Digital агентства 2.0 — Как из конвейера стать бутиковым агентством / hopox corporate blog / Habr

В бизнес модели диджитал-агентств есть проблемы, которые делают этот бизнес не таким прибыльным, как кажется на первый взгляд. Я хочу рассказать о решении, которое все чаще встречается на нашем рынке и обернуть его в методологию под названием Команда Роста (Growth Team). Именно этот подход мы реализовали в hopox.

Являясь со-автором сервиса hopox и евангелистом Agile & Lean Marketing в России, мне повезло общаться с многими веб-студиями и диджитал-агентствами, автоматизировать процесс работы в них. Есть что-то общее в том как сейчас меняются процессы и уже можно говорить о тенденции, но сначала давайте выпишем основные проблемы, которые актуальны для большинства агентств на рынке интернет-маркетинга:

• Низкомаржинальная модель продажи времени сотрудников, завуалировано или напрямую. Большие издержки на заработный фонд, поскольку ежедневная работа агентства это набор проверенных, лучших и однообразных практик, которые спрятаны в сотрудниках, например, настройка директа, создание посадочной страницы, или ведение групп в социальных сетях. “Человеческий фактор” создает проблемы при масштабировании и есть нелинейная зависимость оборота и прибыли основателя.
• Высокомаржинальные заказы уникальны в своей реализации, требуют перераспределения ресурсов, повышенных или отсутствующих компетенций команды, содержат большие риски, не могут быть выполнены с помощью набора проверенных и лучших практик. Например, это работа с большими клиентами, когда все традиционные практики уже применялись, рост замедлился, а заказчик требует еще. В этих примерах линейные/операционные сотрудники могут быть бесполезны.
• Бизнес заказчика не готов к росту за счет интернет-маркетинга. Причины иногда банальные: бизнес не берет трубку или не перезванивает, нет скриптов продаж, процессов, CRM-системы, а бывают и более глубокие: заказчик не знает своей юнит-экономики и не может ответить на вопрос, как дорого обходится привлечение клиента, не знает портрет своего клиента или даже злится в ответ на подобные вопросы. Обучение заказчика может стоить дорого, а попытка залезть в бизнес — оказаться неблагодарной затеей.
• Нет развития для сотрудников и основателей. Применение стандартных практик делает работу рутинной. Часто, со временем эффект “Белки в колесе” меланхолично накрывает весь бизнес.

Как выпрыгнуть из колеса? Как заниматься высокомаржинальными интересными проектами? Как общаться с заказчиком, чтобы иметь возможность подкрутить его бизнес под создаваемые процессы? Как уменьшить долю зарплат в обороте компании и создать масштабируемый процесс генерации нестандартных стратегий?

Разговоры, что будущее digital-агентств за консалтингом идут уже давно. Особенно после отмены комиссии за рекламу в Директ, как еще заработать на директе кроме как на консалтинге?

Я расскажу про решение, которое частично уже применяется на нашем рынке и полноценно применяется на западном. Методология изначально изменила отделы маркетинга в больших интернет компаниях вроде Twitter, Dropbox или SkyScanner, выделив в отдельное подразделение и команду деятельность связанную с ростом метрик продукта и компании в целом. Так впервые появилось понятие Growth Team и должности VP of Growth, Head of Growth и т. д.

В центре методологии — формирование и работа Команды Роста (Growth Team) по тестированию гипотез роста короткими итерациями. Для нашего уха привычней было бы объяснить совмещением Perfomance Marketing плюс Agile. В мировой практике это совмещение сразу трех направлений: Agile Marketing, Lean Startup и Data-Driven Marketing.

Проецируя Команду Роста на интернет-агентства может показаться, что мы создаем антикризисную команду по управлению интернет маркетингом заказчика. Возможно так и есть. Итак, ближе к методологии.

Команда Роста. Принцип работы и этапы внедрения:

1. Формируем Команду Роста вокруг каждого сложного проекта из активных сотрудников различных отделов агентства, набирая в одну команду все необходимые проекту экспертизы. Недостающие в агентстве компетенции можно легко восполнить, призвав эксперта на почасовую работу или по-дружески. Если есть возможность, то в Команде Роста должен быть аналитик (отвечает за данные и метрики по проекту) и технический специалист. В Команде Роста должен быть представитель заказчика, заказчик, а лучше — основатель бизнеса.

2. Задаем время и период встреч Команды Роста, раз в неделю или две. Может быть, даже раз в месяц, зависит от проекта и ресурсов команды, но важно помнить, что длина спринта сильно влияет на скорость роста. Фактически, периодическими встречами мы запускаем Agile Marketing, которые в манифесте утверждает:

• Адаптивные и итерационные кампании вместо объемных и сложных
• Гибкое планирование вместо жесткого
• Реакции на изменения вместо следования плану
• Много маленьких экспериментов вместо одного большого

3. Встреча Команды Роста по планированию действий на ближайший спринт. Если до этого момента в методологии вы ничего особенного не нашли, то сейчас самое время сосредоточиться.

Расписание Встречи Команды Роста

• Фокусировка на целях сложного проекта. Чего требуется добиться в среднесрочной и долгосрочной перспективе в числах: оборот, количество заявок, увеличение среднего чека, увеличение группы в соц. сетях. Также, фокусировка на зависимых метриках, которые влияют на ключевые метрики и цель. Просто следует выписать их и иметь ввиду в следующем пункте. Важно понять, чтобы встречи были продуктивными, необходимо обсуждать и оперировать конкретными метриками и целями в числах. Тут начинается Perfomance Marketing или Data-Driven Marketing.
• Генерация гипотез роста. Всей Командой Роста обсуждаем, какие действия, акции, изменения или дополнения в каналах, в продукте, в скриптах, в интерфейсе, в рекламных слоганах, в маркетинговых инструментах, в портрете клиента и т. д. стоит сделать, чтобы изменить выбранные метрики. Записываем идеи в виде гипотез, они же смарт-задачи, то есть указываем не только задачу, но и ожидаемый эффект для выбранных метрик.
  Эта часть пожалуй самая важная в методологии и является ее зерном, секретным соусом, рычагом эффективности всей методологии. Тут каждый член команды проявляет себя как эксперт. Экспертиза Команды Роста это перемноженная экспертиза всех ее участников. Вести и генерировать гипотезы это искусство, навык, которым можно быстро овладеть. Особенно легко, если есть бэкграунд в консалтинге или коуча. Кстати, бывает так, что встречи превращаются в коучинг сессии для заказчика, если проблемы роста на его стороне.
  Итак, необходимо сгенерировать много разных гипотез, поскольку самые интересные начинаются, когда заканчиваются все очевидные — обычно на втором десятке. Как генерировать эффективные гипотезы можно почитать в книге “Бережливый стартап”. Кстати, большая часть методологии именно из этой книги.
• Выбираем самые эффективные гипотезы. Что такое самое эффективные гипотезы — понятие субъективное, поэтому можно выбирать гипотезы голосованием, на глаз. Важно, что все гипотезы должны быть реализованы и проверены до следующего спринта, поэтому стоит не стоит брать в спринт слишком много гипотез.

В последующих спринтах первым пунктом встречи должны быть выводы по гипотезам прошлого спринта.

4. Реализация гипотез сотрудниками агентства или на аутсорсе. Поскольку ключевым в методологии является консалтинг и основной чек заказчику приходит именно за консалтинг, можно доверить исполнения многих гипотез проверенным партнерам или даже маркетологам заказчика.

5. Сбор результатов. Исполнитель гипотез или аналитик должен собрать результаты тестирования гипотез и соотнести их с ожиданиями.

6. Следующая встреча Команды Роста. Подобной схемой управления консалтингом агентство выстраивает четкие процессы взаимодействия с заказчиком, взаимодействия с ключевыми сотрудниками, взаимодействия с линейными сотрудниками или фрилансерами. Вырабатывается схема работы со сложными и более прибыльными проектами. Фокус прибыли агентства переносится с перепродажи сотрудников на услуги консалтинга и роста бизнеса.

Выгоды для диджитал агентства

• Переход от продажи времени сотрудников к консалтингу, по заданному процессу.
• Снижение зарплатного фонда, часть линейных/операционных сотрудников могут быть заменены работой проверенных фрилансеров;
• Снижение человеческого фактора, поскольку Команда Роста гибкая сущность, где компетенции каждого пересекаются и могут быть легко дополнены;
• Системная работа с большими клиентами и сложными проектами не позволит разрушить цельную работу агентства из-за появления нестандартного, крупного заказчика;
• Увеличение среднего чека от заказчика, за счет фокусировки на крупных клиентах;
• Новая схема работы с заказчиком делает его участником вашей команды. Короткие итерации, близость заказчика и возможность влиять на бизнес позволяет избежать проблем недопонимания, завышенных ожиданий, необоснованных претензий;
• Постоянное обучение заказчика на встречах;
• Пробивание стеклянных потолков в сложных проектах;
• Новый уровень мотивации для сотрудников. Вспомните все выгоды от перехода от waterflow к agile в разработке.
• Постоянное развитие сотрудников.

Не все агентства готовы к переходу к новому виду маркетинга. Можно выделить два типа агентств на рынке. Первый тип легко сравнить с конвейером, который использует сложившиеся, однотипные практики. Этот конвейер готов удовлетворять массовый спрос на интернет-маркетинг, имеет описанные в начале статьи проблемы и чаще всего работает по каскадной модели. Второй тип можно назвать “бутиковыми” агентствами, где решения для заказчика индивидуальны, содержат нестандартные практики и часто используют agile подход.

Переход от первого вида агентства ко второму потребует изменения внутренней философии компании и часто увольнения инертных сотрудников. Самая сложная проблема совместить операционную деятельность отдела маркетинга с фокусировкой на рост. Именно для решения этой проблемы в мировых компаниях со временем разделяют отдел маркетинга и отдел роста. Изначально Команда Роста может состоять из сотрудников отдела маркетинга и уделять тестированию гипотез часть своего времени.

А готов ли рынок, заказчики к такому варианту взаимодействия с агентствами? Наверное, заказчиков тоже можно разделить на два типа, в зависимости от того, к какому типу агентства они обращаются. И тут, скорее всего, первый тип агентств готовит и обучает заказчиков для второго.

Комментарии экспертов рынка:

Андрей Гавриков, генеральный директор в Комплето:

“Мы работаем по данному подходу уже почти 5 лет, до этого мы почти столько же были классической web-студией и seo-конторой.

Пришлось перестраивать бизнес полностью. С таким подходом действительно невозможно работать на конвейере — каждый проект это полное погружение в бизнес клиента.
В среднем, на первичное изучение бизнеса выходит около полутора месяцев: сегментацию целевой аудитории, исследование конкурентов, изучение всего сформированного спроса в интернете, сбора полного семантического ядра, поиска всех точек контакта с ЦА, анализа текущего интернет-маркетинга и продаж.

Команда за это время начинает понимать бизнес клиента, что происходит на рынке. Конечно, не так глубоко, как это понимает сам клиент. Поэтому очень важно, чтобы со стороны клиента был адекватный менеджер проекта, заинтересованный в успехе. Если задачи ставятся в формате «ну вы специалисты, сделайте нам что-нибудь, только не трогайте нас» — это заведомо провал.

После того, как собраны все данные, мы разрабатываем стратегию, а дальше уже начинается этап внедрения.

Команда состоит из аккаунт-менеджера, проджект-менеджера и нескольких специалистов по рекламным каналам. Проджект-менеджеры у нас уровня digital-директоров — выросли из специалистов и знают не на словах, что и как нужно делать, как достигать результата максимально быстро и эффективно. Каждая команда ведет не более 3х проектов.

Проекты мы ведем в Jira. Перепробовали кучу систем и остановились на этой. Перед стартом проекта мы разбиваем его на мельчайшие задачи и подзадачи. Проходят еженедельные планерки. Раньше приходилось делать летучку утром на 5 минут, но сейчас необходимость в этом отпала.

Я вижу, как эта модель становится все более и более популярной на рынке. Это конечно не панацея и ко всем такой подход не применим.”

Алексей Ёжиков, директор по развитию Ruward:

“Если говорить про Ruward, мы пока далеки от упорядоченности управления и роста, хотя целенаправленно работаем над этим с начала 2016 года. Зато, ещё не зная про подход Growth Team, я начал тестировать похожую методику на консалтинговых проектах. В целом он очень перекликается с картиной мира Нассима Талеба, «прилаживанием» и «стратегией штанги», которые я постоянно использую с момента прочтения его «Антихрупкости».

Важный момент, который я уже получил на личном опыте — нельзя объединять в одном лице управление Marketing Team и Growth Team. Несмотря на пересечения, ни в коем случае нельзя делать маркетолога компании, занятого текучкой, главой Growth Team — задачи по тестированию гипотез будут похоронены под рутиной в лучших традициях «сначала делаем срочное, а потом важное».

Вообще же я категорически присоединяюсь к голосам, которые пропагандируют модель устойчивого развития и непрерывного тестирования гипотез.”

Александр Букуров, директор digital агентства «Вебпрактик»:

“Идея команды роста очень нам близка. Проекты, в которых у нас есть свои “команды роста” мы называем «оцифровкой клиента». Они действительно высокомаржинальные и перспективные, но чтобы такая концепция заработала должно совпасть несколько факторов.

Во-первых, сам клиент должен быть готов к непрерывным гибким изменениям. Не на словах на первой встрече, а на деле. На практике часто получается, что «волна преобразований» быстро затухает, ударяясь о реальности компании. А без активного движения, эта концепция не приносит результата: или бежим все или смысла нет. Чтобы изменить эту ситуацию у агентства должно быть достаточно веса и доступ к первому лицу. Нужно действительно менять клиента изнутри, вплоть до глобальных изменений бизнес-процессов и увольнения отдельных сотрудников. Мягко говоря, не все клиенты готовы на это идти. И заходить тут нужно в несколько этапов: в начале дорастить клиента до определенного уровня, заслужить доверие и потом запускать проект оцифровки.

Во-вторых, чтобы такой подход работал в полную силу нужно сильно менять и бизнес-агентства изнутри. Меняются стандарты качества, бизнес-процессы, KPI сотрудников и пр. И все это для сравнительно небольшого количества клиентов на рынке с жесткой конкуренцией.

Вот и приходится пока сидеть на двух стульях. Подсознательно понимаешь, что не прав и нужно идти по пути высокомаржанального бизнеса. Но отбросить старый подход и большое количество клиентов боишься…”

Александр Даценко, исполнительный директор «Клевер Лаб»:

“Использование команд роста – это эволюция в развитии интернет-маркетинга.
Она напоминает этапы развития продавца: сначала он просто продает, потом он начинает думать и учиться на своих ошибках, после ведет блокнот, куда трепетно записывает всю хронологию сделок, далее подключает CRM систему и ip-телефонию и начинает работу над LTV. Дальше только телепортация и прыжки во времени.

Судя по нашей практике — когда бизнес клиента растет, а его владелец начинает целенаправленно заниматься интернет маркетингом, то он постепенно идет от понимания простых инструментов (контекстная реклама, одностраничные сайты, таргет, различные метрики) до внедрения более сложных сервисов – сквозная аналитика, CRM системы, Call Tracking и пр.

Следующий этап – это организация команды роста и эффективная работа над гипотезами роста.

Кто-то начинает привыкать ко всему раньше, кто-то позже. Это то, что мы называем «умный» маркетинг.

Для счастья нужна команда роста, методология Agile Marketing, организация теста гипотез и немного времени. Именно этот подход — следующий уровень интернет-маркетинга”

Александр Коваленко, директор агентства «Бюро корректировки»:

“Переход к такому методу работы с заказчиком ведет к изменениям не только в прибыли компании, но и в работе самого коллектива и руководителя в частности.

Тесная работа заказчика и команды каким-то образом сближает все стороны. Ведь заказчик становится не просто «человек для которого выполняются рутинные задания», а членом команды который наравне генерирует и проверяет поставленные гипотезы. Для заказчика команда агентства становится не абстрактной группой людей, которые «продвигают там что-то», а частью его бизнеса, которая отдает много сил для его бизнеса и роста продаж, прибыли.”

Константин Орешников, Product Manager в Digital Agency Another Point:

“Мы довольно давно столкнулись с нюансами работы с комплексными проектами. То, что в статье называется командой роста, мы используем несколько последних лет. На мой взгляд, это одно из наиболее оптимальных решений как с точки зрения оптимизации затрат агентского бизнеса, так и повышения качества реализованных проектов. В последнее время в работе помогает hopox, сильно упрощает проверку гипотез в силу своей многоканальности.”

Александр Вьюшков, Директор ЛидМашины:

“Нудная и не интересная статья. Хочешь сказать о продукте говори о продукте.”

Digital организация — что это такое на самом деле

Автор:Михаил Слободин,
Гендиректор ОАО «Вымпелком»

Многие из компаний и организаций , которые борются за место под солнцем в очень переменчивом и конкурентном мире, мечтают стать digital

Мечтают повторить успех Facebook или WhatsApp, или Google. Даже мобильные операторы, которые десять лет назад были прогрессивными и инновационными компаниями нового цифрового мира, теперь с завистью смотрят на сегодняшних лидеров digital-мира.

Мобильные операторы все отчетливо понимают, насколько они проигрывают свою борьбу за внимание своих клиентов и как все больше растут угрозы потери всего того, на базе чего они росли и стабильно развивались их доходы. И они хотят стать digital. Снова впрыгнуть в уходящий поезд прогресса. Но сказать о том, что ты digital и по-настоящему стать такого типа организацией — это две огромные разницы. Самое интересное то, что нельзя стать digital для своего клиента и не стать digital внутри. И это не просто электронный оборот или общение с помощью других современных видов коммуникаций типа Slack или других новомодных штучек, это гораздо глубже и шире. Это изменение фундаментальных основ и принципов работы всей организации.

По теме: Большие данные BigData для HR . Как увидеть личность за цифрой?

Ниже привожу отрывок из моего еженедельного “Боевого листка”, который получили все сотрудники нашей Компании 30 августа 2015 года.

Digital-организация  —  что это такое на самом деле

Модное и популярное слово у нас в Компании  —  digital. Сейчас мы все вместе проходим путь в понимании того, что это значит и с чем его едят. И что будет означать движение в этом направлении для каждого из нас, для филиалов, регионов и Штаб-квартиры.

А будет оно означать очень многое. Потому что образцом для нас будут самые современные digital-компании в мире. Со всех точек зрения: и с точки зрения того, как они взаимодействуют с потребителем, и с точки зрения того, как они работают внутри.

И здесь правила построения digital-компании очень просты.

1. Ultimate centralization

Первое — ultimate centralization, или предельная централизация. Digital-компании выигрывают за счет предельной централизации людей, технологий и знаний в одном месте. Распределенные знания не дают такого эффекта, поскольку критически важна критическая масса людей, работающих в одном месте над ключевыми направлениями и проектами. Предельная централизация позволяет минимизировать количество итераций и взаимодействий. При этом связь с реальностью поддерживается на высочайшем уровне за счет того, что вся автоматизация, аналитика и инструментарий позволяют это делать из одного места. Располагая гораздо меньшим количеством ресурсов и гораздо быстрее, чем если бы все это было распределено по территориям.

2. Ultimate automation

Второе — ultimate automation. Предельная автоматизация. Минимум ручного труда и обработки информации. Все, что можно автоматизировать, — автоматизируется, переводится в digital-формат и минимизирует ручной труд, который приводит к ошибкам.

3. Ultimate lean and flat organization

Третье — ultimate lean and flat organization. Предельная легкость и плоскость организации. Это позволяет сократить искажения сигнала между уровнями и позволяет сократить количество итераций и затрат. Особенно для компаний, которые фактически свои услуги оказывают бесплатно. Они обязаны быть легкими. Максимум того, что могут делать другие, а не мы, — должны делать другие. Мы концентрируемся на том, в чем мы сильны, а всё остальное с большим удовольствием и с большей эффективностью сделают наши партнеры.

4. Ultimate concentration

Четвертое — ultimate concentration. Digital-компании концентрируются на крайне ограниченном наборе того, что они предлагают клиенту, но стараются именно это делать очень хорошо, потому что ресурсы сосредоточены по крайне ограниченному набору направлений. При этом даже если направлений несколько, над каждым из них работает своя очень сфокусированная команда.

5. Ultimate simplicity

Пятое — ultimate simplicity. Предельная простота. Все должно быть просто — и для Клиента, и внутри компании, и при взаимоотношениях с партнерами и поставщиками. Это очень тяжело в реализации, но очень много дает, снижая непонимание на каждом уровне. И это дает серьезное снижение нагрузки на всю систему.

По теме:  Ротация кадров, как ключевой инструмент повышения эффективности бизнес-процессов

Если посмотреть на нашу Компанию и оценить по каждому из этих критериев, то можно констатировать: мы критически далеки от того, чтобы быть digital. Но мы будем двигаться в этом направлении. Мы уже двигаемся. Многое из того, что будет происходить в ближайшее время в нашей организации, будет происходить исходя из этих принципов и в этом направлении. Это, безусловно, не произойдет мгновенно и не произойдет безболезненно. Такие трансформации — это всегда непросто и не всегда приятно. Но это позволит обеспечить нашей Компании мощнейшее конкурентное преимущество уже совсем скоро.

В общем, digital is coming…

Содержание важнее, чем форма

Итак, чтобы стать digital, нужно, в первую очередь, работать над содержанием, а не над тем, как это выглядит внешне. И победит тот, кто прежде всего меняет содержание. Победит тот, кто по-настоящему будет ultimate, без компромиссов.

Будьте digital и будет вам хорошо!
Ваш Михаил Слободин

Мест свободных не было, а мысли в голове были — вот и не стал заморачиваться. Как мысли пришли  —  так сразу и записываю.

P.S. Написано в аэропорту Женевы в ожидании вылета в Москву.

Источник

 

Автор публикации

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом.
Присылайте к нам на [email protected].
Все статьи попадут в еженедельную рассылку — обзор отрасли.

Комментарии: 31Публикации: 1709Регистрация: 05-06-2013

Digital агентствo – что это такое и какие услуги предоставляет?

Важно понимать, что агентство не просто выполняет желания заказчика. Например, клиент хочет контекстную рекламу или продвижение в социальных сетях. Обычно агентство объясняет, что продвигаться в интернете с помощью одного инструмента неэффективно, и предлагает свою стратегию. Не потому, что агентство жадное и хочет побольше на вас заработать. Просто использовать для продвижения только один рекламный канал действительно бесполезно.

Важно понимать, что агентство не просто выполняет желания заказчика, а работает на улучшение бизнеса заказчика в целом. Например, клиент хочет контекстную рекламу или продвижение в социальных сетях. Обычно маркетологи объясняют, что продвигаться в интернете с помощью одного инструмента неэффективно и дорого, и предлагают комплексную стратегию. Думаете, все дело в жадности маркетологов и желании на вас навариться? Нет! Наш пример тому доказательство.

Мы давно работаем со сферой недвижимости, продвигаем и улучшаем сайты этой тематики. Один из наших заказчиков — ЖК «Большое Ступино». Заказчик планировал с нашей помощью достичь тех же целей, что и большинство предпринимателей:

1. Увеличить продажи.
2. Увеличить число клиентов.
3. Увеличить прибыль.

Оставалось только понять, как именно это сделать. Компания хотела сделать упор на социальные сети, надеясь таким образом улучшить свою репутацию в интернете.

Мы убедили клиента, что это бесполезно, потому что:

• недвижимость — неподходящая для социальных сетей тематика;
• в случае с этим сайтом SMM не помогло бы, даже будь тематика другой.

Но об этом — ниже, а пока разберем все возможности digital агентства на примере сайта нашего клиента — ЖК «Большое Ступино».

Шаг 1. Анализируем проект

Анализ сферы, бизнеса и конкурентов – первая и самая важная часть работы digital-агентства. От выбранной стратегии зависит успех всей рекламной кампании.

Исследование рынка веб-студий и digital-агентств / Habr

Привет, Хабр! Очень давно я ничего не писал, года два как, но сейчас у нас появился достойный повод. Мы провели большое исследование разных показателей агентского digital-рынка России, опросили и проанализировали данные более 1000 компаний, и вот что получилось из наиболее интересного:

1. Распределение студий/агентств по обороту

Digital-рынок России по-прежнему имеет мелко-дисперсный характер, ни одно агентство из примерно 10 000 действующих игроков (если не учитывать сквозные бюджеты на медиа-закупки) не имеет даже 1% рынка по оборотам. Подавляющее большинство компаний сегмента можно отнести к микро-бизнесу.

2. Распределение по коэффициенту overhead

Точная формулировка вопроса в анкете: «Какой в вашем агентстве коэффициент overhead? Поясним. Если вы выплачиваете за час работы сотруднику 1 рубль (на руки без произвольных налогов), то какая средняя отпускная стоимость этого часа работы будет при продаже конечному клиенту (не включая НДС при его наличии)?»

Это самый тревожный график из всех полученных данных в рамках исследования. Более двух третей агентств работают на рынке с коэффициентом overhead менее трех. Это означает, что общая доля ФОТ (net, на руки) производящих сотрудников в большинстве случаев превышает треть общих расходов компании. Учитывая, что для типового агентства в структуру расходов включаются затраты на ФОТ непроизводящих сотрудников, условно-постоянные расходы, налоги, собственный маркетинг, норма прибыли среднего игрока агентского digital-рынка остается весьма небольшой и колеблется на уровне 5-20%, а значительная часть компаний по-прежнему работает в серой зоне с точки зрения уплаты налогов.

3. А что с поддержкой государства?

Это, по понятным причинам, самый смешной график из всего проведенного исследования, в отличие от всех остальных подобных вопросов процент «воздержавшихся» зашкаливает драматическим образом.

4. Наиболее популярные услуги у агентств/студий

Основные

Более узкие (в нашей терминологии)

5. Самые популярные клиентские отрасли (с точки зрения агентств)

6. Изменение динамики роста спроса.

Данные довольно противоречивые (и графики были нормированы по распределению популярности услуг из соответствующих слайдов).

Рост спроса:

Падение спроса:

7. Количество сотрудников

Тут без сюрпризов:

8. И, напоследок, вопрос в стиле капитана очевидность:

* Полные результаты исследования с некоторыми комментариями и подводками уже опубликованы на сайте Руварда (всего 17 графиков). Надеюсь, наши данные будут полезны =)

почему менеджер проекта ─ это не менеджер продукта — статьи на Skillbox

Есть заблуждение, что менеджер продукта и менеджер проекта ― это один и тот же человек, только называется по-разному. На самом деле нет. У менеджера продукта и менеджера проекта — разные зоны ответственности.

Продукт ― то, что создает компания. Это, например, может быть мобильное приложение. Менеджер отвечает за весь жизненный цикл продукта. То есть за приложение от начала и до конца: за создание и последующее развитие. Создание любого продукта состоит из проектов.

Проект ― это этап создания или развития продукта, он всегда ограничен сроками и бюджетом. Например, есть мобильное приложение, которое работает только онлайн, но компания хочет сделать так, чтобы его можно было использовать без доступа к интернету. Запуск новой большой функции приложения ― отдельный проект, за который отвечает project-менеджер. Он должен собрать команду разработчиков и распределить ресурсы, чтобы уложиться в сроки и бюджет.

Многие думают, что менеджер проекта есть только там, где нужно управлять работой удаленной команды. Это не так.

Менеджер проекта нужен везде, где есть краткосрочный проект с ограниченным бюджетом. Например, на заводе: чтобы открыть новое производство, нужно найти и обустроить помещение, закупить оборудование для работы и обучить сотрудников его использовать. Или, например, чтобы построить дом, нужно найти место, закупить стройматериалы, распределить ресурсы и постоянно контролировать процесс. Вдруг цемента не хватило или кто-то из строителей получил травму, а проект нельзя останавливать ― сроки горят. Но пришел менеджер проекта и решил все проблемы: цемент закупили, замену строителю нашли, процесс продолжается.

Задача менеджера проекта ― все рассчитать и распределить ресурсы так, чтобы минимизировать риски, уложиться в сроки и бюджет, не забыть про качество. Не важно, какой продукт производит компания и где находятся сотрудники. Команда может работать в одном помещении или удаленно из разных стран — все равно нужен менеджер, который правильно организует работу и будет нести ответственность за проект целиком.

Профессия менеджера проектов сложилась в сфере IT, поэтому многие связывают ее только с digital. Но на самом деле project-менеджер может работать в любой сфере: отвечать за процесс создания сайта в веб-студии, за проект по продвижению книги в издательстве, за процесс производства любого товара, за программу лояльности в банке. В общем, сфера не важна. Есть сроки, бюджет и команда, которую надо привести к результату, ― есть менеджер проекта.

С менеджером продукта все наоборот. Принято считать, что такой менеджер связан с производством, например, смартфонов и компьютеров или других «физических» товаров. На самом деле продукт может быть любым: смартфон или мобильное приложение для заказа такси, строительная компания или банк ― везде, где нужна стратегия, нужен и менеджер продукта.

Если менеджер продукта и менеджер проекта ― это две разные профессии, то получается, что ими не может заниматься один человек? Теоретически, может. Но это индивидуально. У менеджера продукта много задач, если он будет брать в работу еще и проекты, то времени может не хватать.

Обычно product-менеджер работает с пользователями, чтобы понять, какие у них потребности. Он продумывает стратегию создания и развития продукта, убеждает команду, что эта стратегия ― то, что надо. Если он возьмется вести проект, то его список задач увеличится вдвое.

Прежде чем предложить что-либо для разработки, менеджер продукта анализирует ситуацию на рынке, отслеживает конкурентов и запросы пользователей. Но это не значит, что менеджер проекта не пользуется аналитикой. Оба анализируют рынок, но у них разные цели.

Цель менеджера продукта ― решить проблемы пользователя и принести прибыль бизнесу. Ему важно сделать так, чтобы продукт получился классным и полезным, и его захотели купить.

Цель менеджера проекта ― решить проблемы заказчика: учесть сроки, бюджет и убедить заказчика, что получится то, что надо.

Из-за того, что менеджер продукта плотно работает с командой, многие думают, будто у него руководящая должность. Это не так. Обычно менеджер продукта не управляет командой, но отвечает за выбор направления движения. Его задача ― придумать, как сделать круто, и убедить команду, что его стратегия будет работать. Команда должна ему поверить и захотеть за ним идти. Для этого product-менеджеру нужны лидерские качества. А вот когда в рамках стратегии появляется проект, — нужно запустить приложение или обновление, то тут задачи команде ставит project-менеджер.

Менеджер проекта отвечает за распределение ресурсов, поэтому можно подумать, что менеджер продукта вообще никак не связан с бюджетом. Но это не так. Менеджер продукта отвечает за весь жизненный цикл продукта. То есть он должен понимать не только, какой продукт понравится пользователям, но и сколько это будет стоить компании. Поэтому для менеджера по продукту важно уметь хорошо считать. Он планирует весь бюджет, а менеджер проекта только получает ограниченную сумму и должен правильно ее распределить.

Итак, подведем итоги. Менеджер продукта создает и развивает продукт или сервис, который понравится пользователям и который купят. А менеджер проекта появляется, когда есть проект с ограниченными сроками и бюджетом и нужно правильно выстроить процесс работы, чтобы добиться результата.

Теперь вы знаете, чем занимается менеджер проекта и как не путать его с менеджером продукта. Тренд последних лет ― отсутствие границ. В том числе и между разными ролями в команде. Менеджер продукта, как и менеджер проекта, должен обладать компетенциями не только в своих сферах, но и во всех смежных областях. Иначе управлять командой и создавать хороший продукт не получится.

Если хотите заниматься IT-продуктом, то вам понадобятся хотя бы базовые знания в UX-дизайне, программировании, управлении проектами. Нужно понимать, как работают методологии управления и как общаться с командой разработчиков на их языке.

Курс «Управление Digital-проектами»

Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания.

• Живая обратная связь с преподавателями
• Неограниченный доступ к материалам курса
• Стажировка в компаниях-партнёрах
• Дипломный проект от реального заказчика
• Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы

Digital-трансформация бизнеса

Аудитория избирательна и невосприимчива к рекламе. Поэтому опыт взаимодействия с брендом играет ключевое значение. Бесшовный контакт, возможность общаться с компанией посредством любого удобного канала, внедрение CRM — вот клиентоориентированность в digital. Если этого нет, до вашего улыбчивого менеджера просто не доберутся. По опыту Улья — одна удобная форма обратной связи может увеличить оборот компании на 80%.

Вспомним Генри Форда. Он построил свою империю на стандартизации и высокой организации. Этот подход актуален по сей день, ведь так можно ускорить бизнес-процессы, сделать их дешевле и, как следствие, повысить прибыль.

Современные технологии дают сотрудникам невиданные ранее возможности: доступ ко всем данным компании и возможность абсолютной мобильности. Улей использует кастомизированную платформу для взаимодействия и общения сотрудников, управления задачами, клиентскими проектами и многим другим. В штате Улья много сотрудников, которые работают удаленно, но это не мешает им быть полностью вовлеченными в жизнь коллектива и рабочий процесс.

Для оптимизации внутренних коммуникаций используют специализированное программное обеспечение — ERP, системы электронного документооборота, CRM, BMPS-системы, UPE-платформы по управлению эффективностью.

Эффективные коммуникации повышают продуктивность компании на 20-25%. Таких показателей можно добиться, сократив временные затраты на поиск и сбор информации, чтение почты и ответы на письма, общение внутри команды, постановку и выполнение задач.

Модель ведения бизнеса при digital-трансформации также меняется. В зависимости от специфики этот процесс может иметь разные масштабы и проходить разными путями. Некоторые компании просто добавляют digital-сервисы к своим традиционным продуктам. Другие же полностью изменяют границы своего бизнеса.

Использование digital-инструментов позволяет компаниям становится глобальными, хотя физически они могут быть локализованы в одном месте.

Карта digital-трансформации не может быть линейной, ведь все процессы — индивидуальны, а работа над каждым витком изменений может проводится в несколько итераций. Более того, последовательность процессов зависит от целей конкретной компании. В алгоритм могут быть включены также дополнительные этапы, вся специфика определяется персонально.

Результат успешной оцифровки – не создание новой организации, а реструктуризация, нацеленная на использование преимуществ всех доступных активов. Это путь, требующий особых навыков и опыта; пройти его самостоятельно — трудная задача. Команда Улья станет надежным соратником в вашей digital-трансформации.

Что такое digital business | Альянс Свободных Предпринимателей

Для кого-то digital-бизнес — это автоматизация бизнес-процессов, кто-то обозначает работу в социальных сетях и с облаками digital-бизнесом. В этой статье мы рассмотрим вопрос, что такое цифровой бизнес и какие инструменты стоят на службе бизнеса.

Что такое digital-business

Цифровой бизнес — это объединение физических и цифровых ресурсов бизнеса, стирание границ между людьми и процессами с целью выполнения задач бизнеса.

Цифровые ресурсы помогают бизнесу увеличивать прибыль, привлекать новых клиентов и увеличивать лояльность клиентов по отношению к компании.

Бизнес уже не может игнорировать цифровые технологии и не использовать их, ведь инструментов уже достаточно много для того, чтобы уметь взаимодействовать с потребителями посредством новых технологий, особенно это касается бизнеса, который взаимодействует с конечным потребителем.

Цифровые технологии в бизнесе

Говоря о цифровой бизнес-модели, стоит отдельно отметить, какие технологии может использовать малый бизнес для своей главной цели — извлечения прибыли.

Конечно, те компании, которые используют цифровые технологии в бизнесе, более успешны и конкурентоспособны, чем те, кто отстает. Но даже те, кто использует digital для бизнеса, не всегда делают это в  полной мере, ведь кто-то полностью интегрировал IT в свой проект, а кто-то лишь частично, использует всего лишь некоторые инструменты.

Чтобы определить инструментарий, который используют компании, следует понимать, какие бизнес-задачи нужно решить. И можно выделить основные сферы:

1. Взаимодействие с клиентами и улучшение качества обслуживания клиентов.

— Понимание клиента. Различного рода системы для сбора клиентской информации, которая может рассказать о клиенте все: географию, пол, возраст, интересы. Это такие инструменты как статистика социальных сетей, данные GoogleAnalytics, Яндекс.Метрика. Эти данные позволяют настраивать рекламные кампании, помогают грамотно взаимодействовать с клиентами, давая им только то, что им нужно на данном этапе. Также эти данные позволяют понимать целевую аудиторию, выявлять потребности, чтобы продавать больше и качественно обслуживать клиентов.

— Использование программ и сервисов. Мобильные приложения, цифровые презентации, социальные сети — все это те инструменты, которые помогают выстраивать взаимоотношения с клиентами и создают дополнительные каналы для коммуникаций.

— Создание точек для взаимодействия с клиентами — те же социальные сети, чат-боты и Google-формы — инструменты,  которые создают дополнительные каналы для взаимодействия с клиентами. Клиенты могут отправлять отзывы и предложения, жалобы. Видя, что бизнес не прячется, а заботится о своей репутации, клиенты начинают больше доверять компании.

2. Процессы внутри компании 

Работая над преобразованием внутренних процессов компании с помощью digital инструментов, то есть осуществляя цифровое управление бизнесом, компания получает видимые преимущества.

— Автоматизация. Наиболее рутинные участки производства продукта, работы с клиентами можно доверить автоматизированным процессам и высвободить время сотрудников для решения других задач. Такие инструменты как электронная рассылка, сбор заявок, лидов, служба поддержки через чат-бота, автоматическое оповещение клиентов — все это можно осуществлять с помощью цифровых инструментов.

— Режим удаленной работы. Все документы и рабочие материалы собираются, группируются и хранятся в электронном виде, значит, нет необходимости сотрудникам ходить в офис и проводить здесь весь день. Ведь всю работу можно выполнять удаленно. Так компания может экономить на заработной плате сотрудников, на содержании офиса, оргтехники, оплату интернета и телефонной связи, а также находить лучших специалистов  в своей сфере по стране и работать с ними.

— Управление бизнесом. Руководители, использующие цифровое управление в бизнесе, получают статистические данные из разных источников относительно всех процессов своего бизнеса, а значит, могут принимать решения, основываясь на этих данных, улучшать все процессы бизнеса. Таким образом, с помощью статистических данных измеряется эффективность тех или иных управленческих тактик и меняется тактика в зависимости от результатов.

Таким образом, digital-технологии в бизнесе — это наше настоящее, без которого немыслим уже бизнес. Ведь те компании, которые стремятся быть клиентоориентированными, уже создают дополнительные источники и каналы связи с клиентами, оптимизируют бизнес-процессы внутри компании, становятся более успешными и конкурентоспособными, потому что идут в ногу со временем.

Создать свой доходный онлайн-бизнес — мечта многих. Но 95% предпринимателей никогда не дойдут до своей цели, потому что попадут в «ловушку» и не смогут оттуда выбраться…

Чтобы этого не случилось, приходите на бесплатный онлайн-мастер класс «Система стабильных интернет-продаж знаний и услуг, которая принесла уже более 0,5 млрд. выручки» и узнайте как получать максимум клиентов и продаж, не сливая бюджет на рекламу.

__________________________________________________________________________________________
Статья оказалась полезной для вас? Кликайте «Мне нравится»!

Строить бизнес «на коленке» — не самая лучшая идея. Для успешного старта или развития нужна стратегия, а чтобы ее создать, нужно четко ответить на многочисленные «что?», «кто?», «как?» и «зачем?». Именно эти вопросы решаются в процессе бизнес-моделирования.

Читайте прямо сейчас статью «Что такое бизнес-модель».