Разработка программного обеспечения
  • Разработка мобильных приложений
  • Дизайн пользовательского опыта и дизайн пользовательского интерфейса
  • Контент-стратегия
  • Цифровые маркетинговые кампании
  • Проекты по поисковой оптимизации
  • Проекты по поисковому маркетингу

Эти примеры возможных цифровых проектов довольно узки. Такие небольшие проекты вы, вероятно, получите в своей организации в какой-то момент, независимо от того, являются ли такие проекты конечными или непрерывными.

Кроме того, вы можете столкнуться с более крупными и непрерывными проектами. К таким проектам могут относиться:

  • Преобразование процессов . Вас могут нанять для переосмысления бизнес-процессов и реализации проекта преобразования процессов. Благодаря современным технологиям, таким как API и аналитика, такие операции выполняются для снижения затрат, повышения качества и сокращения времени цикла.
  • Преобразование домена . Еще один более крупный проект, который вы можете получить, — это преобразование домена, это может быть возможно в связи с выходом вашей организации в другую отрасль.
  • Преобразование бизнес-модели . Еще один более широкий проект — это когда компании хотят преобразовать всю свою бизнес-модель. Это может потребовать создания ценности для вашей организации новыми способами и представляет собой комплексные проекты, в которых участвуют несколько заинтересованных сторон и бизнес-подразделений.
  • Организационная или культурная трансформация . Как мы упоминали ранее, произошли изменения в поведении потребителей и рост цифровой волны, что привело к тому, что компании стали внедрять культуру инноваций. Такая цифровая трансформация является долгосрочным проектом.

Мы упомянули два основных типа цифровых проектов: узкие проекты и более широкие проекты. Есть определенные факторы, которые играют роль в определении типа цифрового проекта, с которым вам предстоит столкнуться.

Давайте рассмотрим каждый из этих факторов по очереди.

Объем проекта

Объем проекта часто определяет, является ли ваш проект большим или маленьким. Масштаб проекта — это все аспекты проекта, а также то, какие результаты и результаты ожидаются от проекта. Это охват, масштаб и влияние вашего проекта, а также указываются детали вовлеченной работы, ресурсы и те факторы, которые необходимы для признания проекта успешным.

Временные рамки

Вторым фактором, определяющим тип проекта, являются временные рамки проекта. Проекты могут быть короткими, длинными, конечными или непрерывными.

Стоимость

Стоимость или бюджет проекта также является еще одним определяющим фактором. Проекты могут быть относительно дешевыми или очень дорогими. Обычно это зависит от масштаба проекта, временных рамок проекта, а также от того, как он спланирован, организован и расставлен по приоритетам.

Заинтересованные стороны

Говоря о масштабе, количество вовлеченных заинтересованных сторон может определить масштаб проекта и, в конечном счете, определить тип проекта.

Коммуникация

Независимо от того, находится ли ваш проект в одном отделе, в разных отделах, в разных организациях или даже в разных географических точках, можно увидеть по выбранным способам связи.

Процесс управления цифровыми проектами

Теперь, когда вы знаете, что такое цифровые проекты и какие типы цифровых проектов можно реализовать, пришло время поговорить о процессе управления цифровыми проектами.

Хотя цифровыми проектами можно управлять посредством применения различных методологий управления проектами, можно сказать, что некоторые основные шаги являются общими для каждого цифрового проекта.

Краткое примечание о методологиях управления проектами : Методологии управления проектами можно описать как набор принципов, определяющих процессы, которым руководствуется руководитель проекта и его команда при управлении проектом.

Чтобы узнать о наиболее распространенных и популярных методологиях управления проектами, ознакомьтесь с этой записью в блоге о 18 лучших методологиях управления проектами, которые будут использоваться в 2020 году.

Цифровой проект, возможно, похожий на типичный проект, проходит 5 основных этапов или процессов. Эти шаги составляют жизненный цикл проекта.

Хотя обе формы управления проектами могут проходить этапы жизненного цикла проекта, конкретные этапы, которые следуют или проходят каждый из них, могут различаться.

Для цифрового проекта основные этапы любого цифрового проекта можно назвать следующими 5:

  • Первоначальное планирование
  • Обзор
  • Разработка
  • Тестирование и развертывание
  • Обслуживание

Давайте рассмотрим каждый шаг или процесс по очереди.

Начальное планирование

Подобно обычным проектам, планирование также является важной частью управления цифровыми проектами.

Начальный этап планирования жизненного цикла проекта включает в себя изложение и мозговой штурм идеи, лежащей в основе проекта, а также оценку элементов проекта и всех доступных вариантов и возможностей.

Это планирование в конечном итоге приводит к проектному предложению, которое является основным документом в жизненном цикле проекта.

Начальный этап планирования жизненного цикла проекта включает мозговой штурм с клиентом и согласование определенных требований проекта, а также оценку сроков и бюджета.

Вы также будете планировать вместе со своей командой и определять роли и этапы.

Определение объема работ

После начального планирования наступает время выровнять и надлежащим образом спланировать весь проект на втором этапе, который включает в себя дальнейшее планирование на этапе определения объема работ.

На этом этапе вы определите функциональные возможности, требования и структуру, план или дорожную карту того, как вы планируете их получить. Обычно это делается с клиентом и заинтересованными сторонами, которые участвуют в проекте.

На этом этапе составляется подробный план реализации первоначальной идеи проекта, который оформляется в виде надлежащего плана.

В этом также участвуют разные команды. В этом процессе часто участвуют творческие группы, и разрабатывается пользовательский опыт.

Техническое задание — это проектный документ, который выходит на этом этапе жизненного цикла проекта и передается соответствующим заинтересованным сторонам. Техническое задание включает бюджет и первоначальные требования, которые должны быть подписаны заказчиком и организацией, выполняющей проект.

Разработка

На этом этапе жизненного цикла проекта требования проекта и запланированные спецификации проекта передаются команде разработчиков.

Это этап, на котором можно начать реализацию этих планов.

Процесс разработки проекта будет следовать типичной последовательности от бэкэнда к интерфейсу.

Как только команда разработчиков приступает к работе, заинтересованные стороны часто снова привлекаются для пересмотра и доработки в сотрудничестве с клиентом.

По отзывам клиента и заинтересованных сторон вносятся коррективы.

На этом этапе вносятся последние штрихи, чтобы продукт проекта был готов к тестированию и последующему развертыванию.

Тестирование и развертывание

Перед передачей продукта конечному пользователю необходимо выполнить этап развертывания жизненного цикла проекта.

Этот этап процесса включает в себя тестирование продукта, здесь рассматриваются различные варианты использования.

Также осуществляется контроль качества. Это важно до того, как продукт будет запущен для конечного пользователя.

Вы должны убедиться, что все требования и спецификации, которые были первоначально изложены, были успешно реализованы.

После завершения тестирования продукт проекта развертывается и передается пользователю.

Техническое обслуживание

После доставки продукта жизненный цикл проекта не заканчивается, и начинается этап технического обслуживания.

Техническое обслуживание является непрерывным этапом и включает в себя улучшение функциональности, стабильности, а также поддержку пользователей продукта.

Этот этап также включает в себя исправление любых ошибок, которые могут возникнуть.

Это пять этапов жизненного цикла цифрового проекта. Помните, что это всего лишь общий процесс развития обычных цифровых проектов. Этот процесс может отличаться в зависимости от проекта, над которым вы работаете, и детали каждого этапа определенно зависят от отдельных проектов.

Заключение

Вот и все, процесс управления цифровым проектом.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *