почему в нашей компании нет менеджеров / Хабр
Перевод статьи Джейсона Фрида (Jason Fried) «Why I Run a Flat Company». Джейсон — один из основателей компании 37signals и соавтор книг «Getting Real» и «Rework».
Несколько месяцев назад в компании 37signals, которую я возглавляю, случилось необыкновенное событие: мы расстались с одним из наших сотрудников. Казалось бы, что в этом необычного? Но дело в том, что в нашей компании подобное происходит крайне редко. За 11 лет работы мы потеряли всего лишь пять человек, причем один из них вернулся к нам семь лет спустя.
Удивителен даже не сам факт того, что мы расстались с нашим сотрудником. Удивительна причина нашего расставания: нас не устраивал уровень его карьерных амбиций. Причем проблема была вовсе не в их отсутствии: напротив, он хотел гораздо больше, чем мы могли ему дать.
Сотрудница, о которой пойдет речь (это была женщина), в течение трех лет работала у нас инженером технической поддержки, и всё это время показывала превосходные результаты.
Казалось бы, что плохого в таком желании? Целеустремленные сотрудники, добровольно стремящиеся к большей ответственности, — разве это не мечта любого предпринимателя? Нередко компании просто из кожи вон лезут, лишь бы придумать новую должность или новый набор должностных обязанностей для того, чтобы заинтересовать и мотивировать своих работников.
В нашей компании всегда было несколько другое отношение к карьерному росту. Мы не сторонники так называемого вертикального роста, когда человек постепенно дорастает до менеджерской позиции, затем до руководителя подразделения и спустя несколько лет становится вице-президентом компании. Мы нацелены на горизонтальный карьерный рост
, когда сотрудники изучают свою предметную область на всё более глубоком уровне и становятся высококлассными специалистами.
Мы нанимаем людей, которые хотят стать мастерами своего дела: дизайнеров, которые хотят стать отличными дизайнерами (а не арт-директорами) и разработчиков, которые хотят стать классными программистами (а не менеджерами над программистами).Вместо того, чтобы поощрять сотрудников повышением в должности (а более высокая должность чаще всего оказывается руководящей, и человек начинает заниматься административными задачами, а не своим любимым делом), мы поощряем сотрудника новыми, более сложными задачами в рамках его компетенции. Еще в наборе поощрений у нас есть зарплаты, которые значительно выше рынка, дополнительный выходной каждую неделю в летние месяцы, и достаточно либеральная политика по отгулам.
Схема горизонтального роста превосходно работала не один год, но с ростом компании (сейчас у нас уже 26 сотрудников) начала давать сбои. Многие предприниматели знают, что как только бизнес дорастает до определенного размера, его владельцу приходится думать о вещах, о которых он раньше и не задумывался.
Когда мы выстраивали свою компанию, мы стремились не только обходиться как можно меньшим количеством сотрудников, но и придерживаться горизонтальной организационной структуры. Под горизонтальной структурой я подразумеваю отсутствие иерархии: у нас в штате восемь программистов, но нет техдиректора. У нас пять дизайнеров, но нет арт-директора. Наш отдел техподдержки состоит из пяти человек, но и они работают без выделенного менеджера. Директора по маркетингу (как и отдела маркетинга в целом) у нас тоже нет, но это уже совсем другая история.
Дело в том, что мы не можем себе позволить содержать людей, которые не делают видимой работы. Каждый наш сотрудник напрямую участвует в создании продуктов: технические писатели пишут документацию, дизайнеры разрабатывают интерфейсы, программисты пишут код, а системные администраторы следят за тем, чтобы серверы были в добром здравии. Мы не видим нужды в менеджерах-посредниках, вся работа которых заключается в том, чтобы говорить другим людям, что им делать.
Пару раз мы экспериментировали и повышали рядовых сотрудников до менеджеров. Иногда это приносило пользу, а иногда и нет. Но в целом статистика показала, что команды, которые работают сами по себе, показывают лучшие результаты, чем команды, во главе которых стоит менеджер. И в тех случаях, когда работа команды требует организации и управления, мы стараемся делать так, чтобы команда была самоорганизующейся.
Так, однажды мы наняли выделенного менеджера для управления нашим отделом техподдержки. В его обязанности входило просматривание саппортных тикетов, отслеживание вежливого тона в переписке с клиентами и контроль за скоростью ответов на запросы клиентов. Иногда менеджер сам брался за переписку, но все же основной его задачей было приглядывать за работой отдела и улучшать ее.
В итоге никакой реальной пользы от привлечения этого менеджера мы не увидели, и его пришлось уволить. Проблема была не в нем самом (это был отличный парень, прекрасно разбиравшийся в управлении людьми, и мы помогли ему найти другую работу).
Проблема была в том, что этой команде менеджер был не нужен: она прекрасно работала безо всякого руководства. Но изначально мы этого не знали, и именно поэтому решились на такой эксперимент. К тому же, мы планировали расширять этот отдел и поэтому думали, что организационная структура ему не помешает: ведь чем больше команда, тем более необходимой становится жесткая структура в ней.
Но благодаря этому эксперименту мы поняли, что жесткое назначение менеджера и создание вертикальной иерархии — не единственный способ организовать работу команды. Гораздо более интересный вариант — сделать команду самоорганизующейся. В итоге, сейчас в нашем отделе техподдержки нет менеджера, но зато есть переходящая должность тимлидера: каждую неделю один из сотрудников отдела берет на себя организационные задачи, а спустя неделю его сменяет кто-то другой.
Огромное преимущество такого подхода в том, что он позволяет избавиться от вечного непонимания между менеджерами и исполнителями, когда ни те, ни другие толком не представляют, что происходит по другую сторону баррикад.
В нашей ситуации каждый сотрудник знает, что вскоре ему самому придется оказаться в кресле руководителя, поэтому к своему текущему руководителю он относится с большим пониманием. Это напоминает мне высказывание американского философа XX века Джона Ролза (John Rawles): «Самый справедливый свод правил — тот, с которым согласится каждый человек, не зная заранее, какой властью он будет наделен». Возвращаясь же к эффективности нашей команды — такая «карусель» оказалась чрезвычайно полезным приемом: команда стала работать гораздо слаженнее, и клиенты были довольны как никогда.
Еще один урок, который мы извлекли из этой истории, заключается в следующем: отсутствие горизонтального роста может попросту навредить команде. Если в вашей команде есть несколько амбициозных людей, желающих стать менеджерами в классическом смысле, и вы повышаете до руководящей должности только одного из них, то остальные сотрудники будут чувствовать себя в тупике. А возможность горизонтального роста позволяет каждому члену команды развиваться, никому не мешая и ни с кем не конкурируя.
А что же случилось с нашей сотрудницей, которой стало тесно на ее должности? Мы решили не повышать ее до менеджера, и она ушла из компании. Конечно, увольнение человека — неприятное событие и для сотрудника, и для компании. Но как владелец бизнеса, я должен думать на долгую перспективу. Повышать человека до руководящей должности только потому, что он вырос из своих текущих обязанностей, неразумно. Добавление менеджера в команду недвусмысленно говорит о том, что вы отказываетесь от горизонтальной организационной структуры и начинаете выстраивать классическую иерархическую лестницу. Мы пока не готовы к такому развитию событий (и, надеюсь, никогда не пойдем этим путем).
В конечном итоге история нашей героини закончилась хорошо: она не нашла себе новую работу, но зато организовала собственный бизнес. Теперь она сама себе начальница, и ее дела идут отлично. Со своей стороны мы дали ей несколько ценных советов по ведению бизнеса и помогли ей в раскрутке ее продукта. В итоге все остались довольны.
Книга 37 сигналов «Геттинг рил»
Наряду с многочисленными заметками Джоуэла Сполски всякому дизайнеру-разработчику стоит читать ещё и книгу «37 сигналов» под названием Getting Real. Несколько цитат:
You’re faced with a tough decision: how many messages do we include on each page? Your first inclination may be to say, «Let’s just make it a preference where people can choose 25, 50, or 100.» That’s the easy way out though. Just make a decision […] Yes, you might make a bad call. But so what. If you do, people will complain and tell you about it. As always, you can adjust.
Of course we don’t fault people for making requests. We encourage it and we want to hear what they have to say. Most everything we add to our products starts out as a customer request. But, as we mentioned before, your first response should be a no. So what do you do with all these requests that pour in? Where do you store them?
How do you manage them? You don’t.Just read them and then throw them away.
Just read them and then throw them away.If you are trying to decide between a few people to fill a position, always hire the better writer. It doesn’t matter if that person is a designer, programmer, marketer, salesperson, or whatever, the writing skills will pay off. Effective, concise writing and editing leads to effective, concise code, design, emails, instant messages, and more […] Good writers know how to communicate. They make things easy to understand. They can put themselves in someone else’s shoes. They know what to omit. They think clearly. And those are the qualities you need.
Too many apps start with a program-first mentality. That’s a bad idea. Programming is the heaviest component of building an app, meaning it’s the most expensive and hardest to change. Instead, start by designing first. […] Another reason to design first is that the interface is your product. What people see is what you’re selling.
…Context is more important than consistency. It’s ok to be inconsistent if your design makes more sense that way. Give people just what matters. Give them what they need when they need it and get rid of what they don’t. It’s better to be right than to be consistent.
Курсивом я заменил то, что в оригинале было жирным. Книгу можно почитать бесплатно у них на сайте. Это как НЛП: если начать считать это библией и следовать с точностью до буквы, то можно немного сойти с ума. Нужно просто знать, что есть и такой подход и иногда смотреть на вещи с такой стороны.
Самая близкая мне идея — это, конечно, design first. Ребята, которые так думают, делают Тайм машину. А ребята, которые думают, что сначала надо написать код, а уж потом рисовать интерфейс, на полном серьёзе пишут, что Тайм машина — это клон того, что в Винде называется «Предыдущими версиями».
Кроме того, книга меня окончательно убедила в том, что в следующем e2 не будет трекбеков, кросс-поста в Же-же, плейлиста и древовидных тегов.
Заметка изначально опубликована под названием «Ближе к реальности», но переименована 9 июля 2021
37signals — Работа в 37signals
Работа в 37signals
Ознакомьтесь с нашими текущими вакансиями, зарегистрируйтесь, чтобы получать уведомления о будущих вакансиях, и узнайте, каково это работать здесь.
Извините, сейчас у нас нет вакансий.
Подпишитесь на уведомления
Если вы хотите получать уведомления о вакансиях, зарегистрируйтесь ниже или скачайте RSS-канал. Мы никогда не будем делиться вашей электронной почтой или использовать ее для каких-либо других целей.
Кто мы
Эклектичная команда, объединенная любознательностью и стремлением создавать действительно отличные продукты.
Мы полностью удаленная компания без штаб-квартиры. Мы коллективно рассредоточены по десяткам городов на разных континентах. Каждый волен жить и работать там, где он хочет.
У нас самый широкий спектр географических особенностей, образа жизни и интересов, но мы все здесь для того, чтобы делать исключительную работу, создавать удивительно новые, простые продукты, экспериментировать, обращать внимание на детали, правильно относиться к людям, говорить правду, учить , отдавайте и продолжайте учиться.
Вот уже 24 года мы ведем серьезный и прибыльный бизнес, который приносит больше денег, чем тратит. Мы полностью независимы, самофинансируемы и не отвечаем ни перед кем, кроме самих себя и наших клиентов. Помимо Basecamp и HEY, мы изобрели среду программирования Ruby on Rails и написали ряд пользующихся спросом и влиятельных книг.
Кто ты
Рок-звезда? Проходить. Дружелюбный и рассудительный? Давай поговорим.
В общих чертах, менеджеры One преуспевают в 37signals. Если вы считаете себя страстным учеником, добросовестным работником и вдумчивым, добрым, поддерживающим человеком, вы можете найти здесь свой дом.
Мы не придаем независимого значения тому, откуда вы родом, где вы живете, где вы работали раньше, где вы учились, окончили ли вы школу или бросили ее, а также насколько хорошо вы учились или не учились. Нам важно, кто вы сегодня, кем вы будете завтра и что вы можете сделать сейчас.
Каково здесь работать
Спокойная обстановка, не отвлекающая внимание, где вы можете работать наилучшим образом.
Мы прилагаем все усилия, чтобы каждый сотрудник получил свободу, инструменты, доверие и поддержку для достижения наилучших результатов в своей карьере. Вот почему так много людей, которые работают в 37signals, остаются в 37signals.
Мы уважаем право каждого на участие в политическом самовыражении и активности, но мы избегаем политических дебатов в наших внутренних системах связи. 37signals как компания также публично не высказывается по политическим вопросам, за исключением тем, непосредственно связанных с нашим бизнесом. Вы должны быть в мире с обеими этими позициями.
Мы ценим спокойную компанию и обдуманные, согласованные усилия. У вас будет меньше совещаний, почти нет электронной почты и гораздо меньше отвлекающих факторов, чем вы привыкли. 8-часовой рабочий день и 40-часовая рабочая неделя — это достаточно времени для отличной работы, так что это все, что мы ожидаем.
Потребуется некоторое время, чтобы привыкнуть, если вы погрузились в культуру ASAP, но через некоторое время вы будете удивляться, как вы работали по-другому.
Мы работаем небольшими независимыми группами, как правило, по 6-недельному циклу. Все сотрудники 37signals участвуют в программе Everyone On Support каждые несколько месяцев, а два раза в год мы все собираемся в Чикаго, чтобы работать и играть вместе. Прочтите наш справочник для сотрудников, чтобы узнать больше о работе в 37signals. Обязательно ознакомьтесь с преимуществами и льготами. Спойлер; они великолепны .
Мы с нетерпением ждем знакомства с вами. Спасибо за проверку нас.
37signals — Книги 37signals
37signals — Книги 37signalsПомимо создания Basecamp и HEY, мы пишем книги о том, чему научились, управляя собственным бизнесом. Они полны практических советов, которых вы больше нигде не найдете.
Shape Up
Shape Up предназначен для групп разработчиков продуктов, которые испытывают трудности с поставкой. Написанная новаторами из Basecamp — одного из самых крупных и давно работающих приложений «программное обеспечение как услуга» — книга дает командам инструменты для устранения рисков и неизвестных факторов на каждом этапе процесса разработки продукта.
Книга Shape Up, полная поучительных идей, поможет вам избавиться от «лучших практик», которые на самом деле не работают, глубже задуматься о правильных проблемах и приступить к реализации значимых проектов, которые ваша команда сможет отпраздновать.
- Купить печатное издание
- Читать онлайн
- Скачать PDF
На работе не должно быть безумия
Хаос не должен быть естественным состоянием на работе. Беспокойство не является предпосылкой для прогресса. Сидеть на совещаниях весь день не обязательно для успеха. Все это извращения работы — побочные эффекты сломанных моделей и «лучших» практик. Эта книга лечит пациента, призывает к ложным лекарствам и выступает против ритуальной траты времени, которая заразила методы работы людей в наши дни.
- Амазонка
- Книги Apple
- Барнс и Ноубл
- Индивидуальный
- Крыльцо
ПЕРЕРАБОТКА
Бестселлер New York Times! Большинство книг по бизнесу дают вам один и тот же старый совет: напишите бизнес-план, изучите конкуренцию, ищите инвесторов и прочее.
Если вы ищете такую книгу, поставьте ее обратно на полку. ПЕРЕРАБОТКА — идеальный учебник для всех, кто когда-либо мечтал сделать это самостоятельно. Предприниматели, владельцы малого бизнеса и художники, которые не хотят голодать, найдут на этих страницах ценные советы.
- Амазонка
- Книги Apple
- Барнс и Ноубл
- Индивидуальный
- Крыльцо
УДАЛЕННЫЙ
Офис не требуется. В качестве работодателя , ограничение найма в вашем регионе означает, что вы не получаете лучших людей, которых можете. Будучи сотрудником , ограничение поиска работы компаниями, находящимися в пределах разумного расстояния до работы, означает, что вы работаете не в лучшей компании, на которую способны. REMOTE показывает как работодателям, так и сотрудникам, как они могут работать вместе, удаленно, с любого стола, в любом месте, в любом месте, в любое время и в любом месте.